Источниками средств для премирования работников ООО «Макро-Сервис» являются расходы на оплату труда, отражаемые в издержках обращения (за счет них производятся выплаты премий за основные результаты хозяйственной деятельности), чистая прибыль и средства специального назначения и целевых поступлений.

Изучение оплаты труда предполагает не только анализ показателей, формирующих оплату труда на торговом предприятии, но и анализ состояния, а также оценку эффективности использования заработной платы.

Для оценки применяемой на предприятии оплаты труда необходимо проанализировать состав и структуру фонда заработной платы в отчетном периоде.

Таблица 2.5. Анализ состава и структуры фонда заработной платы в анализируемом периоде

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонения по	Темп роста, %
	сумма, тыс.руб	уд.вес %	сумма, тыс.руб	уд.вес %	сумма, тыс.руб	уд.вес %
Фонд заработной палаты, всего	746	100	821	100	75	-	110,05
В том числе:
? выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам	365	48,93	405	49,29	40	0,36	110,87
? премии и вознаграждения	90	12,06	101	12,30	11	0,24	112,22
? вып. стимулирующего характера
? выплаты компенсирующ. характера	12	1,61	13	1,58	1	-0,03	108,33
? выплаты по районным коэффиц. и процентным надбавкам	182	24,40	202	24,64	20	0,25	111,17
? выплаты за неотработанное время	97	13,00	100	12,18	3	-0,82	103,09
? прочие выплаты

Основным элементом фонда заработной платы, выплачиваемой в денежной форме, является оплата труда по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам - 49,29 % в отчетном году, это на 0,36 % больше чем в прошлом. Удельный вес премии в фонде заработной платы составляет 12,3 %, это на 0,24 % больше чем в прошлом.

В таблице 2.6 проанализируем состав и структуры выплат компенсирующего характера.

Таблица 2.6. Анализ состава и структуры выплат компенсирующего характера

Состав выплат	Прошлый год	Отчетный год	Отклонения по	Темп роста
	сумма	уд.вес, %	сумма	уд.вес, %	сумма	уд.вес, %
Выплаты компенсир. характера, всего	12	100	13	100	1	-	108,33
В том числе:	-	-	-	-	-	-	-
? за ночное время работы	-	-	-	-	-	-	-
? за работу в вых. и нераб. праз. дни	10	83,3	11	84,6	1	1,3	110,00
? за работу в сверхурочное время	2	16,7	2	15,4	0	-1,3	100,00
? за совмещ. профессий (должностей)	-	-	-	-	-	-	-
? за вып. обязанностей отсут. работника	-	-	-	-	-	-	-
? за вып. государственных обязаннос.	-	-	-	-	-	-	-
? прочие выплаты	-	-	-	-	-	-	-

В 2012 году произошло увеличение суммы выплат компенсирующего характера на 1 тыс. руб. или 8,33%. В структуре выплат компенсирующего характера произошло увеличение удельного веса выплат за работу в выходные и нерабочие праздничные дни на 1,3%, который в отчетном году стал равен 84,6%. Соответственно на 1,3% уменьшился удельный вес выплат за работу в сверхурочное время.

Таблица 2.7. Анализ выплат за неотработанное время

Состав выплат	Прошлый год	Отчетный год	Отклонения по	Темп роста
	сумма	уд.вес, %	сумма	уд.вес, %	сумма	уд.вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7
Выплаты за неотр. время, всего	97	100	100	100	3	-	103,09
В том числе:
- оплата ежегодных и дополнительных отпусков	97	100	100	100	3	-	103,09
? оплата учебных отпусков	-	-	-	-	-	-	-
? оплата льгот. часов подростков	-	-	-	-	-	-	-
? оплата матерям за перерывы на кормление ребенка (детей)	-	-	-	-	-	-	-
? оплата прос. не по вине работ.	-	-	-	-	-	-	-
? прочие выплаты	-	-	-	-	-	-	-

В 2012 году сумма выплат за неотработанное время выросла на 3 тыс. руб. и составила 100 тыс. руб. Данное увеличение связано с ростом оплат ежегодных и дополнительных отпусков на 3 тыс. руб. или 3,09%.

2.3 Система управления персоналом ООО «Макро - Сервис»

Диагностический анализ структуры организации управления персоналом проведен на основе социологических методов (Приложение Б).

Проведённый анализ проблем структурного характера ООО «Макро-Сервис» позволил выявить следующие недостатки:

1. Отсутствие разработанной системы мотивации персонала, поэтому работники не заинтересованы в повышении производительности и качества выполняемых ими рабочих функций.

2. Возникновение конфликтов в организации между работниками торгово-оперативного персонала по причине того, что нет заинтересованности к работе, таким образом, зачастую они путем конфликтации занимают рабочее время и пытаются проявить свой потенциал, который необходимо направить на работу, а не на конфликты.

3. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас.

Все характеристики управления влияют на динамику производительности труда и могут оцениваться как ее факторы, в частности, экспертным методом по следующим группам.

Таблица 2.8. Факторный анализ производительности труда ООО «Макро-Сервис» согласно оценкам группы специалистов

Факторы	Эксперты	Среднее значение
	1	2	3	4	5
А	1	2	3	4	5	6
1. Формирование зарплатных схем, стимулирования труда.	2	2	2	1	3	2
2. Реализация программы материального стимулирования труда.	1	2	2	1	2	1,6
3. Затраты на рабочую силу	3	3	3	3	4	3,2
4. Стабилизация прибыли.	4	4	3	4	3	3,6
5. Сокращение издержек обращения.	3	3	3	3	4	3,2
6. Уровень организационной структуры.	3	4	3	4	3	3,4
7. Распределение функций управления.	3	2	3	4	4	3,2
8. Организация работы на предприятии.	4	4	4	4	5	4,2
9. Уровень трудовой дисциплины.	3	3	3	3	3	3
10. Соотношение формальных и неформальных структур.	3	3	2	4	3	3
11. Квалификация сотрудников компании.	2	3	4	4	4	3,4
12. Уровень загрузки персонала.	4	5	4	4	4	4,2
13. Организация процесса обучения и аттестации персонала.	2	2	2	2	2	2
14. Управление деловой карьерой персонала.	2	2	1	2	2	1,8
15. Уровень конфликтности в коллективе.	1	1	3	2	1	1,6
16. Тип организационной культуры.	3	3	4	3	4	3,4
17. Определенность будущего.	3	2	4	3	5	3,4
18. Мотивационная программа.	1	2	1	1	2	1,4
19. Возможность карьерного роста.	2	2	1	2	2	1,8
20. Удовлетворение персонала от работы.	2	1	2	1	1	1,4
21. Удовлетворение персонала заработной платой.	2	1	1	1	2	1,4
22. Цели и задачи.	4	5	4	4	5	4,4
23. Нормы, принятые в организации.	4	4	4	3	4	3,8
24. Система поощрения труда.	1	2	1	2	1	1,4
25. Высшее руководство.	3	2	3	2	4	2,8
26. Руководство среднего звена.	4	4	5	3	3	3,8
27. Квалификация руководящего состава.	3	3	4	4	4	3,6
28. Управление рисками.	5	5	4	3	3	4
29. Стратегическое видение.	4	5	4	5	3	4,2
30. Аналитическая деятельность.	4	4	4	5	3	4
31. Власть.	3	5	3	3	2	3,2
32. Распределение обязанностей и полномочий.	3	4	5	4	5	4,2
33. Уровень ответственности.	2	4	4	4	2	3,2
34. Структура неформальных отношений с подчиненными.	2	5	3	1	4	3
35. Выявление проблем.	4	2	3	4	2	3
36. Анализ и структурирование проблем.	5	4	4	5	3	4,2
А	1	2	3	4	5	6
37. Разработка и принятие управленческих решений.	5	4	4	4	2	3,8
38. Коммуникации.	5	3	3	3	3	3,4
39. Контроль над исполнением управленческих решений.	4	3	4	5	4	4
40. Оценка результатов.	3	3	4	4	4	3,6
41. Исп. успешного опыта упр. решений из прошлого в будущем.	4	4	4	4	4	4
42. Систематизация принятых решений.	4	4	5	4	4	4,2
43. Проведение необходимых исследований.	4	3	3	5	4	3,8
44. Планирование деятельности.	3	3	4	5	3	3,6
45. Делегирование полномочий.	3	5	3	4	3	3,6
46. Вовлечение персонала в процесс управления.	4	4	3	2	3	3,2
47. Контроль.	3	5	4	4	5	4,2
48. Информационное обеспечение.	5	5	5	5	5	5
49. Использование компьютерных технологий.	3	4	4	5	4	4
50. Формирование информационных баз данных.	3	3	5	5	5	4,2

На основании проведенной экспертной оценки (по шкале от 1 до 5 баллов) факторов, которые оказывают воздействие на производительность труда, был построен их профиль (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Профиль факторов, оказывающих влияние на производительность труда персонала ООО «Макрос-Сервис»

Чем меньше оценка, тем глубже провал «луча» диаграммы. В данном случае к таким провалам относится:

1. Формирование зарплатных схем, стимулирования труда

2. Реализация программы материального стимулирования труда;

15. Уровень конфликтности в коллективе.

18. Мотивационная программа.

19. Возможность карьерного роста

20. Удовлетворение персонала от работы

21. Удовлетворение персонала заработной платой

24. Система поощрения труда.

Именно такие провалы необходимо устранять для того, чтобы повышать качество управления и производительность труда персонала организации.

Для определения степени развитости качества трудовой жизни в организации нами было проведено социологическое исследование в ООО «Макро-Сервис». Полученная в результате опроса информация позволила подсчитать степень удовлетворенности по каждому выделенному нами критерию качества трудовой жизни исходя из шкалы измерения от 1 (полностью неудовлетворен) до 5 (полностью удовлетворен). Конкретный показатель удовлетворенности трудом определялся нами как средняя арифметическая величина цифровых значений ответов.

Таблица

Ниже 3	3 - 3,5	3,5 - 4	Свыше 4
Очень низкий	Относительно низкий	Относительно высокий	Очень высокий

Результаты опроса распределились следующим образом:

Ниже 3 - 12% опрошенных;

3 - 3,5 - 36% опрошенных;

3,5 - 4 - 44% опрошенных;

Свыше 4 - 8% опрошенных.

Распределение респондентов по выделенным группам продемострировано на следующей диаграмме.

Рис. 2.3. Уровни удовлетворения персонала качеством трудовой жизни в организации ООО «Макро-Сервис»

Результаты опроса показывают, что стратегия экономического развития организации учитывает состояние качества трудовой жизни, обеспечивая безусловную причастность работников к реализации поставленных целей, за счет чего получает преимущества в производительности, сотрудничестве, разрешении конфликтов, коммуникации. Производительность повышается и качество улучшается, если хорошая работа рассматривается работниками как нечто само собой разумеющееся.

Согласно проведенному анализу, можно сделать вывод, что персонал ООО «Макро-Сервис» во многом не удовлетворен качеством трудовой жизни на данном предприятии, поскольку 12% опрошенных имеют очень низкий уровень удовлетворения, а 36% опрошенных - относительно низкий, что в сумме дает почти половину трудового коллектива предприятия. Это очень негативно сказывается на производительности труда персонала и на качестве его труда.

Количественным выражением организации труда является ее уровень. Уровень организации труда может быть определен системой показателей, которые должны отвечать таким основным требованиям:

-объективно и наиболее полно отражать сущность и содержание организации труда;

-обеспечивать сравнимость достигнутых уровней на различных предприятиях (подразделениях, отделах, секциях);

-обеспечивать возможность периодической оценки уровней организации труда, начиная с рабочего места и кончая предприятием в целом;

-характеризовать степень соответствия отдельных элементов организации труда достигнутому уровню;

-обеспечивать возможность планирования уровня организации труда на определенный календарный период (месяц, квартал, год) исходя из мероприятий, предусмотренных предприятием;

-увязывать уровень организации труда с системой мер по материальному и моральному поощрению отдельных работников и коллективов;

-рассчитывать уровень организации труда на основе объективных данных, достаточной и достоверной информации.

Количественное значение каждого из показателей уровня организации труда оценивается соответствующим коэффициентом в интервале от 0 до 1, причем, как общий, так и частный коэффициент не может быть равен нулю или единице, так как в любом торговом предприятии при действующей технологии уже достигнут определенный уровень организации труда. Единица представляет собой теоретическую величину, выражающую полное соответствие организации труда технологическому уровню торговли.

Рассчитаем коэффициент разделения и кооперации труда. На основании непосредственных наблюдений и проведенных фотографий затрат рабочего времени продавцов магазина на 4 рабочих места с продолжительностью работы предприятия в среднем 8 часов установлено, что несмотря на наличие покупателей в магазине, 2 продавца, оставив свои рабочие места, занимались в течение 40 мин. выполнением работ, не предусмотренных их функциональными обязанностями (погрузо-разгрузочные работы и др.). В связи с этим:

.

Рассчитаем коэффициент рациональности приемов и методов труда. По данным хронометражных наблюдений средние затраты времени на обслуживание одного покупателя по группе изучаемых продавцов составляют 2 мин. Общее количество обслуживаемых покупателей в часы в течение смены - 250 человек, продолжительность рабочей смены - 480 мин, число продавцов изучаемой группы - 4 человека. В связи с этим

Рассчитаем коэффициент охвата работников механизированным трудом. В торговом предприятии с общей численностью работников 9 чел. механизирован труд 4 продавцов-кассиров (работающих на кассовых аппаратах с электрическим приводом) и бухгалтера.

Тогда .

Таким образом, 56% работников торгового предприятия используют технические средства механизации, которые позволяют в значительной степени ускорить торгово-технологический процесс. Коэффициент использования рабочего времени (Кирв) характеризует степень рационального использования рабочего времени работников и рассчитывается по формуле:

,

где - суммарное время внутрисменных потерь, мин.; - суммарный фонд рабочего времени, возможного к использованию, мин.

На торговом предприятии «Макро-Сервис» по данным, полученным методом фотографии рабочего дня (Приложение А), потери внутрисменного рабочего времени 4 продавцов составили 430 мин. при общей продолжительности сменного времени продавцов 1920 мин. Фонд рабочего времени, возможного к использованию, составляет для продавцов 1680 мин. (из расчета планируемых потерь времени на личные надобности 60 мин. на человека в смену). В связи с этим Кирв составит:

,

Таким образом, исследуемые продавцы рационально используют только 74% рабочего времени, следовательно, на торговом предприятии имеются резервы повышения эффективности использования рабочего времени (26%).

Рассчитаем коэффициент трудоспособности работающих. В отчетном году на торговом предприятии из-за болезни на рабочем месте работники отсутствовали 30 рабочих дня. Среднесписочная численность работников магазина - 9 человек. Число рабочих дней в отчетном периоде - 365.

Тогда

Высокое значение данного коэффициента указывает на строгое соблюдение в торговом предприятии правил охраны труда и техники безопасности.

Рассчитаем коэффициент трудовой дисциплины. Внутрисменные потери рабочего времени, вызванные нарушением трудовой дисциплины, составили на торговом предприятии в отчетном году в среднем 30 мин на 1 работника, продолжительность рабочей смены - 480 мин., число работников, охваченных наблюдением - 4 человека.

Полученное значение коэффициента характеризует достаточно высокий уровень трудовой дисциплины работников на торговом предприятии.

Для определения количественного уровня организации труда на предприятии торговли могут быть рассчитаны следующие показатели (табл. 2.9):

Таблица 2.9. Показатели и группы работников, подлежащие изучению при определении коэффициентов уровня организации труда

Наименование коэффициента	Индекс	Показатели и группы работников, подлежащие изучению	Каким путем и на основе каких данных производится изучение	Значение показателя
1	2	3	4	5
Коэффициент разделения и кооперации труда		Зат. времени на вып. работ, не входящих в круг обязан. кассиров-продавцов	Фотографии, самофотографии рабочего дня	0,98
Коэффициент рациональности приемов и методов труда		Затраты времени на выполнение отдельных операций по кассирам-продавцам	Хронометражные наблюдения и определение затрат времени на выполнение операций всеми работниками изучаемой группы и передовыми работниками. Определение количества операций за смену. Общая численность работников по каждой изучаемой группе	0,74
Коэффициент охвата работников механ. трудом		Численность кассиров-продавцов применяющих средства механизации	Распределение работников на группы по механизации труда путем непосредственного наблюдения или опроса	0,56
Коэф. исп. раб. времени		Затраты рабочего времени по кассирам-	Фотографии, сам. рабочего дня, определение внутри-	0,74
		продавцам	сменных потерь рабочего времени и фонда рабочего времени, возможного к использованию, мин.
Коэффициент трудоспособности работающих		Невыходы на работу по болезням, связанным с производственным травматизмом и заболеваниями, чел. дни	Определение количества человеко-дней нетрудоспособности в результате производственных травм и заболеваний по табелю выходов на работу	0,99
Коэффициент трудовой дисциплины		Потери рабочего времени по всем группам работников	Фот. раб. дня, табеля выходов на работу. Количество сов. прогулов за месяц	0,94
Уровень орган. труда	УОТ			0,83

Оценка существующего уровня организации труда на предприятии торговли позволяет определить недостатки в организации трудового процесса и очередность работы по их преодолению; определить наиболее эффективные направления совершенствования организации труда с точки зрения ее влияния на результаты деятельности предприятия; получить данные для расчета сравнительной эффективности существующего и проектируемого уровней организации труда, то есть дает возможность объективно оценить фактическое состояние труда на торговом предприятии.

3. Мероприятия по совершенствованию социально-трудовых отношений в ООО «Макро - Сервис»

3.1 Анализ достоинств и недостатков ООО «Макро - Сервис»

Анализ уровня организации труда, проведенный во второй главе курсовой работы, позволяют выделить основные достоинства и недостатки использования труда работников ООО «Макро - Сервис», необходимые для разработки мероприятий по улучшению показателей по труду.

Положительными моментами использования труда работников ООО «Макро - Сервис» является:

- Результаты проведенного анализа свидетельствуют об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Макро-Сервис», как в 2011, так и в 2012 году, что выражается в прибыли, полученной предприятием.

- Оборот розничной торговли ООО «Макро-Сервис» в своем развитии имеет положительную динамику. За 2011г. он составлял 7984 тыс. руб., а за 2012г - 9011 тыс. руб., таким образом, за предложенный период оборот розничной торговли вырос на 1027 тыс. руб., что в относительном выражении составило почти 12,86 %.

- Зная, что оборот розничной торговли увеличился при неизменной численности работников, отметим увеличение производительности труда одного работника на 12,86% или 114,1 тыс.руб./чел. - в абсолютном выражении.

- В 2011 г. фонд заработной платы составлял 746 тыс.руб., а в 2012г. - 821 тыс.руб., т.е. показатель вырос на 75,0 тыс. руб., или на 10,05%.

- Среднемесячная заработная плата одного работника на предприятии ООО «Макро-Сервис» за год выросла на 10,05 % или на 0,69 тыс. руб.

- Среднегодовая стоимость оборотных средств предприятия снизилась с 651 тыс. руб. до 501 тыс. руб., т.е. на 150 тыс. руб., или в относительной форме почти на 23,04 %.

- Чистая прибыль имела положительную динамику в своем развитии: рост чистой прибыли за изучаемый период составил 45 тыс. руб., что составляет 16,79 %. При этом наблюдается рост рентабельности конечной деятельности на 0,12%.

Негативными моментами использования труда работников ООО «Макро - Сервис» является:

- Только один человек считает, что на уровень оплаты труда влияет квалификация и профессионализм работников. Это, несомненно, отрицательно влияет на качество торгового обслуживания.

- Отсутствие разработанной системы мотивации персонала, поэтому работники не заинтересованы в повышении производительности и качества выполняемых ими рабочих функций.

- Возникновение конфликтов в организации между работниками торгово-оперативного персонала по причине того, что нет заинтересованности к работе, таким образом, зачастую они путем конфликтации занимают рабочее время и пытаются проявить свой потенциал, который необходимо направить на работу, а не на конфликты.

- Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас.

- Персонал ООО «Макро-Сервис» во многом не удовлетворен качеством трудовой жизни на данном предприятии, поскольку 12% опрошенных имеют очень низкий уровень удовлетворения, а 36% опрошенных - относительно низкий, что в сумме дает почти половину трудового коллектива предприятия. Это очень негативно сказывается на производительности труда персонала и на качестве его труда.

Таким образом, разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, должна в первую очередь быть направлена на изменение системы материального поощрения работников и активизировать выявленные резервы производительности труда.

3.2 Предлагаемые мероприятия совершенствованию социально-трудовых отношений ООО «Макро - Сервис»

В предыдущей части работы нами была проанализирована существующая система стимулирования труда работников ООО «Макро-Сервис» и выявлены ее слабые стороны. На основании данного анализа и с учетом особенностей деятельности предприятия мы бы хотели предложить следующую систему по совершенствованию форм и методов стимулирования труда персонала.

Основой этой программы с материальной точки зрения мы бы хотели положить изменение формы оплаты труда на предприятии. Но перед тем, как менять форму труда, необходимо разработать рациональные причины и основания, в зависимости от которых будет варьироваться размер получаемой заработной платы.

1. Разработка проекта обучения персонала, от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции - торговые представители.

Мы предлагаем проводить для данной категории работников тренинги по темам «Психология продаж», «Навыки успешной работы», «Управление конфликтом».

2. Разработка системы аттестации персонала:

Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже медицинских товаров, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

Наиболее общими критериями оценки торгового персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

-выполнение взятых обязательств,

-качество работы,

-самостоятельность в работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение к труду,

-отношение к профессии,

-дисциплинированность,

-стремление к повышению квалификации,

-взаимоотношения с коллегами,

-взаимоотношения с клиентами.

В компании ООО «Макро-Сервис» необходимо аттестовывать торговых работников всех категорий. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию необходимо приглашать группу сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных должно оценивать в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Необходимо, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве «почетного председателя», особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии - 3-5 человек.

На аттестации должна происходить детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Необходимо выявлять лучшего сотрудника, который тут же немедленно премируется, и худшего сотрудника, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).

Аттестационная комиссия также должна выделять группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабильно с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.

Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику следует публиковать по внутренним коммуникациям и они должны быть доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае будет выступать не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не будет носить формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала должен отчитываться за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации будут выступать как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку будет получать индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и должна определяться по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа «каждому - по труду», исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу «любимчиков» и «обделенных».

3. Разработка новой системы оплаты труда торгового персонала, основанной на следующих принципах:

В общем виде структура оплаты труда работника предприятия должна быть представлена в виде двух блоков:

* Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями которой могут быть:

* Основная заработная плата. Обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени.

* Дополнительная заработная плата. К дополнительной заработной плате относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций.

Изменяемая часть заработной платы, которая может включать в себя:

1. Вознаграждение за конечный результат. Этим стимулируется достижение определенных результатов бизнеса, либо отдельных структурных подразделений. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда и стимулирует групповые интересы, поощряет коллективную направленность на достижение результата. Отдельным вопросом рассматривается распределение суммы, направленной на вознаграждение сотрудников. Чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ).

2. Премию за основные результаты. В отличие от вознаграждения за конечный результат премия выплачивается из прибыли предприятия. Призвана, также, стимулировать достижение конечных результатов компании.

3. Материальную помощь. Это скорее элемент корпоративной культуры организации. В исследуемой компании есть необходимость принять элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику организацией.

Неизменяемой частью заработной платы мы считаем, необходимо оставить самый традиционный элемент структуры оплаты труда - оклад. При этом оклад, напоминаем, не является мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации (около 90 дней). Далее - он переходит в разряд «гигиенические факторы», то есть он необходим, но не достаточен для активизации трудового поведения. Другими словами, работник быстро «привыкает» к окладу, независимо от его размера, поскольку оклад никак не связан с результатами труда сотрудника, отдела или компании.

К условно неизменяемой части можем отнести различные надбавки, компенсации и доплаты. Сотрудники редко отделяют эти элементы заработной платы от основного оклада, поскольку эти элементы тоже можно отнести к постоянной части в структуре заработной платы (условно неизменяемая часть), которая, тем не менее, зависит от ряда факторов и может изменяться. Поэтому компании ООО «Макро-Сервис» нужно заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей именно в надбавки и доплаты к основному окладу: выслуга лет сотрудника в данной компании (снижаем текучесть персонала), его квалификация (таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации), степень ответственности, условия труда и другие факторы.

Переменная часть заработной платы, зависящая от конечного результата (поощрительные денежные выплаты). К переменной части должны относиться вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы. Рассмотрим особенности элементов переменной части заработной платы, которые необходимо ввести на ООО «Макро-Сервис»:

* Комиссионное вознаграждение. Процентное отчисление работнику от цены товара или услуги. Поощряет исключительно индивидуальные результаты. Необходимо применять к продавцам. Пример:

Объем продаж - Комиссионные

До 100 000 - 7%

От 100 001 до 200 000 - 8%

От 200 001 до 300 000 - 9%

От 300 001 до 400 000 - 10%

От 400 001 до 500 000 - 11%

От 500 001 и выше - 12%

Очевидно, что подобный подход дополнительно поможет стимулировать рост продаж в компании.

* Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов компания необходимо стимулировать такие факторы, как:

· Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год).

· Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов менеджерам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов (производства, продаж, качества, стандарты обслуживания, развитие клиентской базы и привлечение в компанию новых клиентов).

· Рацпредложения. Предполагаем единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии), которая рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения.

4. Также нам бы хотелось предложить организации ООО «Макро-Сервис» проводить мероприятия с конкурсной основой для выявления лиц, которым можно будет присудить определенный титул или вручить материальное награждение по итогам конкурса.

Данные мероприятия повысят заинтересованность работников в выполняемой работе, создадут дух здоровой конкуренции в коллективе, направленной на повышение собственного уровня квалификации; сблизят участников коллектива, улучшат психологический фон в организации.

экономика труд социальный

Заключение

В современной экономической литературе «трудовые ресурсы» - это социально-экономическая категория, характеризующая потенциальную способность членов общества к участию в процессе труда, конкретные формы проявления которой в экономическом, социологическом, демографическом и статистическом аспектах определяются общественной формой производства, уровнем развития производительных сил и производственных отношений.

С середины 1993 года в нашей статистике осуществлен переход на рекомендуемую международными конференциями статистиков труда и Международной организацией труда систему классификации населения в соответствии с которой оно делится на экономически активное на экономически неактивное.

При характеристике труда работников используются основные показатели - производительность и эффективность. Эффективность труда -- это соотношение результатов труда работников отрасли и затрат на него. Поэтому рост эффективности предполагает получение больших результатов труда при неизменных затратах ресурсов или тех же результатов при наименьших затратах.

ООО «Макро-Сервис» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» в качестве коммерческой организации с целью извлечения прибыли.

Местонахождение и почтовый адрес общества: 663981, Красноярский край, г Красноярск, улица Октябрьская, 53. Режим работы данного предприятия ежедневно, с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед.

Среди положительных моментов деятельности предприятия отметим следующее:

Оборот розничной торговли ООО «Макро-Сервис» в своем развитии имеет положительную динамику. За 2011г. он составлял 7984 тыс. руб., а за 2012г - 9011 тыс. руб., таким образом, за предложенный период оборот розничной торговли вырос на 1027 тыс. руб., что в относительном выражении составило почти 12,86 %.

Эффективность работы коллектива определяется таким показателем как производительность труда одного работника. Производительность труда - это объем работы выполненной одним работником за определенный промежуток времени. Зная, что оборот розничной торговли увеличился при неизменной численности работников, отметим увеличение производительности труда одного работника на 12,86% или 114,1 тыс.руб./чел. - в абсолютном выражении.

Рост производительности труда ведет к увеличению фонда заработной платы. Так в 2011 г. фонд заработной платы составлял 746 тыс.руб., а в 2012г. - 821 тыс.руб., т.е. показатель вырос на 75,0 тыс. руб., или на 10,05%. Данную тенденцию можно отнести к разряду положительных, так как увеличение фонда заработной платы приводит к увеличению заработной платы работников, что в свою очередь, способствует повышению уровня жизни персонала.

В торговом предприятии «Макро-Сервис» разработано положение о премировании, согласно которому премирование работников административно-управленческого и основного персонала осуществляется в следующих случаях

1) ежеквартальное премирование административно-управленческого персонала на основании квартальной отчетности в размере 8% к окладу за прирост оборота более чем на 10% по сравнению с прошлым периодом.

2) ежеквартальное премирование торгово-оперативного персонала на основании квартальной отчетности в размере 10% к окладу за прирост оборота более чем на 10% по сравнению с прошлым периодом.

3) ежеквартальное премирование в размере 500 руб. при отсутствии жалоб со стороны покупателей на работу торгово-оперативного персонала

При анализе оплаты труда торгового предприятия важнейшей задачей является выявление путей совершенствования оплаты труда торгового предприятия, так как это оказывает влияние на целую группу показателей, в первую очередь на производительность труда, объем товарооборота и в конечном счете на прибыль, получаемую предприятием.

Данные анализа свидетельствуют о повышении эффективности использования заработной платы в 2012 году на 0,02 ед и соответственно интегральный показатель эффективности использования заработной платы стал равен 2,05.

Негативными моментами организации труда работников торгового предприятия «Макро-Сервис»« является:

Рост в отчетном году фонда заработной платы и, как следствие, среднегодовой заработной платы одного работника не компенсирует даже влияния инфляции.

Как негативный момент отметим незначительное снижение коэффициента трудоспособности на 0,01 ед. за счет увеличения количества человеко-дней нетрудоспособности в связи с заболеваниями.

Также можно отметить, что на предприятии не выдерживается оптимальное соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы.

Для совершенствования организации труда работников предприятия торговли необходимо:

1. Разработка проекта обучения персонала, от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции - торговые представители.

Мы предлагаем проводить для данной категории работников тренинги по темам «Психология продаж», «Навыки успешной работы», «Управление конфликтом».

2. Разработка системы аттестации персонала:

3. Разработка новой системы оплаты труда торгового персонала, основанной на следующих принципах:

В общем виде структура оплаты труда работника предприятия должна быть представлена в виде двух блоков:

* Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями которой могут быть:

* Основная заработная плата. Обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени.

* Дополнительная заработная плата. К дополнительной заработной плате относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций.

4. Также нам бы хотелось предложить организации ООО «Макро-Сервис» проводить мероприятия с конкурсной основой для выявления лиц, которым можно будет присудить определенный титул или вручить материальное награждение по итогам конкурса.

Данные мероприятия повысят заинтересованность работников в выполняемой работе, создадут дух здоровой конкуренции в коллективе, направленной на повышение собственного уровня квалификации; сблизят участников коллектива, улучшат психологический фон в организации.

Список используемой литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации: по сост. на 30 декабря 2012 г. - М. : Экзамен, 2013. - 139 с.

Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1, 2, 3. (текст кодекса приводится по состоянию на 20 апр. 2013 г.) // Режим доступа: Консультант плюс.

Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации: Ч. 1 и 2: по сост. на 15 мая 2013 г. // Режим доступа: Консультант плюс.

Верховцев А.В. Заработная плата / Сост. А.В. Верховцев.: - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра, 2012.- 151 с.

Владимирова Л. П. Экономика труда : учеб. пособие / Л. П.Владимирова. - М. : Дашков и Ко, 2009. - 220 с.

Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба / Н. А. Волгин. - М.: Экзамен, 2009. - 222 с.

Кучма М. Оплата труда и нормирование. /М. Кучма. //Человек и труд. - 2012. - №9,- с. 75-77.

Организация и оплата труда в торговле: текст лекций / сост. А.М. Смирнова; КГТЭИ. - Красноярск, 2011. - 15 с.

Остапенко Ю.М. Экономика труда: уч. пособие./ Ю.М. Остапенко. - М.: Инфра-М, 2011. - 268 с.

Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях (9-е изд.)/ Н.В. Пошерстник М.С.: Мейксин. СПб: Герда, 2011. - 736 с.

Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход: уч. пособие / В.Д. Ракоти. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 224 с.

Смирнова А.М. Организация оплаты труда в торговле: уч. пособие/А.М. Смирнова. - Красноярск, 2006.-131 с.

Смирнова А.М. Тарифный вариант организации заработной платы в торговле: текст лекций / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2005. - 41 с.

Смирнова А. М. Труд и его организация на торговом предприятии, оценка состояния и эффективности использования : конспект лекций / А. М. Смирнова ; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2011. - 42 с.

Смирнова А.М. Бестарифные системы оплаты труда: текст лекций / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2005. - 56 с.

Смирнова А.М. Показатели по труду предприятия торговли: методика анализа и экономического обоснования: Учебное пособие / А.М. Смирнова . - Красноярск, 2009 - 77 стр.

Титова Е.В. Показатели эффективности использования заработной платы на предприятиях торговли / задания для практ. занятий студентов специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (в торговле)». Е.В. Титова - КГТЭИ. Красноярск. 2005 . - 7 с.

Щукин В.Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала / В. Щукин //Управление персоналом. - 2012. - №12, с. 38 -41.

Экономика предприятия торговли / Под ред. Ю.Л. Александрова. - Красноярск, 2002.

Экономика труда. Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: «Юристъ», 2012. - 592 с.

Экономика труда: учебник / Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. - М. - С.- Пб., 2011. - 656с.

Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии / Р.А. Яковлев.- М., Центр экономики и маркетинга, 2009. - 246 с.

Размещено на Allbest.ru

...