Общая характеристика ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский"

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Общая характеристика ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

2. Управление ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.1 Организация управления ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.2 Труд руководителя в организации

2.3 Технология принятия и организации исполнения управленческого решения на ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.4 Стиль управления комбинатом

Заключение

деловой финансовый управленческий общение

Введение

Преддипломная практика является важным этапом подготовки высококвалифицированных специалистов в области экономики и управления предприятием.

Целью данной практики является закрепление теоретических знаний, приобретение и развитие практических навыков и опыта самостоятельной работы по профилю получаемой специальности.

Задачи практики:

- изучение правовых, организационных и финансово-экономических аспектов деятельности предприятия (организации);

- формирование навыков проведения исследований в области экономики и управления предприятием;

- изучение системы управления предприятием и оценка ее эффективности;

- формирование навыков определения функционирования и развития предприятия и разработки предложений по их разрешению;

- развитие знаний, опыта и умений в области проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- формирование навыков эффективного делового общения и соблюдения норм деловой этики;

- сбор, обработка и анализ данных для выполнения дипломной работы по выбранной студентом теме.

Базой практики является ОАО «Агрокомбинат Дзержинский».

Результатом прохождения практики явился отчет по преддипломной практике, где в полной мере отражены все разделы программы практики.

1. Общая характеристика ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» - одно из крупнейших предприятий Беларуси. Это высокотехничное производство замкнутого цикла, в котором сосредоточено выращивание птицы, начиная от получения собственного инкубационного яйца до реализации готовой продукции в собственной торговой сети.

ОАО «Агрокомбинат 'Дзержинский» создано в 2004 году в результате присоединения семи сельскохозяйственных предприятий СПК «Пятигорье» (2004), ОАО «Рыбное хозяйство «Хотово», ОАО «Фанипольагротранс» (2005), СПК «Искра-Агро», СПК «Фалько-2003», ОАО «Молочник», ОАО «Негорельский КПХ», СПК «Правда-Агро» (2008) к ОАО «Дзержинская бройлерная птицефабрика». Идея объединения принадлежит нынешнему министру сельского хозяйства и продовольствия страны Семену Шапиро, который возглавлял общество с 2004 по 2008 год. Ныне генеральным директором является Леонид Заяц.

Отметим, что Агрокомбинат первый в системе РО «Белптицепром» получил сертификаты соответствия на интегрированную систему менеджмента на производство и хранение мяса цыплят-бройлеров СТБ ИСО 9001-20о1; НАССР (СТБ 1470-204); СТБ ИСО 1401-2005 и СТБ 18001-2005.

Внедрение передовых технологий, нового оборудования, высокой культуры производства и использование полноценных кормов позволяют увеличивать объем производства мяса птицы при снижении себестоимости выращивания птицы.

Ассортимент выпускаемой продукции постоянно обновляется. Производится более 300 наименований изделий из мяса птицы. Широкое развитие получила фирменная торговля, в состав которой входит более 40 предприятий. Фирменные магазины успешно работают в Фаниполе, Минске, Дзержинске. Поставлена задача иметь собственные фирменные магазины во всех областях республики. Торговля дает ежегодную прибыль более чем в 5 млрд. рублей. Практически вся выпускаемая продукция продается в Беларуси.

В 2009 году агрокомбинат «Дзержинский» завершил строительство нового инкубационного цеха стоимостью 6,4 млрд. рублей. Работы велись в основном за счет собственной прибыли предприятия.

Строительство нового инкубационного цеха связано с наращиванием объема производства мяса бройлеров. Мощность цеха составляет 19,9 млн. штук яиц в год, что на 5 млн. штук больше, чем было до сих пор. За счет применения новых технологий вывод цыплят увеличится на 79%. В цехе установлено бельгийское оборудование.

На базе ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» успешно внедрен процесс глубокой переработки сельскохозяйственной продукции и создан практически полный производственный цикл - то, к чему должны по возможности стремиться крупные хозяйства республики.

Агрокомбинат «Дзержинский» является одним из передовых хозяйств Минской области и страны. По итогам работы в первом полугодии текущего года агрокомбинат произвел валовой сельхозпродукции на сумму 49,8 млрд. рублей (69,7% от производства по Дзержинскому району).

Агрокомбинат «Дзержинский» был создан на базе птицефабрики и объединяет сегодня несколько хозяйств, включая в себя около четверти земель района. По словам специалистов, использованный подход укрупнения сельхозпредприятия совместно с внедрением глубокой переработки продукции, использованием современных технологий дали положительный результат: растут производство и реализация продукции, а также заработная плата. Созданная структура позволяет в случае необходимости децентрализировать комбинат без проблем.

На будущий год ставится задача увеличить данный показатель до 35 тыс.т. Для этого предприятию необходимо расширить производственные мощности (построить не менее 50 птичников), а также земельные площади для получения необходимого количества зерна. Поэтому на агрокомбинате продолжается присоединение убыточных хозяйств и ведется полномасштабная реконструкция. В текущем году предприятие закупало зерно в хозяйствах республики, но в будущем эту задачу будет решать собственными силами. Около 80% комбикормов для скота и птицы производится на собственном заводе.

Агрокомбинат "Дзержинский" объединяет птицефабрику, три сельхозпредприятия, охотничье и рыбное хозяйства. Получаемая прибыль позволяет технически переоснащать присоединенные предприятия и развивать их. По сути, это настоящий агропромышленный холдинг, структура которого способствует повышению эффективности производства в каждом подразделении.

Объем инвестиций на ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» в 2008 году составил 36,5 млрд. рублей. Инвестиции направлялись на развитие материальной базы входящих в структуру ОАО сельхозорганизаций, присоединенного молочного и комбикормового заводов, в развитие птицеводческого производства, расширение фирменной торговой сети, и ряд других проектов. В частности, предприятие построило новый инкубационный цех, начало внедрение системы клеточного содержания птицы, вело реконструкцию цеха переработки птицы. Инвестирование ведется в основном за счет собственных средств предприятия.

На сегодня птицефабрика агрокомбината имеет самую низкую себестоимость производства мяса птицы в республике и наивысшие показатели по среднесуточному привесу бройлеров (58,2 г по итогам года). Индекс продуктивности по итогам 2008 года составляет 338 единиц. Производство мяса птицы в живом весе в 2008 году составило 26,4 тыс. т и возрасло по сравнению с 2007 годом на 8,2%.

ОАО «Агрокомбинат 'Дзержинский» создано в 2004 году путем присоединения к Дзержинской бройлерной птицефабрике сельскохозяйственного производственного кооператива «Пятигорье». В 2005 году к ОАО были присоединены ОАО 'Рыбное хозяйство 'Хотово' и ОАО 'Фанипольагротранс', в 2007 году - сельхозкооперативы 'Правда-Агро', в январе 2008 года 'Фалько-Агро', 'Искра-Агро', а также ОАО 'Негорельский комбинат хлебопродуктов' и ОАО 'Молочник'.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Агрокомбинат Дзержинский».

Таблица 1.1 Показатели деятельности ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

Наименование показателя	2007	2008	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объем произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки, млн. руб.	157654	222514	64860	141,14
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.	165173	218845	53672	132,49
Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.	36382	48546	12164	133,43
Чистая прибыль, млн. руб.	38507	49936	11429	129,68
Среднесписочная численность работников, чел.	1895	2195	300	115,83
Фонд заработной платы на одного работника, млн. руб.	14,8	16,6	1,8	112,16
Производительность труда на одного работника, млн. руб.	83,2	101,4	18,2	121,88
Затраты на производство продукции (работ, услуг), млн. руб.	113313	160742	47429	141,86
Затраты на рубль произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки, руб.	0,7187	0,7224	0,0037	100,51
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг и расходы на реализацию, млн. руб.	128791	170299	41508	132,23
Затраты на рубль реализованной продукции (работ, услуг), руб.	0,7797	0,7782	-0,0015	99,81
Рентабельность продукции, %	28,25	30,20	1,95	106,90
Рентабельность продаж, %	22,03	22,18	0,15	100,68

Примечание. Источник: собственная разработка по отчетности комбината

Объем произведенной продукции увеличился на 64860 млн. рублей или на 41,14 %. Прибыль от реализации продукции за отчетный период увеличилась на 12164 млн. руб. или на 133,43 %.

Из таблицы 1.1 видно, что выручка от реализации продукции за 2007 - 2008 гг. увеличилась на 32,49 %, что в абсолютном выражении составило 53672 млн. руб., а себестоимость реализованной продукции за этот же период возросла на 32,23 % или на 41508 млн. руб.

В связи с тем, что себестоимость росла медленнее, чем выручка затраты на рубль реализованной продукции за исследуемый период снизились на 0,0015 руб. или на 0,19 %, что привело к увеличению рентабельности продукции и рентабельности продаж.

Положительно характеризует эффективность работы организации тот факт, что темпы роста прибыли от реализации продукции превышают темпы роста выручки от реализации продукции.

Среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась на 15,83 % или на 300 человек. Фонд заработной платы одного работника на предприятии за 2007-2008 гг. увеличилась на 1,8 млн. руб. или на 12,16 %. Производительность труда одного работника на предприятии за 2007-2008 гг. увеличилась на 18,2 млн. руб. или на 21,88 %.

В 2007-2008 гг. соотношение темпов прироста производительности труда и темпов прироста средней заработной платы одного работника составило 21,88 % к 12,16 %, т.е. 1,80. Это очень положительно характеризует работу предприятия, т.к. обеспечивается развитие производства на будущее. Причем отметим, что темпы прироста производительности труда не только превышают темпы роста заработной платы, но данный показатель значительно выше рекомендованного исследователями в области экономики (1,5). Необходимо, чтобы и в дальнейшем рост заработной платы подкреплялся соответствующим ростом производительности труда, который в свою очередь должен основываться на достаточном росте инвестиций и рентабельности (для финансирования этих инвестиций).

Из таблицы 1.1 видно, что общая сумма затрат на производство продукции и на производство реализованной продукции за отчетный период увеличилась соответственно на 41,86 % и 32,23 %. Затраты на рубль товарной продукции увеличились на 0,0037 рубля или на 0,51 %. Затраты на рубль реализованной продукции снизились на 0,0015 рубля или на 0,19 %.

Таблица 1.2 Показатели для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» на 1 января 2009 года

Наименование показателя	Норматив	На начало года	На конец года	Абсолютное отклонение
Коэффициент текущей ликвидности	1,50	2,70	2,93	0,23
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,20	0,37	0,45	0,08
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,85	0,18	0,17	-0,01

Примечание. Источник: собственная разработка по отчетности комбината

Коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,23 пункта и составил 2,93, что выше нормативного значения (1,50). На начало года коэффициент текущей ликвидности был также выше нормативного значения и составлял 2,70. Таким образом, организация полностью обеспечена собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился на 0,08 пункта и составил 0,45, что выше нормативного значения (0,20). На начало года коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами был также выше нормативного значения и составлял 0,37. Таким образом, у организации достаточно собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами снизился на 0,01 пункта и составил 0,17, что выше нормативного значения (0,85). На начало года коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами был также выше нормативного значения и составлял 0,18. Таким образом, организация способна рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов.

В целом можно говорить об удовлетворительной структуре бухгалтерского баланса ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» за 2007 - 2008 гг. В 2008 году финансовое состояние комбината существенно улучшилось.

2. Управление ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.1 Организация управления ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Иными словами, для реализации выбранной фирмой стратегии необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

Априори известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта - мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура комбината относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры: сложности; формализации; централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру комбината следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура агрокомбината достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру комбината следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

- специализацию труда;

- иерархию подчиненности;

- четко определенные обязанности и ответственность;

- систему установленных правил и процедур;

- обезличивание отношений;

- продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

- централизация власти;

- письменные отчеты.

Все эти черты совпадают с характеристиками организационной структуры комбината. Организационная структура ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» представлена в виде схемы (см. Приложение А).

Почти столетие данная организационная структура господствовала в менеджменте, объединяя в себя наиболее распространенные виды организационных структур: линейную; функциональную; линейно-функциональную; штабную.

Согласно Приложению А Организационная структура комбината является линейной, так как все элементы находятся на прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры агрокомбината являются:

1) звенья (отделы);

2) уровни (ступени управления) - выделяют три уровня (высший, средний и низший);

3) связи - горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления комбината взаимосвязаны между собой.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ОАО «Агрокомбинат Дзержинский», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

1) организационная структура комбината обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2) структура комбината определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

3) от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности комбината, его выживание и процветание;

4) организационная структура на комбинате определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

2.2 Труд руководителя в организации

Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования и квалификации, которые составляют управляющую систему предприятия.

Управление предприятием как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий. Управленческая технология - это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое действие для достижения поставленных целей. Управление включает совокупность методов и средств сбора и обработки информации, приемов эффективного воздействия на работников, принципов, законов и закономерностей организации и управления, систем контроля.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждого предприятия. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда на комбинате построено на выделении трех уровней управления: низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень - самый многочисленный, составляющий 50-60% общей численности управленческого персонала предприятия; включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство предприятия в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято 3-7% общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней на предприятии составляет 10. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной. Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления предприятия выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике комбината выделяются следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

Таким образом, труд современных менеджеров -- это выработка и принятие тысяч возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Осуществляя на практике общие принципы и функции управления, выбирая наиболее оптимальные методы управленческой работы, менеджеры способствуют решению конкретных проблем производства, достижению успеха предприятия. В условиях рынка успешность зависит от умения выжить, результативности и эффективности деятельности предприятия, которые определяются уровнем менеджмента в ней. Труд современных менеджеров необходим предприятию как главное условие его существования и развития, так как именно менеджмент определяет стратегию, цели, конкретные средства и пути решения задач предприятия, от него зависит степень реагирования предприятия на внешние факторы и возможности использования имеющихся преимуществ и перспектив. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к конкретной обстановке в настоящее время являются одним из главных решающих рычагов улучшения результатов хозяйственной деятельности предприятия. Отсюда следует, что труд менеджеров изначально является основным двигателем развития экономики.

На ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» уровень организации труда менеджеров соответствует уровню развития техники и технологий, т.к. постоянно происходит внедрение комплекса технических, организационных и экономических мероприятий, направленных на рациональное распределение работы, установление пропорций между отдельными видами труда и создание условий для высокопроизводительной работы менеджера.

Конечной целью улучшения организации труда менеджера является создание ему наиболее благоприятных условий в трудовом процессе для всестороннего и гармоничного развития личности при максимальном использовании рабочего времени. Достижение этой цели требует последовательного и взаимосвязанного решения ряда задач: организации автоматизированного рабочего места; совершенствовании работы с документами и корреспонденцией; овладения методами ведения телефонных разговоров; улучшения организации проведения совещаний; делегирование полномочий; применение приемов проведения бесед.

1. Организация рабочего места

Улучшение организации труда менеджера в большой степени зависит от правильной организации рабочего места. Современная организация рабочего места в служебных помещениях предусматривает удобную его планировку, оснащение современной мебелью, средствами оргтехники, обеспечение необходимыми средствами связи, оптимизацию делопроизводства и хозяйственного обслуживания. При планировке помещений для менеджеров особое внимание уделяется их функциональному назначению, содержанию и взаимосвязи в процессе выполнения общих задач.

Каждое рабочее место менеджера оснащается удобной мебелью и организационно-техническими средствами обработки информации. В комплект мебели входят письменный стол, стеллаж или тумбочка, стул или кресло. Кресло должно способствовать максимальному ослаблению мышечного напряжения. Так как менеджер в основном работает сидя за столом, то мебель расстанавливается исходя из зоны досягаемости рук человека.

Для улучшения организации труда менеджера рабочий стол и кресло располагаются так, чтобы максимально использовать освещение, отопление и охлаждение. Замечено, если менеджер много раз в день встает, чтобы переставить термостат или передвинуть штору, то он попусту тратит рабочее время и раздражается.

К организационной технике менеджера относятся: ручки, карандаши, калькуляторы, диктофоны, бланки, книги, графики и т.п., которые должны быть удобными и практичными в использовании. Рабочие принадлежности на столе следует располагать в непосредственной близости.

Автоматизированное рабочее место (АРМ) менеджера включает в себя персональный компьютер (рабочая станция) с установленным необходимым программным обеспечением, точку подключения к локальной вычислительной сети и периферийные устройства (принтер, графопостроитель, сканер). Обычно АРМ является частью компьютерной сети предприятия.

В основе аппаратной части любого АРМ лежит персональный компьютер. На сегодняшний день его характеристики должны быть следующие: процессор Intel Pentium 4 с частотой 2 ГГц или выше, объем оперативной памяти не менее 256 Мб, объем дискового пространства не менее 40 Гб и диагональ дисплея не менее 19''. К периферийным устройствам в расчете на пользование 10 человек относятся плоттер формата А0, сканер А3, цветной принтер формата А3 и дигитайзер.

С внедрением АРМ на предприятиях появилась практическая возможность применения виртуального объекта, который представляет собой передовые технологии трехмерной графики, инженерных моделирующих программ баз данных и средств отображения информации. Для ввода и вывода информации используются устройства разных типов и назначений. например, для ввода графической и пространственной информации применяются сканеры и цифровые фотоаппараты, для ввода команд используется клавиатура и звуковые карты, для приема команд используется микрофон и программа распознавания речи, а для позиционирования курсора и ввода команд при управлении компьютером или черчения используется устройство типа мышь или планшет (дигитайзер). Для организации приема-передачи данных применяют сетевые карты и модемы. Сетевые карты необходимы для включения компьютера в локальную вычислительную сеть. Если локальная сеть не связана с внешней сетью Internet или необходим обмен информации с удаленными компьютерами, то используют модем.

Обеспечение рабочего места необходимой оргтехникой позволяет ускорить процесс принятия решений и освобождает менеджера от рутинной работы.

2. Работа с документами и корреспонденцией

Целью организации работы с документами является создание оптимальных условий для всех видов работ с документами: прием и регистрация, рассмотрение документов, порядок прохождения документов, их исполнение, контроль исполнения, формирование дел и подготовка их на хранение в архив. Для оптимизации делопроизводства менеджер устанавливает и строго соблюдает порядок поступления информации на рабочее место. При подготовке документа следует четко и кратко излагать свои мысли, так как обилие слов мешает быстрому восприятию документа.

Совершенствование работы с документами состоит в автоматизированной обработке информации с использованием других видов обеспечения. Для этого на современных предприятиях на базе периферийных ПВМ создается локальная сеть, позволяющая менеджерам всех уровней управления обращаться к документации предприятия, выводить ее на экран, проводить обработку документов, сводок, таблиц, обмениваться документами и сообщениями как с сотрудниками, так и с партнерами по бизнесу. Использование локальной сети заметно ускоряет и упрощает выполнение нескольких взаимосвязанных работ и создание документов.

Обмен электронными документами осуществляется с помощью электронной почты, которая позволяет отправлять документы, получать подтверждения их доставки адресатам, выводить на экран дисплея полученные документы, редактировать, распечатывать и хранить документы, прикреплять к документам резолюции.

Одной из наиболее действенных мер по экономии времени и средств на переписку является внедрение типовых текстов для регулярной корреспонденции, что позволяет сократить время на составление и чтение писем. Менеджеру целесообразно иметь набор примерных текстов для составления справок, ответов на письма, требования и т.п.

3. Ведение телефонных разговоров

В течение рабочего дня менеджера время телефонных разговоров постоянно увеличивается, а их количество непрерывно растет. Любой звонок отвлекает менеджера от основной работы, некоторые звонки раздражают и не дают сосредоточиться на выполнение основных функций. С настойчивыми звонками рекомендуется бороться следующими способами: свести к минимуму разговор, отложить разговор на более удобное время, прервать разговор, сославшись на занятость.

Уметь вести телефонный разговор - это значит уметь внимательно слушать, все записывать и корректно ставить вопросы. Для четкой и детальной фиксации всех звонков рекомендуется использовать телефонные бланки, которые помогают быстро реагировать на содержание телефонного звонка.

В структуру телефонного разговора менеджера обязательно входят взаимные представления, введение в курс дела, обсуждение ситуации и заключения. До начала телефонного разговора менеджеру следует продумать круг вопросов, требующих короткого и конкретного ответа, а также во время разговора следить, чтобы не было повторных возвращений к уже сказанному.

Зная, что телефонный звонок может нарушить ход мысли менеджеров, обычно устанавливают определенные часы, когда никто не должен разговаривать по телефону. На это время рекомендуется все телефонные аппараты отключать, оставив только внутреннюю экстренную телефонную связь.

4. Проведение совещаний

Успех проведения совещания в значительной мере зависит от умения руководителя управлять общественным мнением, умения убеждать. На совещании определенное число участников обсуждают проблему, затрагивающую их интересы, с целью нахождения возможных решений в соответствии с поставленной задачей.

Обычно менеджер участвует в деловых совещаниях, где рассматриваются актуальные для предприятия вопросы и вырабатываются коллективные методы их решения. На эффективность деловых совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с другом действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка руководителя и участников к совещанию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания.

Прежде чем собирать людей, следует убедиться, что собрание действительно необходимо, для чего определяются четкие и важные задачи, ответ на которые следует дать тут же. Перед открытием собрания необходимо создать атмосферу взаимного доверия, для чего приглашаются руководители высшего уровня или специалисты по обсуждаемому вопросу.

Для успешного проведения собрания выбирается помещение с хорошей акустикой, где люди могут свободно разместиться и где не будет посторонних помех. Время проведение собрания должно устраивать большинство заинтересованных в обсуждении данного вопроса лиц. О времени проведения собрания следует оповещать заблаговременно, что обеспечит полную явку. Целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.

Менеджер, ведущий деловое собрание, задает тон, позволяющий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать. Мало эффективные, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения. Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20-30 минут, проблемного - до двух часов. После выполнения намеченной цели собрание должно быть закрыто, при этом ведущий призывает слушателей к сотрудничеству, называет ответственных исполнителей, устанавливает сроки исполнения принятых решений и контроль над ними.

Хорошее совещание проводится с использованием наглядных пособий, видеопроектов, микрофонов, диапроекторов, настенных досок и т.д.

5. Делегирование полномочий

Передача части полномочий дает возможность менеджеру быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где он имеет ответственных подчиненных. Делегирование полномочий считается одной из самых трудных проблем в управленческой работе, так как очень сложно найти людей, которые не только могут, но и действительно представляют руководителя или специалиста. Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет.

Существует определенный порядок правильного использования своих полномочий. Он предусматривает передачу части полномочий для сплочения включенных в группу лиц и усиления общей взаимной заинтересованности. Менеджеры высшего уровня не должны пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются, благодаря занимаемому им положению. Выбирать своих помощников они должны с учетом мнения группы, при этом не выражая подсиненным своего сочувствия.

Технология делегирования полномочий, применяемая на ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» состоит в следующем:

? делегировать полномочия исходя из возможностей и способностей своих сотрудников и с учетом необходимости их мотивации и стимулирования;

? работа должна быть делегирована целиком, а не в виде частичных изолированных заданий;

? определить четко время делегирования;

? крупные и важные задачи поручаются приказным путем или в письменном виде;

? нельзя вмешиваться в рабочий процесс без веских причин, вместе с тем обеспечить совет и поддержку подчиненным в случае возникновения трудностей;

? обеспечит контроль конечных результатов порученного дела и немедленно информировать подчиненных о результатах контроля.

6. Прием по личным вопросам

Очень ответственной функцией менеджера-руководителя является прием посетителей по личным вопросам. Планируя предстоящую беседу, менеджер должен проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, поставить перед собой конкретные задачи и составить план беседы. Структура беседы имеет вводную часть (вопросы, возражения), основную часть (доказательство, слушание, выводы) и заключительную часть (решение).

Тон беседы должен быть дружелюбным и деловым, что создает атмосферу взаимного доверия. Главным при беседе является умение слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые помогают раскрыть мысли собеседника и правильно определить его точку зрения. Если беседа строится по заранее подготовленным вопросам, то первый из них должен быть простым и интересным для всех, но не дискуссионным. Чем больше менеджер хочет убедить своего собеседника, тем меньше он должен утверждать.

Беседуя, менеджер любого уровня является доброжелательным и внимательным слушателем, умеющим быть терпеливым и самокритичным, делающим замечания в необидной товарищеской форме, убедительно аргументирующим свою точку зрения. В любой ситуации менеджеру следует опираться на пять основных принципов ведения деловых бесед: привлечь внимание собеседника; пробудить в нем заинтересованность; веско аргументировать свои идеи предложения; выявить интересы и устранить сомнения собеседника; принять решение с учетом интересов собеседника.

Практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогает менеджеру наладить слаженную работу и организовать дружный коллектив. Во время приемов по личным вопросам не следует отвлекаться на другие виды работ, желательно отключить телефоны быть тактичным и справедливым по отношению к посетителям.

Комплексное внедрение современной информационной технологии позволяет создать эффективную систему управления развитием науки и техники, органически включить научно-технический прогресс во все экономические процессы АПК. Это обеспечивает конкурентоспособность агропромышленного сектора экономики на мировом рынке, повышает производительность труда во всех сферах АПК при снижении доли живого и овеществленного труда.

В настоящее время на предприятиях уже накоплен определенный опыт использования компьютеров для обработки учетной и аналитической информации, создания автоматизированных рабочих мест специалистов.

На рисунке 2.1 представлена укрупненная схема экономической информационной системы управления исследуемого аграрного предприятия.

В системе выделены две части: вспомогательная и производственная.

В состав вспомогательной области информационной системы входят подсистемы материально-технического, информационного, организационно-правового, кадрового, технологического обеспечения.



Рисунок 2.1 Функциональная структура экономической информационной системы сельскохозяйственного предприятия

Примечание. Источник: собственная разработка

Материально-техническое обеспечение системы - это комплекс технических средств (компьютер, оборудование локальной вычислительной сети, оргтехника, периферийная техника, средства связи) и необходимые материалы. Требования к материально-техническому обеспечению выдвигаются исходя из задач информационного обеспечения экономической системы.

Организационно-правовое обеспечение информационных систем представляет собой совокупность норм, устанавливающих и закрепляющих организацию этих систем, их цели, задачи, структуру и функции, правовой статус системы и всех звеньев, регламентирующих процессы создания и функционирования информационной системы.

Кадровое обеспечение - это специалисты и пользователи информации, а также совокупность методов и способов подготовки кадров. Технологическое обеспечение - это виды технологий, применяемых в системе. Информационное обеспечение представляет собой совокупность базы данных и системы управления базой данных, системы входной и выходной информации, а так же унифицированную систему документации. Оно включает всю экономическую информацию предприятия, способы ее представления, хранения, преобразования. Информационное обеспечение организуется на основе технического и программного обеспечения и является по отношению к ним обеспечением более высокого уровня.

Процесс обработки информации целесообразно рассматривать в двух аспектах: 1) применение современной технологии и техники в работе с управленческой информацией; 2) выявление объективно необходимых объема и потоков информации. Современное агропромышленное предприятие, имеющее своей целью повышение эффективности деятельности, немыслимо без оптимального управления, основанного на применении новейшей вычислительной техники. Структура информационного обеспечения, используемого для управления сельхозпредприятием, представлена в виде схемы (рисунок 2.2).



Рисунок 2.2 Структура информационного обеспечения управления сельскохозяйственным предприятием

Примечание. Источник: собственная разработка

Состав производственных подсистем в экономической информационной системе для разных предприятий может быть различным. Существуют подсистемы, связанные с функциями управления сельскохозяйственным предприятием (текущее планирование, прогнозирование, анализ, учет и отчетность), а также подсистемы, сформированные по отраслевому признаку - управлению производством, в состав которых входят подсистемы управления отраслями сельскохозяйственного производства: управление растениеводством по отраслям, управление животноводством по отраслям. Необходимо подчеркнуть некоторую условность выделения функциональных подсистем в силу многообразия связей, как между подсистемами, так и между задачами внутри каждой функциональной подсистемы.

Рассмотрим основные базы данных, которые необходимы для работы различным специалистам сельскохозяйственного производства.

Для агрономической службы важна информация о посевных площадях, землеустройстве и качестве земельных угодий, принадлежащих предприятию, способах повышения плодородия почвы, запасе удобрений и препаратов, имеющихся на предприятии, а также данные об их применении и нормах расхода; информация, характеризующая состояние посевов сельскохозяйственных культур на всем протяжении их вегетационного периода, способы, нормы и сроки посадок; информация о вредителях, болезнях и сорняках, которые поражают сельскохозяйственные культуры, выращиваемые в хозяйстве, о сортах культур, качестве семенного материала и т. д.

Для зоотехнической службы агропромышленного предприятия нужна информация о продуктивности скота, воспроизводстве и использовании стада, его возрастном, породном и классном составе и т. п. Работникам данной отрасли необходима информация о балансах кормов, их питательности и качестве. Зоотехники должны знать основные методы производства продукции животноводства, методы кормления и разведения животных, оптимальное сочетание земельных и других производственных факторов при максимально прибыльной их комбинации для каждого вида животных и т. д.

Финансово-экономической службе необходима информация о затратах труда и затратах на оплату труда, стоимости семян и горюче-смазочных материалов, амортизационных отчислениях и страховых платежах, т. е. вся информация о затратах, включаемых в себестоимость продукции.

Службы материально-технического снабжения и реализации выполняют функции обеспечения производства необходимыми ресурсами и материалами и осуществляют сбыт сельскохозяйственной продукции, произведенной предприятием.

Для эффективного обеспечения процесса реализации произведенной продукции предприятию необходима информация о рынках ее сбыта, ценах на подобную продукцию, конкурентоспособности этой продукции. Службе реализации также необходимы сведения о потенциальных покупателях, о рынках средств производства, о ценах на средства производства и форме их продажи и др.

Руководству сельскохозяйственного предприятия для эффективного управления и принятия верных решений требуется информация в более широком аспекте: законодательная, финансовая и технологическая информация, поступающая от финансово-экономической и агротехнической служб; необходимых и возможных структурных изменениях в производстве; наличии, приобретении или продаже ресурсов; информация для оценки результатов эффективности деятельности всего сельскохозяйственного предприятия.

Таким образом, информационное обеспечение, основанное на широком использовании новых информационных технологий, средств компьютерной и коммуникационной техники, позволит многократно повысить производительность труда, оптимизировать по заданным критериям использование ресурсов, сократить документооборот с переходом к электронным технологиям управления производством, ускорить решение основных социальных проблем.

Для создания продуктивно функционирующей системы управления сельскохозяйственным предприятием руководству необходимо провести следующие мероприятия:

- выявить факторы, существенно влияющие на деятельность подразделений, и расставить приоритеты;

- определить направленность вертикальных процессов, обусловленных сбором и предоставлением информации;

- выбрать или спроектировать организационную схему для каждого структурного подразделения по ролевому принципу (кадровые сведения, данные по продукции, по финансовым потокам, по ресурсам и т. д.);

- установить направленность горизонтальных процессов, которые дополняют приоритетную направленность вертикальных процессов;

- спроектировать горизонтальные процессы с учетом ролевого подхода.

В управлении любым агропромышленным предприятием оперативное планирование, оперативный анализ, регулирование хода производства занимают центральное место, так как именно в подсистеме оперативного управления координируется деятельность его подразделений. Только 25 - 35 % информации аграрное предприятие получает самостоятельно. Остальная часть необходимой для управления информации, как правило, выдается специализированными службами.

Информационные системы по степени централизации процессов получения, обработки и использования информации укрупнено можно разделить на централизованные (межхозяйственные) и децентрализованные (внутрихозяйственные). На рассматриваемом предприятии используется комбинированная система, т.е. оперативную информацию производитель получает самостоятельно, а периодическую, требующую сложного оборудования, поставляет заказчику специализированная централизованная служба.

Предприятие получает следующие подписные издания:

1. Информационно-аналитический бюллетень «Сельскохозяйственный вестник»

2. Журнал «Главный бухгалтер. Сельское хозяйство»

3. Журнал «Аграрная экономика»

На основе данных журнала регистрации в приемной организации у секретаря составлена таблица 2.1, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам. Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она менялась по годам.

Таблица 2.1 Анализ структуры документооборота

Наименование документа	Количество документов	Темпы роста, %
	2006	2007	2008	в 2007 к 2006	в 2008 к 2007
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92
Выручка от реализации, млн. руб.	7663	11315	15132	148	134

Примечание. Источник: собственная разработка

Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации возрастала из года в год на 48 % и на 34 %, а общее количество документов в организации сокращалось до уровня 74 % и 90 % от предыдущего года. Потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов.

В таблице 2.2 произведен анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2008 года. Здесь разбивка происходит помесячно для выявления сезонности. Из таблицы 2.2 видно, что в зимний период снижается активность организации, что связано с сезонностью деятельности. Соответственно снижается и объем документооборота.

Таблица 2.2 Выявление сезонности в объеме документооборота

Месяцы Года	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	18	53	84	78
Февраль	23	42	34	94
Март	17	29	23	120
Апрель	23	28	84	175
Май	14	24	96	122
Июнь	12	35	57	177
Июль	22	30	78	200
Август	27	25	130	165
Сентябрь	25	69	69	183
Октябрь	18	38	47	165
Ноябрь	17	44	108	182
Декабрь	24	44	79	211

Примечание. Источник: собственная разработка

В результате проведенного анализа выявлено, что основные потоки информации идут через бухгалтерию. Наблюдается некоторая сезонность документооборота. В результате частичной автоматизации документооборота выявлено общее снижение потока документов.

Для установления затрат времени на сбор и обработку оперативной информации была проведена фотография рабочего дня бухгалтера (таблица 2.3).

Из информации, приведенной в таблице 2.3, можно отметить, что бухгалтер по заработной плате для составления справки по заработной плате потратила в день 46 минут, что составляет 8,5 % всего дневного рабочего времени; на составление справки в органы социального обеспечения бухгалтер потратила 211 минут, что составляет 39,1 % всего дневного рабочего времени.

Таблица 2.3 Фотография рабочего дня бухгалтера

Наименование	Время	Продолжительность, мин	Обозначение НТД
Начало наблюдения Работа с лицевыми счетами Ушла по личным надобностям Поиск документов для составления справки по ЗП Составление справки по ЗП Посторонние разговоры Продолжает составлять справку по ЗП Подписывает справку и ставит печать у главного бухгалтера Обед Поиск дела для выборки ЗП для расчета пенсии Выборка ЗП для расчета пенсии (за 18 лет) Посторонние разговоры Продолжает выборку ЗП для расчета пенсии (за 18 лет) Ушла по личным надобностям Продолжает выборку ЗП для расчета пенсии (за 18 лет) Посторонние разговоры Продолжает выборку ЗП для расчета пенсии (за 18 лет) Окончание наблюдения	8.00 11.00 11.11 11.21 11.34 11.37 11.56 12.00 13.00 13.15 13.33 13.40 15.20 15.22 15.54 16.16 17.00 17.00	- 180 11 10 13 3 19 4 60 15 18 7 92 10 32 12 54 -	ОП ОТЛ ПЗ ОП ПНД ОП ОП ПР ПЗ ОП ПНД ОП ОТЛ ОП ПНД ОП
Итого:		540

Примечание. Источник: собственная разработка

Устный опрос работников сельскохозяйственного предприятия (20 человек) показал, что информацию считают ресурсом по аналогии с сырьем, персоналом, финансами, экономящим другие ресурсы 90,5% опрошенных, и 100% опрошенных считают, что правильное использование информационных ресурсов может существенно улучшить показатели деятельности предприятия и принести большое конкурентное преимущество.

...