аутсорсинг маркетинг комунікація послуга

Однією зі складових методології розвитку сфери послуг є формування стратегій розвитку підприємств, що ґрунтуються на результатах маркетингових досліджень зовнішнього середовища й аналізі можливостей суб'єкта виробництва послуг. Істотною причиною відставання розвитку сфери послуг в Україні є недостатнє використання, а у ряді випадків просте ігнорування маркетингового забезпечення, яке повинне пронизувати всі фази життєвого циклу підприємства-продуцента послуг і самої послуги.

Методологія розвитку сфери послуг повинна бути орієнтована на вирішення трьох комплексних маркетингових завдань:

1) диференціювання ринкових пропозицій, надання ринкових послуг і створення позитивного іміджу;

2) досягнення якості обслуговування, що не тільки задовольняє очікування споживачів, але й перевершує їх;

3) підвищення продуктивності, збільшення набору пропонованих послуг без зниження їхньої якості, стандартизація послуг, розробка й реалізація ефективних методів обслуговування з використанням сучасних інформаційних технологій.

Значення сфери послуг у національній економіці полягає в тому, що саме вона повинна забезпечити реальні структурні зрушення, поглибити ринкові відносини, забезпечити вагоме поповнення держбюджету й високу зайнятість населення.

У другому розділі -- “Концепція розвитку й реалізації економічної політики в сфері послуг” показано, що розвиток сфери послуг у ринково розвинених країнах світу є закономірним процесом, який відображає об'єктивні економічні тенденції в сучасному постіндустріальному суспільстві. Сфера послуг дедалі все більше стає домінуючим комплексом національних економік і впливає на весь процес суспільного відтворення виробництва.

Незважаючи на позитивну динаміку зростання обсягів послуг в Україні, досягнуті показники істотно нижчі, ніж у країнах Європи й Америки. Аналіз, проведений у дисертації, дозволив виявити такі причини відставання:

недостатній розвиток нових інформаційних технологій і, відповідно, обсягів послуг провайдерів мобільного зв'язку, Internet. Наприклад, питома вага користувачів Internet у загальній кількості населення України складає 0,4-0,5 відсотків, тоді як у США -- 30, Норвегії -- 40, Росії -- 1,4-2;

недостатнє використання маркетингово-логістичного підходу при організації та розвитку товарного виробництва, що знижує затребуваність у наданні послуг у маркетингу, у пошуку й визначенні вигідних постачальників, оптимізації доставки сировини, матеріалів і комплектуючих виробів, оптимізації внутрішньозаводського транспортування, величини запасів, складування, продажів, оформлення замовлень й іншої документації;

низький дохід на душу населення в Україні, що знижує попит на потрібні, але порівняно дорогі послуги.

Дослідження стану сектора послуг в Україні, критичний аналіз теоретичних і практичних аспектів розвитку вітчизняної індустрії послуг, викладені в працях відомих українських учених Н.Г. Борецької, Б.В. Буркинського, Н.В. Внукової, М.І. Долішнього, В.І. Карсекіна, Н.В. Кузьмінчука, М.А. Мартиненка, А.Ф. Мельник, Т.Е. Оболенської, О.С. Поважного, А.В. Сидорової, Л.С. Співака, О.Ю. Чубукової, М.Г. Чумаченка, В.В. Юхименка дозволили авторові розробити нову парадигму розвитку сфери послуг. Її ідея полягає у визначенні за допомогою маркетингового інструментарію пріоритетних груп послуг. Обґрунтовано оригінальне трирівневе ранжирування сфери послуг, орієнтоване на задоволення матеріальних і духовних потреб населення, що саме і є головною метою державної регіональної економічної політики.

Усі групи послуг I, II і III рангів є тісно взаємозалежними. Напрямок розвитку й реалізації послуг I рангу визначають маркетингові дослідження, що дозволяють за допомогою методів теорії масового обслуговування (теорії черг) і інструментарію маркетинг-міксу визначити місця розташування пунктів харчування, продажу харчових продуктів і предметів одягу, способи їхньої доставки, обсяг і зміст реклами з орієнтацією на стимулювання попиту на товари вітчизняного виробництва, асортименти продуктів, одягу. Якщо проблеми реалізації цих складових послуг I рангу тією або іншою мірою вирішені, то стан із формуванням і реалізацією інших двох складових послуг I рангу залишається далеко не найкращим, тому пріоритетним напрямком розвитку сфери послуг у регіонах України є розширення обсягів і підвищення якості послуг у галузі комунального обслуговування, охорони здоров'я, фізкультури.

Розвиток сфери послуг I рангу неможливий без одночасного розвитку транспорту та зв'язку, банківських послуг, страхування, забезпечення економічної безпеки, юридичних, консалтингових, інформаційних, наукових послуг, тобто розвитку послуг II рангу. Доведено необхідність маркетингового забезпечення індустрії послуг, що дозволяє виключити стихійність у створенні нових підприємств сфери послуг і мінімізувати ризик їхнього банкрутства.

Зарахування послуг щодо задоволення духовних потреб населення до III рангу не означає їхньої недостатньої цінності хоча б тому, що ефективну діяльність в індустрії послуг можуть проводити тільки культурні й досить освічені фахівці.

Частина цих послуг можуть бути тією або іншою мірою комерціалізовані (освіта, шоу-бізнес), а тому забезпечуватися за допомогою традиційного маркетингового інструментарію. Частина послуг III рангу вимагають для свого функціонування фінансової підтримки держави, спонсорів, меценатів. Маркетингові зусилля в цьому випадку спрямовані на виявлення сегментів дарувальників на основі вивчення їхніх доходів, досвіду попередніх пожертвувань, смаків, гонору.

Нова парадигма сфери послуг ураховує розвиток логістичної концепції й глобалізації, що визначає виникнення в сфері послуг домінантних і перспективних послуг у галузі логістики й інформаційних технологій на національному й транснаціональному рівнях.

Концепція розвитку й реалізації регіональної економічної політики в сфері послуг орієнтована на маркетинговий підхід, що повинен пронизувати всі стадії життєвого циклу, як послуги, так і її продуцента.

Уже на першому етапі створення підприємства (фірми) послуг слід провести маркетингове дослідження ринку послуг, що дозволяє ухвалити рішення щодо вибору цільового сегмента послуг, на якому планується продаж послуг підприємства.

Специфікою продуцентів послуг є здатність швидко реагувати на динамічну зміну параметрів зовнішнього середовища, тому місія й цілі підприємства сфери послуг не є константами, а навпаки, змінюються в процесі адаптації підприємства до зовнішнього середовища. Основою для оптимальної адаптації є отримані вчасно результати маркетингового моніторингу кон'юнктури ринку й стану конкурентного середовища.

При цьому зміни зовнішнього середовища потрібно розглядати на мега-, макро- і мікрорівнях. Фактори мегарівня пропонується представити у вигляді функції:

М = (1)

де mn -- інтегрований показник сфери бізнесу в n-ій країні, що залежить від економічних, соціальних і політичних факторів, які впливають на розвиток розглянутого бізнесу в n-ій країні.

Фактори макрорівня представлені функцією:

С = (2)

де сk -- інтегрований показник, що залежить від економічних, соціальних і політичних факторів, які впливають на розвиток розглянутого бізнесу в Україні (k = 1, 2, 3…, к).

Фактори мікрорівня представлені функцією:

Р = (3)

де рi -- показники зовнішнього середовища, що впливають на бізнес розглянутої фірми.

Фірму можна представити системою, на вхід якої надходять фактори М, С, Р, що трансформуються фірмою у вихідні фактори, які визначають стратегію S, тактику Т й ефективність діяльності Е.

(4)

(5)

(6)

де sr -- r-а складова стратегії; ti -- i-а складова тактики; ej -- j-а складова ефективності.

Внутрішній стан системи F визначається як функція від зовнішніх впливів, що визначає стратегію й тактику поводження, які, у свою чергу, є також функціями від зовнішніх впливів.

, (7)

, (8)

, (9)

. (10)

Якщо тактика відповідає стратегії, тобто Т S (тактика є підмножиною стратегії), то взаємозалежними є також функції ц і и, тобто и ц.

При и ? ц, порушується стабільність, і щоб система набула рівноваги, слід змінити и або ц. Якщо зворотний зв'язок функції ефективності є негативним, коректується Т, якщо позитивним -- коректується S, якщо дорівнює 0, то немає рації коректувати S, а краще повернутися до попереднього Т S, оскільки стан не змінюється, а лише виникнуть витрати на зміну стратегії. Практична реалізація розглянутої моделі зводиться до експертної оцінки сили прояву V = г (mn, ck, pi) кожного фактору mn, ck, pi у момент часу t у короткостроковій і довгостроковій перспективі за шкалою 0 - 4, де 0 -- дуже низька сила прояву; 1 -- низька; 2 -- помірна; 3 -- висока; 4 -- дуже висока.

У третьому розділі -- “Концептуальні підходи до розробки маркетингового механізму управління ринком телекомунікаційних послуг України” показано, що телекомунікаційні послуги є підсистемою соціально-побутової інфраструктури й мають важливе значення для забезпечення життєдіяльності й комфорту населення і нормального функціонування суб'єктів господарської діяльності.

Аналіз статистичних даних дозволив, по-перше, виявити тенденцію зростання обсягів телекомунікаційних послуг у цільових сегментах “Мобільний зв'язок”, “Супутниковий зв'язок”, “Інтернет”. Відповідно, зростали також доходи підприємств, які надають послуги в цих сегментах: підраховано, що темпи зростання доходів цих підприємств, починаючи з 1999 року, склали в середньому в Україні 28,9%. Обсяги телекомунікаційних послуг є наслідком попиту на них, а останній визначається кількістю клієнтів. Тому в розділі наведені результати авторських досліджень феномена лояльності клієнта. Показано, що стимулювання попиту на телекомунікаційні послуги охоплює дві складові: збільшення корисності послуги й посилення контактів із клієнтом. Перша стимулює намір купити, друга -- здійснення повторної купівлі.

Показано, що на ринку телекомунікаційних послуг України проявляється тенденція зростання конкуренції, суб'єктами яких виступають ВАТ “Укртелеком”, ЗАТ “Утел”, СП “UMC”, СП “Телесистеми України”, СП “Інфоком”, ВАТ “Телекомінвест”, ЗАТ “Київстар”. Ця обставина викликає необхідність використання продуцентами телекомунікаційних послуг інструментарію маркетинг-міксу, насамперед просування надаваних послуг за допомогою акцій. Акція, наприклад, на ринку стільникового зв'язку, являє собою маркетингову діяльність представників підприємства оператора або провідних компаній дилерів, що характеризується наданням ринку особливих умов придбання послуг протягом певного періоду часу.

Проаналізовано типи акцій для просування телекомунікаційних послуг, доведено, що визначальним є територіальний критерій сегментації ринку послуг зв'язку, тому що ефективність їхнього просування багато в чому залежить від характеристик території. Показано, що для безперервного аналізу ринку телекомунікаційних послуг доцільно створити корпоративну інформаційну систему, що дає можливість вчасно приймати ефективні управлінські рішення в складному конкурентному середовищі.

Проведений аналіз цільового ринку основних операторів стільникового зв'язку показав, що в Україні існує монополізація цього ринку компаніями “UMC” і “Київстар”, сукупна частка яких на цільовому ринку складає більше 94%. Доведено, що компанія “UMC”, яка контролює 40% території, і “Київстар”, що охоплює 24% території, залишаться провідними операторами, принаймні, до 2010 року.

Для кількісного визначення рівня монополізації доцільно використовувати індекс Херфіндаля-Хіршмана (INN):

(11)

де xi -- частка i-ої фірми на ринку, в %; n -- кількість діючих фірм на ринку.

Установлено, що на споживчі переваги при виборі оператора найефективніше впливають: ціна, якість надання послуги, величини площі покриття й роумінгу, надання пільг і знижок, реклама на телебаченні й зовнішня реклама.

Концептуальні підходи до розробки маркетингового механізму управління ринком телекомунікаційних послуг необхідно враховувати демографічні фактори. Молодіжну групу абонентів слід диференціювати на підлітків, молодих людей віком від 19 до 25 років і від 26 до 35 років. Ці групи відрізняються вподобаннями й поводженням на ринку, що повинні враховувати маркетингові стратегії розвитку ринку телекомунікаційних послуг.

Показано, що на ринку телекомунікаційних послуг в Україні, крім традиційних засобів комунікації, пропонуються сучасні види якісного й порівняно недорогого зв'язку, які використовують технології IP-телефонії. Доведено, що розвиток IP-послуг вимагає реалізації активного маркетингу, здатного зруйнувати стереотипи населення щодо традиційного зв'язку. Головним фактором, який обумовлює перспективність IP-телефонії, є дешевина, у порівнянні із традиційним телефонним зв'язком, міжміських і міжнародних телефонних розмов через IP-мережі.

У четвертому розділі -- “Організація управління розвитком цільового ринку телекомунікаційних послуг” на підставі результатів дослідження практики функціонування фірм-продуцентів телекомунікаційних послуг запропонована послідовність реалізації процесу планування маркетингу послуг.

Показано, що завдання визначення місця розташування цільових сегментів послуг мобільного зв'язку в Україні має вирішуватися на макро-, мезо- і мікрорівнях. На макрорівні вирішується, у яких регіонах повинні розташовуватися бізнес-одиниці великих виробників сфери послуг (національні оператори “UMC” і “Київстар”), на мезорівні визначаються регіональні мережі дилерів національних операторів (“Мобітел”, “Амстел”), на мікрорівні здійснюється вибір мікрорайону, ділянки локальної території торговельних мереж, які є частиною дилерської мережі.

Доведено, що план маркетингу дозволяє виявити можливості послуги, визначити цільовий сегмент ринку, позиціонувати послугу з урахуванням задоволення потреби цільового ринку, розробити й реалізувати інструментарій маркетинг-міксу, оцінити й проконтролювати результати, розробити принципи комунікативної політики виробника послуг.

Комунікативна політика в системі маркетингу послуг -- це перспективний комплекс дій в індустрії послуг, спрямований на планування й реалізацію маркетингу взаємодії фірми з усіма суб'єктами маркетингової цільової системи на основі науково обґрунтованої стратегії використання комунікативних засобів, що забезпечують стабільне й ефективне формування попиту, пропозиції й просування послуг на ринки з метою задоволення потреб покупців і одержання прибутку.

Доведено, що ефективність ринкових рішень у сфері послуг, їхня результативність багато в чому залежать від рівня взаємодії між ринковими суб'єктами, тому у функціональному плані процес комунікацій повинен включати дії й технології, пов'язані з організацією й координацією взаємодії оферентів із суб'єктами системи маркетингу послуг. Показано, що відповідно до міжнародного досвіду, підвищенню ефективності маркетингових комунікацій у сфері послуг сприяє використання сучасних технологій.

Дослідження показали, що в сфері послуг провідних фірм США переважно використовується інтерактивний маркетинг, брендинг, електронний бізнес і бенчмаркінг і, меншою мірою, латеральний маркетинг, спонсоринг, продукт-плейсмент.

Дослідження сегментів ринку телекомунікаційних послуг в Україні показали, що інтерактивний маркетинг і брендинг використовують 90% фірм, спонсоринг -- 26,7%, бенч-маркінг -- 40%, і практично не використовуються інші види сучасних комунікаційних технологій.

Встановлено особливості маркетингового середовища ринку телекомунікаційних послуг в Україні, а саме: випереджальні темпи розвитку, висока динамічність ринкових процесів, локальний характер, територіальна сегментація, висока швидкість обороту капіталу, висока чутливість до змін інфраструктури ринку, висока диференціація послуг зв'язку, специфіка організації виробництва й надання послуг зв'язку.

Збільшення обсягу телекомунікаційних послуг тісно пов'язане з технічним прогресом в області телекомунікаційного обладнання на базі використання нових інформаційних (ІТ/С) технологій.

Метою організації управління цільовим ринком телекомунікаційних послуг є його подальше розширення для отримання прибутку. Доведено, що однією з можливостей досягнення цієї мети є використання поряд із традиційним (вертикальним маркетингом) латерального маркетингу. Латеральний маркетинг -- це процес, що призводить до появи інноваційної складової в надаваних послугах й ініціювання нових потреб у споживачів. Встановлено, що латеральний маркетинг найкраще адаптується до стабільних сталих ринків, які припинили зростати й самі орієнтовані на створення нових ринків із більшим обсягом збуту. Реалізація латерального маркетингу вимагає більшого обсягу ресурсів, ніж вертикального, при цьому він є більш ризикованим і не завжди підтримує напрямок діяльності компанії, а навпаки, трансформує його в новий зі зміною місії продуцентів послуг. Успішне застосування латерального маркетингу вимагає постійної розробки й впровадження інновацій і готовності до того, що близько 55% нових послуг можуть виявитися невдалими. Формування й реалізація латерального маркетингу вимагає наявності спеціально відібраних кадрів із креативним мисленням, здатних створювати банки ідей для використання в найближчому майбутньому й у віддаленішій перспективі.

Аналіз діяльності учасників ринку телекомунікаційних послуг показав, що вони намагаються всі проблеми, які виникають, вирішувати самостійно й не використовувати інструментарій аутсорсингу, що припускає передавання вирішення проблеми компетентній сторонній організації. Основною причиною відмови від аутсорсингу є небажання компаній оплачувати додаткові витрати. Автором обґрунтована перспективність використання аутсорсингу, що дозволяє істотно підвищити якість послуги, і рекомендована матриця аутсорсингу для прийняття принципових рішень щодо виключенню непрофільних активів із бізнес-системи й передавання їх компетентним стороннім структурам. Установлені й охарактеризовані види аутсорсингу -- повний, вибірковий, спільний, проміжний і трансформаційний. Фірми, що володіють компетентними знаннями, є суб'єктами виробництва й постачання професійних послуг в області аутсорсингу. Показано, що залежно від спеціалізації надаються послуги фірмами-постачальниками в області аутсорсингу інформаційних технологій, маркетингових функцій, інсорсингу, бізнес-процесів, технічного обслуговування, програмного забезпечення, управління потужностями.

Встановлено, що впровадження аутсорсингу стримується, насамперед, відсутністю вітчизняних компетентних постачальників аутсорсингових послуг, а залучення закордонних фахівців є економічно невиправданим.

Дослідження діяльності ряду господарюючих суб'єктів Донецького регіону показали, що ігнорування аутсорсингу призвело до того, що ряд великих підприємств металургійного комплексу регіону, витративши значні кошти на придбання й впровадження ІТ, не досягли бажаної ефективності. Результати аналізу ERP-систем на підприємствах металургійного комплексу ММК “Азовсталь”, ВАТ “Донецький металургійний завод”, ВАТ “Силур”, ЗАТ “Костянтинівський металургійний завод”, ВАТ “Макіївський металургійний завод”, ВАТ “Краматорський металургійний завод” показали, що можливості придбаної системи використовуються лише частково. Так, управління постачанням, запасами, сервісними службами, відпрацьовування замовлень клієнтів (е-логістика), SCM/CRM, управління оперативною діяльністю взагалі не реалізуються.

Трохи кращою є ситуація з використанням продуцентами послуг аутсорсингу маркетингових функцій, що постачаються насамперед рекламними агентствами.

Інсорсинг полягає в передаванні нових функцій внутрішнім підрозділам організації. Автор обґрунтовує доцільність впровадження інсорсингу в діяльність фірм-дилерів національних операторів мобільного зв'язку, наприклад, компанії “UMC”, що дозволить компанії контролювати положення на регіональних ринках і заощадити значні ресурси. Аутсорсинг бізнес-процесів доцільно використовувати продуцентами послуг мобільного зв'язку в частині виділення сервісного центру обробки викликів, але при цьому необхідно відслідковувати якість надаваних послуг і порівнювати її з якістю послуг, що надаються конкурентами.

Аутсорсинг технічного обслуговування програмного забезпечення є доцільним тільки при зміні версій програмного продукту, при цьому клієнт платить не за розробку нової версії, а за її підтримку й страхування. Аутсорсинг управління потужностями поки не набув належного поширення через відсутність в Україні компетентних постачальників послуг у цьому виді аутсорсингу. Інсорсинг у галузі виробництва телекомунікаційних послуг компаніями не використовується, тому що він орієнтований головно на банківську галузь.

У п'ятому розділі -- “Трансформація стратегій маркетингу професійних послуг” показано, що складність управління фірмами професійних послуг обумовлена двома об'єктивними особливостями, властивими сфері професійних послуг:

1) професійні послуги припускають високий ступінь індивідуалізації надаваних послуг;

2) надання більшості професійних послуг припускає тісну особисту взаємодію із клієнтом, що вимагає від менеджерів особливих індивідуальних якостей і визначає складність пошуку й добору менеджерів на ринку праці.

Доведено, що для організації ефективного управління фірмою професійних послуг необхідно визначити оптимальне співвідношення молодших, середніх і вищих менеджерів за критерієм найкращого виконання проектів надання послуг залежно від їхньої складності й вартості.

Запропоновано найскладніший і найдорожчий проект, що вимагає участі в основному високооплачуваних і здібних фахівців, назвати “Професор”, проект, який вимагає диференціацію фахівців, очолюваних високопрофесійним керівником -- “Доцент”, простий і порівняно недорогий проект, що вимагає для реалізації використання вже апробованих методів -- “Викладач”. Виконавцями проектів “Професор” повинні бути головно менеджери вищої ланки, “Доцент” -- середньої із залученням вищої, “Викладач” -- середньої й нижчої ланки.

Рекомендовано для реалізації складних консалтингових проектів переходити на адаптивну організаційну структуру управління, коли створюється тимчасова проектна команда з фахівців необхідних рівнів і профілів, очолювана менеджером вищої ланки. Встановлено, що для досягнення високої ефективності діяльності фірми професійних послуг потрібним є вміння визначати типи клієнтських проектів і структуру проектної команди. Критерії, що характеризують типи клієнтських проектів, показані.

Обґрунтовані логічно пов'язані стадії реалізації стратегії фірми професійних послуг: діяльність щодо створення потенційних клієнтів; використання інструментарію інтерактивного маркетингу; формування репутації фірми; реалізація принципів інтерактивного маркетингу; нагромадження інформації про ринок. Показано, що найефективнішими способами врахування інтересів клієнтів є проведення зворотних семінарів, галузевих нарад клієнтів, відвідування керівниками фірм ключових споживачів професійних послуг, обговорення проектів із групою клієнтів, регулярний зворотний зв'язок із клієнтами, використання фокус-груп.

Встановлено, що маркетинг професійних послуг повинен включати два орієнтовані на клієнта напрямки діяльності: збереження сформованого контингенту клієнтів і залучення нових клієнтів. Реалізація цих напрямків вимагає від менеджерів високої ерудиції, комунікабельності, організаторських здібностей.

У шостому розділі -- “Механізм управління сфери спортивно-оздоровчих послуг на регіональному рівні” показано, що соціально-побутова інфраструктура (СБІ) як свого роду системне утворення складається з підсистем: матеріально-побутової, спеціально-оздоровчої, освітньо-духовної, комунікаційної й соціально-економічної.

Показано, що перспективною індустрією послуг, яка має високі шанси зайняти провідне положення на регіональних ринках України, є сфера спортивно-оздоровчих послуг. Аналіз статистичних даних щодо Донецької області дозволяє констатувати постійне зростання попиту на фітнес-послуги. Доведено, що розвиток вітчизняного ринку фітнес-послуг знаходиться на етапі зростання свого життєвого циклу. Обґрунтовано сегментацію ринку фітнес-послуг за видами й групами клієнтів (елітні, із середнім доходом, небагаті). Зазначено, що в Україні попит на фітнес-послуги найчастіше обмежений малим сімейним бюджетом і можливістю самообслуговування на основі придбання домашнього обладнання для фітнесу.

Показано, що підприємництво в сфері фітнес-послуг є досить прибутковим, хоча первісні витрати окупаються протягом 3-5 років. Процес формування ефективної стратегічної моделі підприємницької діяльності в сфері спортивно-оздоровчих послуг ускладнений тим, що ринкові механізми ще не стали визначальними в економічній діяльності спортивного бізнесу. Доведено, що стратегія розвитку спортивно-оздоровчих послуг повинна орієнтуватися на різноманітність і поліпшення асортименту і якості пропонованих послуг, у тому числі щодо нетрадиційних видів оздоровлення й пошуку нових сегментів і ніш ринку.

Ключовим стратегічним напрямком функціонування підприємств, що надають спортивно-оздоровчі послуги в Україні, є забезпечення якомога повнішого задоволення потреб населення щодо заходів дозвілля, а також постійна робота зі створення в населення мотиваційних факторів у сфері фізкультури й спорту. Наведено результати досліджень механізмів реалізації управлінських рішень на основі проектного менеджменту, бізнес-планування спортивно-оздоровчих заходів і використання фітнес-консалтингу як інноваційного інструментарію сфери фізичної культури й спорту. Показано, що основою стратегічного управління спортивно-оздоровчим комплексом слугує впровадження інноваційних механізмів у процес обслуговування й безпосередньо в технологічний процес діяльності підприємства, що забезпечує реалізацію новітніх досягнень науки, педагогічної майстерності, нових конкурентоспроможних видів послуг. Прикладом практичної реалізації інноваційних ідей проектного менеджменту може слугувати проект спортивно-оздоровчого клубу “Легіон” у м. Донецьку, у якому ефективно використовується бізнес-планування.

Автором розроблена концепція синтезу механізмів управління спортивно-оздоровчим комплексом (СОК), яка наведена. Сутність прямих і зворотних зв'язків, наведених, полягає в наступному:

1) методичне забезпечення процесу прийняття рішень;

2) постановка цілі й задач з розробки окремих механізмів управління;

3) прийняття і реалізація управлінських рішень зі зниження негативного впливу параметрів зовнішнього середовища;

4) оцінка показників зовнішнього середовища при виробленні управлінських рішень;

5) прийняття і реалізація стратегічних управлінських рішень;

6) прийняття і реалізація тактичних управлінських рішень;

7) прийняття і реалізація оперативних управлінських рішень;

8) оцінка контрольних показників функціонування СОК на стратегічному рівні;

9) оцінка контрольних показників функціонування СОК на тактичному рівні;

10) оцінка контрольних показників функціонування СОК на оперативному рівні;

11) впливи показників зовнішнього середовища на поточну діяльність СОК;

12) соціально-економічний ефект від функціонування СОК у регіоні і країні в цілому;

13) коректування механізмів прийняття рішень на базі особливостей зовнішнього середовища;

14) розробка механізмів скорочення негативного впливу зовнішнього середовища;

15) коректування механізмів управління на базі особливостей функціонування СОК;

16) розробка і впровадження нових механізмів у діяльність СОК;

17) процес обслуговування споживачів; ступінь задоволення запитів споживача;

18) коректування механізмів управління СОК з урахуванням потреб клієнтів;

19) розробка і впровадження механізмів з підвищення якості обслуговування клієнтів;

20) параметри оцінки окремих складових якості обслуговування менеджерами СОК;

21) одержання відкликів від споживача за окремими складовими якості послуги;

22) параметри оцінки окремих складових якості обслуговування клієнтами;

23) коректування механізмів управління СОК на базі оцінки окремих складових якості послуг;

24) оцінка якості обслуговування клієнтів з боку менеджерів СОК;

25) розробка механізмів, спрямованих на підвищення рівня якісних характеристик обслуговування;

26) внутрішні взаємодії в процесі функціонування системи обслуговування клієнтів СОК.

Як видно, ключові механізми управління діяльністю СОК ґрунтуються на врахуванні потреб клієнтів з урахуванням цінності наданих послуг. У свою чергу, організація управління підприємством представлена у тісному взаємозв'язку відділів маркетингу, обслуговування і надання послуг.

У цьому розділі здійснено аналіз можливих варіантів бізнес-планів з їхніми адекватними структурами, а також проаналізовані особливості маркетингу послуг у спортивно-оздоровчій сфері.

Висновки

У дисертації здійснено теоретичне узагальнення й нове вирішення важливої народногосподарської проблеми України щодо обґрунтування й реалізації механізму управління розвитком підвищення ефективності сфери послуг.

Підбиваючи підсумки проведеної теоретичної роботи й практичного запровадження, автор дійшов таких висновків:

1. Тенденції розвитку світового господарства в сучасному постіндустріальному суспільстві свідчать про зростання частки індустрії послуг у ринково розвинених країнах.

2. Створення ефективного механізму управління розвитком сфери послуг вимагає використання маркетингового підходу, що дозволяє обґрунтовано визначати обсяги виробництва затребуваних видів послуг із метою задоволення попиту споживачів.

3. При всій різноманітності послуг їх можна досить чітко диференціювати за групами, призначеними для функціонування в певній сфері.

4. Істотною причиною відставання розвитку сфери послуг в Україні є недостатнє використання, а в ряді випадків просте ігнорування маркетингового забезпечення, що має пронизувати всі фази життя суб'єкта виробництва послуг і самої послуги.

5. Нова парадигма розвитку сфери послуг в Україні ґрунтується на визначенні за допомогою маркетингового інструментарію пріоритетних груп послуг, орієнтованих на задоволення матеріальних і духовних потреб населення.

5. Реалізація маркетингового забезпечення сфери послуг дозволяє виключити стихійність у створенні нових підприємств і мінімізувати ризик їхнього банкрутства.

7. Основою для оптимальної адаптації суб'єктів виробництва послуг до зовнішнього середовища є результати її маркетингового моніторингу на мега-, мезо- і мікрорівнях.

8. Істотний внесок у ВВП України робить індустрія телекомунікаційних послуг, що входить до соціально-побутової інфраструктури. Розвиток конкуренції в сфері телекомунікаційних послуг вимагає посиленого застосування інструментарію маркетинг-міксу щодо просування послуг за допомогою акцій, спрямованих на стимулювання попиту.

9. Ефективність ринкових рішень у сфері послуг і їхня результативність залежать від рівня взаємодії між ринковими суб'єктами. Тому у функціональному плані процес комунікацій повинен включати в себе дії й технології, пов'язані з організацією й координацією взаємодії оферентів із суб'єктами системи маркетингу послуг.

10. Підвищенню ефективності й результативності сфери послуг сприяє використання латерального маркетингу й аутсорсингу, що підтверджується практичним досвідом функціонування компаній-продуцентів телекомунікаційних послуг.

11. У галузі послуг слід виділити специфічну підгалузь професійних послуг, яка вирізняється високим ступенем індивідуалізації й необхідністю реалізації тісної взаємодії із клієнтами. Останнє визначає підвищення вимог до персоналу суб'єктів професійних послуг і його диференціації залежно від складності й обсягу клієнтських проектів.

12. Логічно пов'язаними стадіями реалізації стратегії фірми професійних послуг є: діяльність щодо створення потенційних клієнтів, впровадження інструментарію інтерактивного маркетингу, формування репутації фірми й моніторинг ринкової кон'юнктури.