Вдосконалення систем оплати праці на підприємстві

Перша група - знання і досвід, необхідні для роботи. Спеціалісти виділяють в ній три основних елементи: практичні процедури, спеціальні методі і прийоми, професійні знання; управлінське ноу-хау (навики планування, організації, виконання управління і оцінки); навики в сфері комунікацій (вміння працювати з людьми, налагоджувати з ними контакт і керувати їхньою діяльністю).

Друга група - навики, необхідні для вирішення проблем. Включає два основних елемента: здатність до аналітичного мислення, здатність до творчості.

Третя група - рівень відповідальності. Включає: межі, в яких працівник на даній позиції може приймати самостійні рішення, в цілому межі його діяльності, рівень впливу на роботу підприємства.

Методологія така: позиція «одержує» від експертів певну кількість балів по кожному фактору, який вважається важливим і актуальним для підприємства. Проведена таким чином багатофакторна оцінка відображає відносну вагу тієї чи іншої посади. В залежності від одержаної оцінки посадові позиції зараховуються в певний грейд (розряд), який гарантує отримання певної заробітної плати чи соціального пакета [37].

Система грейдів має ряд переваг порівняно з системою посадових окладів, адже вона дозволяє працівникам отримати уявлення про можливу змін рівня доходів при різних кар'єрних переміщеннях. Керівництву підприємства дана система допомагає в прийнятті рішення при індексації заробітної плати і визначенні допустимого розміру винагороди на нових посадах; HR- службі (підбір персоналу) - спростити адміністрування корпоративної системи матеріального стимулювання.

Ще одним видом стимулювання оплати праці є премії, які нараховуються у відсотках від основної заробітної плати або у вигляді конкретної суми. Премії можуть бути виплачені за:

- результати роботи робочих місць, що обслуговуються працівниками; виконання нормованих завдань; економію матеріальних цінностей;

- освоєння проектного рівня виробничих потужностей, зниження браку, поліпшення обліку;

- підвищення якості продукції;

- підвищення продуктивності праці і збільшення обсягів виробництва за підсумком року.

Особливістю премії є те, що вона має нестійкий характер: може збільшуватися або зменшуватися, а може не нараховуватися взагалі. Нарахування премії не є обов'язковим для підприємства, на відміну від доплат та надбавок [39, c. 234].

Вибір системи оплати цілком і повністю є прерогативою роботодавця, але він повинен бути обговорений з робітником у встановленому законодавством порядку. Адміністрація підприємства, виходячи із задач по випуску продукції, її якості і строкам постачання, можливостей впливу робітників на реалізацію наявних резервів виробництва з урахуванням їх статевих, вікових, професійно-кваліфікаційних та інших особливостей, розробляє конкретні системи оплати і пропонує їх до включення в колективний договір. Профспілка або інший, уповноважений трудовим колективом на переговори, орган може не погодитися із запропонованими системами тільки у разі, якщо вони потребують надмірної інтенсивності праці і погрожують нанести шкоду здоров'ю робочого.

Правильно підібрана система заробітної плати, яка враховує особливості трудового процесу, завдання, що стоять перед конкретним робочим місцем, професією і кваліфікацією робітника, його особисті інтереси, є ефективним організаційним засобом і мотивуючим фактором [31].

Тому аналіз практики організації заробітної плати, що включає і оцінювання ефективності використовуваних форм і систем, повинен провадитися систематично і кваліфіковано. Це сприятиме підвищенню результатів виробництва, оптимальному поєднанню інтересів найманого працівника і підприємця (власника).

1.3 Нормативно-правова база та зарубіжний досвід побудови систем оплати праці на підприємстві

Правове регулювання оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах з власниками підприємств, установ та організацій всіх форм власності й видів господарювання, а також з окремими громадянами на підставі трудового договору, здійснюється Законом України «Про оплату праці, Кодексом законів про працю України, Законом України Законом України «Про колективні договори і угод», Законом України «про відпустки», Генеральною угодою між Кабінетом Міністрів України і Конфедерацією роботодавців України та профспілковими об'єднаннями України на 2008-2009 роки, а також іншими численними нормативно-правовими актами, колективними договорами й локальними положеннями конкретних підприємств.

Нормативна-правова база регулювання оплати праці

1. Кодекс законів про працю України, 2010р., зі змінами і доповненнями. Кодекс законів про працю України визначає правові засади і гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної і творчої праці.

Відповідно до статті 1 цього кодексу він регулює трудові відносини б всіх працівників, сприяючи зростанню продуктивності праці, б поліпшенню якості роботи, підвищенню ефективності суспільного б виробництва і піднесенню на цій основі матеріального і культурного б рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і поступовому перетворенню праці на благо суспільства в першу життєву потребу кожної працездатної людини.

Законодавство про працю встановлює високий рівень умов праці, всемірну охорону трудових прав працівників.

Щодо оплати праці кодекс регулює і надає гарантії чинності того чи іншого рішення, що стосується заробітної плати та її нарахування на підприємствах різних форм власності а саме:

- оплата праці (Глава VII);

- гарантії і компенсації (Глава VIІI) [34].

2. Закон України «Про оплату праці» від 24 березня 1995р. №108/95-ВР.

Закон визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм власності та господарювання (далі - підприємства), а також з окремими громадянами та сфери державного і договірного регулювання оплати праці і спрямований на забезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій заробітної плати.

Відповідно до статті 5-ої даного закону організація оплати праці здійснюється на підставі: законодавчих та інших нормативних актів, генеральної угоди на державному рівні, галузевих, регіональних угод, колективних договорів, трудових договорів.

Даний закон визначає основні положення в сфері оплати праці а саме:

- державне регулювання оплати праці;

- договірне регулювання оплати праці;

- визначає право працівника на оплату праці, та їх захист [1].

3. Закон України «Про колективні договори і угоди» від 1 липня 1993р. №3356-XII.

Цей закон визначає правові засади розробки, укладення та виконання колективних договорів і угод з метою сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників.

У сфері оплати праці закон визначає основні особливості: укладання колективного договору в якому описано нормування і оплати праці, встановлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін.); встановлення гарантій, компенсацій, пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні прибутку підприємства (якщо це передбачено статутом) [2].

4. Закон України «Про охорону праці» від 21 листопада 2002р. № 229 - IV.

Даний закон визначає основні положення щодо реалізації конституційного права працівників на охорону їх життя і здоров'я у процесі трудової діяльності, на належні, безпечні і здорові умови праці, регулює за участю відповідних органів державної влади відносини між роботодавцем і працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища і встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні. Щодо оплати праці закон регулює основні положення такі як:

- право працівників на пільги і компенсації за важкі та шкідливі умови праці (стаття 7);

- відшкодування шкоди у разі ушкодження здоров'я працівників або у разі їх смерті (Стаття 9);

- стимулювання охорони праці (розділ IV) [3].

5. Закон України «Про відпустки» від 21.12.2010 р.

Цей Закон встановлює державні гарантії права на відпустки, визначає умови, тривалість і порядок надання їх працівникам для відновлення працездатності, зміцнення здоров'я, а також для виховання дітей, задоволення власних життєво важливих потреб та інтересів, всебічного розвитку особи.

На рахунок оплати праці закон визначає оплату відпусток (глава V) а саме:

- порядок оплати відпусток (стаття 21);

- відрахування із заробітної плати за час відпустки (Стаття 22);

- кошти на оплату відпусток (стаття 23);

- грошова компенсація за невикористані щорічні відпустки (стаття 24) [4].

6. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Порядку розрахунку середньої заробітної плати» від 8 лютого 1995 р. №100 [6].

7. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження порядку визначення сум, що вносяться до державного бюджету підприємствами - монополістами у 2006 р. у зв'язку з перевищенням величини фонду оплати праці» від 27 квітня 2006 р. №599 [7].

8. Порядок обчислення середньої заробітної плати (доходу) для розрахунку виплат за загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням, затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 26 вересня 2001 р. №1266

Порядок визначає правила обчислення середньої заробітної плати (доходу, грошового забезпечення) для розрахунку виплат за загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням на випадок безробіття, у зв'язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням та похованням і від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності (далі - страхові виплати) у разі настання страхового випадку, а також оплати перших п'яти днів тимчасової непрацездатності за рахунок коштів підприємства, установи, організації чи фізичної особи, яка використовує працю найманих працівників [8].

9. Порядок проведення компенсації громадянам втрати частини грошових доходів у зв'язку з порушенням строків їх виплат, затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 21 лютого 2001 р. №159, зі змінами, внесеними постановою Кабінету Міністрів України від 31 березня 2003 р. №43 [9].

10. Інструкція зі статистики заробітної плати, затверджена наказом Міністерства статистики України від 27 січня 2004 р. №323.

Дана інструкції регулює сферу оплати, основні питання, що стосуються заробітної плати а саме:

- формування фонду оплати праці;

- фонд додаткової заробітної плати;

- компенсаційні та заохочувальні виплати, та ін. [10]

11. Класифікатор професій. - 2010 р.

Класифікатор професій використовується для вирішення наступних завдань: систематизації статистичних даних з праці за професійними ознаками, підготовки статистичних даних для періодичних оглядів зі статистики праці, що розробляються Міжнародною організацією праці, аналізу та підготовки до публікації статистичних даних, а також розроблення відповідних прогнозів стосовно зайнятості, доходів, охорони праці, освіти, оплати праці перепідготовки кадрів, що вивільняються [11].

Наступним елементом дослідження є вивчення досвіду зарубіжних країн стосовно організації систем оплати праці, та їх використання.

За нових економічних умов набуває реального значення практичне використання зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який ще донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер, і з відомих причин запровадженню майже не підлягав. Утім треба визнати, що й нині далеко не всі підприємства можуть скористатися передовим зарубіжним досвідом щодо найраціональніших підходів до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосування прогресивних норм трудових затрат. На заваді стає ціла низка причин об'єктивного й суб'єктивного характеру [29, 237-241 с.].

1. Практика оплати праці на підприємствах Японії. Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, «довічного наймання». Ця система посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу.

Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив'язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою [15, с.256].

2. Оплата праці на підприємствах Швеції. За підрахунками на підприємствах Швеції діють біля тисячі систем матеріального заохочення, у яких передбачена участь працівників у прибутках підприємства. Такими системами охоплено до 200 тис. працівників, але лише 20% шведських підприємств запровадили уніфікований порядок преміювання, до припускає винагороду всіх службовців.

На підприємствах Швеції найбільш поширеним є матеріальне стимулювання працівників за допомогою залучення їх до участі у прибутках, заснованого на положенні про нарахування податків.

Дане положення передбачає два шляхи преміювання:

- працівникам щорічно виплачуються преміальні кошти, які розглядаються

як частина їх доходів і обкладаються податком;

- преміальні кошти переводяться на банківський рахунок працівників, проте не раніше ніж через 5 років.

Більшість шведських компаній віддають перевагу системі відстрочених винагород, через те, що в даному випадку відбувається зниження податку на 10% [32].

Дана система стимулювання забезпечує зацікавленість співробітників в успішній діяльності підприємства і дає можливість розширити виробництво за рахунок коштів кредитного фонду, що створюється підприємством за рахунок відстрочених премій.

Однак, варто відмітити, що системи участі у прибутках мають суттєвий недолік, адже підприємець може збільшувати прибутки за рахунок зменшення заробітної плати, і при цьому виглядатиме досить «благородно» дозволяючи працівникам претендувати на частку прибутку, яка в дійсності може бути значно меншою за «урізану» заробітну плату. Тобто, системи участі у прибутках хоча і відіграють значну стимулюючу роль, і відповідно сприяють зростанню продуктивності праці, але не вирішують проблему ефективного та справедливого розподілу новоствореного продукту [15, с.273].

3. Практика оплати праці на підприємствах Франції. У Франції система участі набула законодавчої чинності з 1967 року і є обов'язковою для всіх приватних підприємств з кількістю працюючих більше 100 чоловік. Частина прибутку, яка розподіляється між найманими працівниками визначається за формулою:

(1.28)

де - прибутки після оподаткування;

- власний капітал;

- зарплата найманих працівників;

- додана вартість.

Співвідношення у наведеній формулі, особливо множник «0,5», є спірними. Але важливо те, що в країні законодавчо регламентується і контролюється перерозподіл прибутків на користь найманих працівників, державні органи регулюють розподіл прибутків пропорційно затратам праці і капіталу. Здійснено крок уперед від придбання «робочої сили» до розподілу доданої вартості між основними її чинниками - працею і капіталом.

4. Практика оплати праці на підприємствах Великобританії. У Великобританії, в системі матеріального стимулювання персоналу відбулися значні зміни, зокрема, урядом прийнято закон, що одержав назву «Грінпейпа». На підставі цього закону замість діючої раніше системи матеріального стимулювання праці, на основі фіксованих тарифних ставок, була введена система заохочень, відповідно до якої змінна частина оплати праці ставиться в залежність від величини одержаного компанією прибутку. При цьому постійна частина заробітної плати зафіксована на досить низькому рівні.

В даний час у Великобританії існують дві модифіковані системи матеріального стимулювання, що залежать від прибутку: грошова і акціонерна, що припускає часткову оплату праці у вигляді акцій [33, с.78-82].

5. Організація праці на американських підприємствах. На підприємствах американського типу має місце підвищення розмірів оплати праці при наданні переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. При цьому приділяється велика увага персональній відповідності.

В США за останні 10 років домінуючою стала саме система оплати праці за кваліфікаційний рівень працівника. Її впровадженню передувало чітке визначення рівня кваліфікації виконавця, переліку професій, які необхідні підприємству.

Суть даної системи полягає в тому, що оклад і заробітна плата робітників і службовців зростають в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання. При цьому розробляються підходи, які виявляють рівень кваліфікації виконавців, установлюється коло професій, якими вони можуть оволодіти в процесі підвищення кваліфікації, встановлюється шкала оплати в залежності від обсягу набутих професійних знань і навиків. Працівники отримують доплату лише за освоєння тих професій, які необхідні підприємству.

В США у відповідності з законодавством, підприємства, що застосовують у себе програм участі в прибутках, мають значні податкові пільги.

При цьому витрати державного бюджету (пов'язані з даними пільгами) перекриваються податковими надходженнями від підприємств, що працюють ефективніше. Зокрема, на поч. 90-х років система участі в прибутках охоплювала 22% усіх працюючих американців. Дана система, уже в той час, була поширена більше ніжу 15% компаній. Найчастіше вона функціонує у вигляді «відстрочених виплат», які стають джерелом пенсійних фондів [15, с.298].

На сьогоднішній день у нашій країні існує велика кількість невирішених питань і протиріч у сфері оплати праці. Час диктує необхідність такої системи оплати, яка формувала б могутні стимули розвитку праці і виробництва. Працівник украй зацікавлений навіть у невеликому підвищенні зарплати. Роботодавець же не квапиться підвищувати її, заощаджуючи на оплаті праці. Одна із найсерйозніших проблем у цій області - відсутність твердої залежності величини оплати праці від реальних зусиль даного працівника, а також від результатів його праці. Західний працівник намагається працювати з більшою віддачею, щоб не опинитися в рядах безробітних навіть на короткий час; він дуже зацікавлений у більш продуктивній праці в розрахунку на більш високу оплату.

У наших працівників, на відміну від західних, при низькій оплаті праці стимули до продуктивної праці вкрай низькі, або практично - зовсім відсутні. Виникає прагнення поменше напружуватися на своєму офіційному робочому місці і більше сил і часу залишити на додаткові заробітки.

Удосконалювання систем оплати праці, пошук нових рішень, глибоке вивчення західного досвіду, може дати нам вже в найближчому майбутньому підвищення зацікавленості працівників до високопродуктивної праці. Отже, вирішення проблем в економіці нашої країни, може стати стимулом економічного підйому в майбутньому.

Отже, з вищесказаного можна зробити наступні висновки: на сьогоднішній день у нашій країні існує велика кількість невирішених питань і протиріч у сфері оплати праці. Час диктує необхідність такої системи оплати, яка формувала б могутні стимули розвитку праці і виробництва. Працівник украй зацікавлений навіть у невеликому підвищенні зарплати. Роботодавець же не квапиться підвищувати її, заощаджуючи на оплаті праці. Одна із найсерйозніших проблем у цій області - відсутність твердої залежності величини оплати праці від реальних зусиль даного працівника, а також від результатів його праці. Живучи практично в борг, насамперед через необхідність щомісячної виплати іпотечного кредиту за власне житло, західний працівник намагається трудитися з більшою віддачею, щоб не виявитися в рядах безробітних навіть на короткий час; він дуже зацікавлений у більш продуктивній праці в розрахунку на більш високу оплату.

У наших працівників, на відміну від західних, при низькій зарплаті стимули до продуктивної праці вкрай низькі, а практично зовсім відсутні: виникає прагнення поменше напружуватися на своєму офіційному робочому місці і більше сил і часу залишити на додаткові заробітки.

Удосконалювання систем оплати праці, пошук нових рішень, глибоке вивчення Західного, і особливо Японського досвіду, може дати нам вже в найближчому майбутньому підвищення зацікавленості працівників до високопродуктивної праці. При вирішенні проблеми доведення мінімальної заробітної плати до рівня прожиткового мінімуму можливе зняття проблеми соціальної напруженості. А це, звичайно ж у комплексі з вирішенням ряду інших проблем в економіці нашої країни, може стати стимулом економічного підйому в майбутньому.

Висновки та пропозиції

За сучасних умов соціально-економічного розвитку підприємств України істотно зростає актуальність проблем не лише підвищення рівня заробітної плати, а й вдосконалення самої системи оплати праці. Раціональна побудова системи оплати праці забезпечить ефективне використання персоналу та дозволить підвищити ефективність функціонування підприємства.

Система оплати праці є важливим елементом механізму визначення заробітної плати. На основі опрацювання думок вчених запропоновано власне визначення даного поняття. Система оплати праці - це механізм взаємопов'язаних показників, за допомогою яких відбувається обчислення розміру винагороди (заробітної плати), відповідно до досягнутих результатів, та врахування кількості та якості праці, що була використана.

Основними елементами організації оплати праці на рівні підприємства є нормування праці, тарифна система, форми та системи заробітної плати і угоди та договори на різних рівнях економіки.

Ефективна система оплати праці повинна забезпечувати одночасну реалізацію інтересів роботодавців і найманих працівників, тому системи оплати праці можна поділяти на заохочувальні, гарантуючі та примусові.

На підприємствах найчастіше використовують дві форми оплати праці: погодинну та відрядну. Серед нових перспективних систем оплати праці, які успішно застосовуються у зарубіжних країнах, багато фахівців виділяють систему грейдів, яка є подібною до вітчизняної тарифної системи. Але між ними є й певні істотні відмінності.

За результатами аналізу основних показників господарської діяльності ДП.

Основним елементом організаційно-економічного механізму управління оплатою праці є її організація на підприємстві. Питання організації заробітної плати, визначення її рівня завжди перебувають у центрі уваги як роботодавців, так і найманих працівників та їх об'єднань. Оскільки, відповідно до чинних на сьогодні законодавчих актів (ст. 15 Закону України «Про оплату праці» і ст. 97 Кодексу законів про працю України), основою організації оплати праці в Україні є тарифна система, що включає тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники. Тарифної системи оплати праці полягає в тому, що роботи розподіляються залежно від їх складності, а працівники - залежно від їх кваліфікації відповідно до розрядів тарифної сітки, що є основою для формування розмірів заробітної плати.

Головними вимогами до організації заробітної плати на підприємстві, які відповідають інтересам як працівника, так і роботодавця, є забезпечення необхідного рівня заробітної плати за максимального зниження її затрат на одиницю продукції та гарантія підвищення оплати праці кожного працівника зі зростання ефективності діяльності підприємства.

Ефективна система винагороди підвищує продуктивність працівників, направляє їх діяльність в потрібне для організації русло.

Практикою вироблено сім загальних правил матеріального заохочення персоналу, заснованих на єдності матеріальних і моральних стимулів при домінуванні матеріальних:

- системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівникові;

- системи повинні бути гнучкими, такими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

- розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

- заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, які сприймаються кожним як правильні;

- системи заохочень повинні формувати у працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

- системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників в поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових зв'язках» з іншими співробітниками;

- працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них).

Найбільша небезпека, яка підстерігає організації, впроваджувані нові системи мотивації працівників, в тому, що надбавки до зарплати можуть стати чимось надмірним (якщо базова оплата і так висока або якщо додаткові виплати недостатньо тісно пов'язані з кінцевими результатами праці, виплачуються автоматично незалежно від результату). Важливим також є питання, чи продовжувати виплачувати винагороду окремій групі працівників, що як і раніше справляється зі своїми завданнями, якщо організація в цілому перестала отримувати прибуток [37].

Крім заробітної плати, до матеріальних мотиваторів відносяться так звані додаткові пільги - відпустка, оплачувана відпустка по хворобі, пенсійне і, соціальне забезпечення, час для відпочинку, час для обіду і ін.

При проектуванні матеріальної винагороди необхідно дотримуватися наступних загальних положень:

- заохочувати матеріально працівників до старанної роботи в організації;

- здійснювати преміювання або моральне заохочення досить оперативно, щоб не була втрачена для працівника зв'язок між його додатковим внеском і отриманим визнанням з боку адміністрації;

- платити не за зусилля, а за результати, головним чином за тих, які відбиваються на прибутку;

- якщо можливо, то платити відповідно до того, чого працівник досяг у сфері своєї відповідальності;

- платити більше, коли справи компанії йдуть добре, і зменшувати оплату, якщо результати недостатньо високі;

- для утримання потрібних працівників в організації забезпечувати виплату частини нарахованих в даному році сум в подальші роки за умови, що працівник продовжує працювати з організацією. Цих сум він позбавляється (повністю або частково) у разі відходу;

- матеріальну винагороду здійснювати у формах, найбільш прийнятних і привабливих для працівника.

Отже, удосконалення системи оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

- відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

- залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

- забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;

- удосконалення тарифної системи та нормування праці;

- відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

- поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці) [36].

Підприємства, які впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору і зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши з цього погляду всі посади, що є у штатному розписі. Фактично система грейдів - це один із варіантів переходу від ручного управління, коли директор або керівник підприємства ухвалює рішення щодо долі працівників інтуїтивно, до автоматизованої чіткої структури роботи з персоналом. Система грейдів є хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників.

Грейдинг (від англ. Grade - ступінь, клас, ранг) - це створення системи рангів, вертикальної структури позиційних посад, універсальної для всього персоналу компанії. Відповідно до системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг. У багатьох випадках грейди впливають на змінну частину заробітної плати і навіть на соціальний пакет працівника [28].

Цінність системи грейдів полягає в тому, що вона більш чітко орієнтована на ціль та стратегію підприємства і враховує потенціал співробітників.

Отже, можна сказати, що метою грейдування є установлення об'єктивної цінності кожного співробітника для підприємства, підвищення прозорості кар'єрних перспектив для співробітників, якісного оцінювання наявного персоналу підприємства, та привернення уваги потенційних кандидатів на ринку праці.

Метою аналізу є виявлення істотних характеристик роботи та вимоги до виконавців, необхідних для її виконання. Отже, проект по впровадженню даної системи складається з таких етапів.

Впровадження системи грейдів - це тривалий і трудомісткий процес, зв'язаний з великими ризиками, оскільки система пронизує всі рівні підприємства і робить безпосередній вплив на роботу кожного співробітника. Будь-яка помилка при розробці і впровадженні системи грейдів може відбитися як на фінансовому аспекті діяльності підприємства, так і на культурі, відношенні співробітників до роботи.

Пропонуємо проект по розробці і впровадженню системи грейдів. В ході цього проекту необхідно крок за кроком пройти дорогу розробки і підготовки до впровадження системи грейдів. Проект проводиться у формі повчального семінару - тобто в процесі роботи отримується не лише результат - системи грейдів, але і знання і навички, необхідні для її створення і подальшої роботи з нею. Основними формами роботи в проекті є навчальні семінари, практичні сесії і зустрічі, індивідуальна робота («домашні завдання»), презентації.

Основними етапами проекту є:

- підготовка проекту;

- розробка методологічної моделі;

- розробка системи грейдів.

Коригування змісту і тривалості другого і третього етапу розробляється в ході першого етапу.

В ході даного проекту необхідно підготувати і провести всі необхідні навчальні заходи, розробити шаблони, моделі, технології і інструкції по роботі з ними. В результаті ми отримаємо: оформлену у вигляді документів систему грейдів для підприємства, підготовлену до впровадження повний пакет методичних матеріалів і інструкцій по розробці системи грейдів, знання і навики співробітників, отримані в ході спільної роботи.

Перший етап створює стійкий фундамент. Його основна мета - підготувати людей, підприємства і всі необхідні документи для успішної реалізації проекту. Чим масштабніші зміни необхідно реалізувати в ході проекту, тим більше часу і увагу необхідно приділити підготовці.

В ході першого етапу ми рекомендуємо створити план майбутнього проекту, виробити моніторинг основних управлінських систем підприємства, визначити можливі складнощі і проблеми, які можуть негативно позначитися як на тривалості, так і на утриманні проекту. Роль першого етапу - мінімізувати ризики, проблеми і складнощі, які можуть несподівано «спливти» в ході проекту.

В ході першого етапу виконуються наступні роботи:

1. Аналіз матеріалів, що існують на підприємстві, за системою грейдів.

2. Аналіз чинників, що впливають на побудову грейдинга:

- стратегія компанії;

- структура компанії;

- моделі компетенцій.

- система матеріальної і нематеріальної мотивації (включаючи соціальний пакет);

- регламентуючі документи - посадові інструкції.

3. Проведення базового навчання проектної групи

4. Створення плану проекту - основні роботи, їх тривалість.

5. Презентація звіту по першому етапу і обговорення результатів етапу.

Результатом етапу є: звіт про виконання першого етапу - опис виконаних робіт і отриманих результатів, можливості і загрози для впровадження системи грейдів, рекомендації по виконанню проекту, детально описаний календарний план робіт і необхідні ресурси по наступному етапу. Рекомендована тривалість етапу: від 4 до 5 тижнів.

Етап 2. Розробка методологічної моделі. В ході розробки методологічної моделі ми радимо використати існуючі методи і технології системи грейдів, адаптовані під вимоги і вишиковуватимуться в єдиний процес. Також ми допоможемо вибрати необхідні технології і скоректувати їх так, щоб вони допомогли добитися найкращого результату.

Розробка методологічної моделі включає три основні блоки:

1. Методика опису типових робочих місць.

2. Методи оцінки посад.

3. Математична модель розрахунку ваги посади.

Всі учасники проектної групи братимуть активну участь в обговоренні і виборі ефективних методів. В ході роботи важливим кроком є визначення можливих варіантів, пояснять сильні і слабкі сторони, особливості тих або інших методів. На основі цих даних має бути прийнято рішення про те, які методи вибрати.

Створена технологія буде випробувана на декількох «пілотних» посадах. Це дозволить виявити можливі помилки, складнощі і проблеми і заздалегідь пропрацювати їх. Після цього по всіх методах і моделях ми радимо створити шаблони, інструкції і довідники. Це дозволить використовувати їх в подальшій роботі при розвитку системи грейдів, введенні нових посад, для оцінки ефективності системи. На закінчення етапу необхідно провести презентацію, на якій обговорюються вибрані моделі і створені інструкції.

В результаті ми отримаємо пакет документів: звіт про виконання другого етапу - опис виконаних робіт і отриманих результатів, виводи, план робіт по наступному етапу, рекомендації, методичний матеріал по опису робочих місць з інструкціями, шаблонами, прикладами і рекомендаціями по виконанню робіт, методичний матеріал за оцінкою посад з детальним описом шкал і методів оцінки, розбором критеріїв оцінки і прикладами, автоматизовану математичну модель розрахунку ваги посади (MS Excel).

Результатом етапу також є знання і навики учасників проектної групи отримані в ході сесій і семінарів. Тривалість етапу: від 4 до 8 тижнів.

Етап 3. Розробка системи грейдів. На цьому етапі відбувається «наповнення» розробленої моделі. Розробка починається з проведення навчання для керівників і фахівців, які займатимуться описом і оцінкою посад. Для цих цілей розробляється спеціальний семінар, повністю заснований на розробленій методології.

В ході семінару керівники зможуть вивчити і відпрацювати технологію на прикладі декількох посад. Після семінару учасникам видаються необхідні довідники з шаблонами і прикладами.

В ході етапу виконуються наступні роботи:

1. Опис посад.

2. Визначення кількості грейдів.

3. Аналіз і оцінка посад.

4. Створення методики віднесення посади в певний грейд.

5. Розробка «правил» переходу з одного грейда в іншій.

6. Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів.

7. Розробка «правил» по просуванню усередині грейда.

8. Встановлення діапазонів виплат в рамках грейдів.

9. Побудова графіка.

10. Коректування соціального пакета - «зв'язка» з системою грейдів.

11. Розробка положення про оплату праці, регламентуючих документів.

Велика частина вказаних робіт виконується в ході сесій проектної групи. За підсумками сесії складається звіт, в якому містяться всі напрацьовані матеріали і описується домашнє завдання. Всі напрацювання зводяться в єдине положення про систему грейдів, при необхідності додатково створюється методичка.

Необхідно будувати роботу за принципом «домашнє завдання» + сесія-презентація. Учасники робочих груп виконують «домашнє завдання» - описують і оцінюють робочі місця. На сесії проводиться презентація і обговорення, виявляються помилки і складнощі, даються рекомендації по подальшій роботі.

В результаті проведеної роботи буде сформовано пакет документів а саме: звіт по третьому етапу - опис виконаних робіт і отриманих результатів, виводи, рекомендації і пропозиції, робочі матеріали сесій, положення про кар'єрне зростання співробітників - правила переходу з одного грейда в іншій, рухи усередині грейда, штатний розклад - з вказівкою вилок посадових окладів, положення про оплату праці - опис технології формування заробітної плати, опис формул розрахунку заробітної плати, положення про систему грейдів - опис системи, математична модель розрахунку, стандарти опису і оцінки посад, форми документів, положення про грейди - кількість і структура грейдів, методика віднесення робочого місця в певний грейд, графік посадових окладів - до і після впровадження системи грейдів.

Приведений список документів є приблизним. В ході проекту документи розробляються відповідно до прийнятих на підприємстві стандартів документообігу. Рекомендована тривалість етапу: від 24 до 32 тижнів (від 6 до 8 місяців).

Отже, варто зазначити, що впровадження системи грейдів є довготривалим та фінансово затратним процесом. Але підприємства які вирішили впровадити систему грейдів отримують сильний мотиваційний фактор, внаслідок якого працівник усвідомлює чим більше я буду працювати тим більша буде заробітна плата, розуміє своє місце і цінність для підприємства.

У сучасних умовах керівники та працівники повинні мати чітке уявлення про те, хто, скільки та за що одержує зарплатню. Це легше зробити, якщо впровадити сучасний метод оплати праці - систему грейдів. Завдяки такій системі директор має можливість заохочувати цінних працівників і не платити зайвих грошей тим, хто цього ще не заслужив.

Система грейдів (позиційних посад) є свого роду корпоративним «табелем про ранги», у якому кожному кластеру (грейду) посад відповідає свій рівень заробітної плати. Грейдинг - це метод створення універсальної ієрархії посад (рангів) для всього персоналу компанії; система оцінки, що дозволяє визначити прийнятні для всіх працівників рівні компенсації на основі зіставлення відносної цінності для компанії різних ділянок роботи (посад). Головною перевагою грейдингу - «вимір невимірного» переклад нематеріального показника «цінність роботи співробітника» у грошовий еквівалент. Для працівника підприємства нова система дозволяє:

- усвідомити місце, що займає його посаду в існуючій ієрархії посад і оцінити її роль для компанії;

- одержати справедливу винагороду за працю - залежно від рівня складності, відповідальності та виконуваної роботи;

- оцінити перспективи свого професійного й кар'єрного росту;

- одержати можливість «горизонтального» кар'єрного розвитку (просування по щаблях майстерності в рамках однієї посади за рахунок ускладнення завдань, розширення кола відповідальності й повноважень) - зміна грейду або під грейду й пов'язаного з ними рівня оплати праці;

- послідовно здобувати нові професійні знання й навички, необхідні для ефективної роботи на більше високій посаді.

Дана система може бути застосовна як на великих, так і невеликих підприємствах всіх видів діяльності і дозволить забезпечити об'єктивність оцінки посад (робіт), а, отже і справедливість винагороди працівників, що є одним з основних вимог до систем оплати праці в ринкових умовах.

Для впровадження системи грейдів підприємству потрібно знайти кваліфікованих працівників, які вже успішно впроваджували таку систему на інших підприємствах. В середньому впровадження грейдингу для підприємств з чисельністю працюючих понад 500 становить не менш як 80 тис. грн.

Ця сума буде направлена на:

- розробку методичної документації, включаючи розроблення та визначення чинників для оцінки посади;

- методичний матеріал по опису робочих місць з інструкціями, шаблонами, прикладами і рекомендаціями по виконанню робіт;

- методичний матеріал за оцінкою посад з детальним описом шкал і методів оцінки;

- розробку критеріїв оцінки і прикладів, автоматизованої математичної моделі розрахунку ваги посади (MS Excel), штатний розпис - з вказанням вилок посадових окладів;

- розробку нового положення про оплату праці - опис технології нарахування заробітної плати;

- опис формул розрахунку заробітної плати;

- розробку положення про систему грейдів - опис системи;

- розробку положення про грейди - кількість і структура грейдів, методика віднесення робочого місця в певний грейд;

- оплату роботи експертів.

За підсумками впровадження системи грейдів передбачається отримати економію по фонду оплати праці адмінперсоналу. Проект впровадження системи грейдів може окупитися за рахунок економії фонду оплати праці не пізніше як за 2 роки.

Система грейдів доволі логічна і доступна для реалізації власними силами практично на будь якому підприємстві. Проте у будь якому випадку це потребує ретельного вивчення цього питання, особливо його практичного аспекту, щоб отримати найоптимальніший результат з використанням мінімальних часових, людських і фінансових ресурсів.

Отже, після проведеного комплексу робіт, по впровадженню системи грейдів на ДП ЛРЗ «Мотор», можна сказати, що вона буде сприяти підвищенню ефективності управління персоналом, що, в свою чергу, вплине на ефективність господарської діяльності підприємства. За таких умов, на нашу думку, доцільно впровадити на ДП ЛРЗ «Мотор» систему оплати праці на основі системи грейдів.

Грейдинг - це створення системи рангів, вертикальної структури позиційних посад, універсальної для всього персоналу компанії. Відповідно до системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг. На першому етапі були виділені основні чинники за якими оцінюються посади, та основні критерії оцінки а саме: управління співробітниками, відповідальність, самостійність в роботі, рівень спеціальних знань (кваліфікація), рівень контактів, складність роботи, ціна помилки.

На основі проведеного оцінювання посад варто сформувати таблицю встановлення балів та визначення грейдів для працівників адмінперсоналу ДП ЛРЗ «Мотор». За допомогою виделки було розраховано проект посадових окладів адмінперсоналу. Побудований графік грейдів об'єднує всі посади підприємства в єдине ціле, а також показує місце отриманої ієрархічної структури в єдиній системі координат.

У роботі представлено оклади адмінперсоналу підприємства до та після впровадження системи грейдів, порівняльний аналіз яких подано і у графічному вигляді. Загальна сума витрат на впровадження системи грейдингу на підприємстві складе понад 80 тис. грн. За підсумками впровадження системи грейдів передбачається отримати економію по фонду оплати праці адмінперсоналу. Розрахунок показників ефективності проекту свідчить, що проект окупиться за рахунок економії фонду оплати праці не пізніше як за 1 рік і 9 місяців.

Отже, можна зробити висновок, що впровадження системи грейдів дозволить: створити ефективну схему винагороди; оптимізує організаційну структуру підприємства; стане основою для формування стратегії розвитку персоналу; забезпечить прозорість перспектив росту для співробітників; забезпечить незалежну оцінку співробітників на предмет відповідності займаним ними посадам; підвищить мотивацію персоналу, стимулюватиме його розвиток; скоротить плинність кадрів.

оплата праця заробітний правовий

Список використаних джерел

1. Закон України «Про оплату праці» від 24 березня 1995р. №108/95-ВР.

2. Закон України «Про колективні договори і угоди» від 1 липня 1993р. №3356-XII.

3. Закон України «Про охорону праці» від 21 листопада 2002р. № 229 - IV.

4. Закон України «Про відпустки» від 21.12.2010р.

5. Закон України «Про індексацію грошових доходів населення» в редакції від 25 квітня 1997 р. №234/97 - ВР.

6. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Порядку розрахунку середньої заробітної плати» від 8 лютого 1995 р. №100.

7. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження порядку визначення сум, що вносяться до державного бюджету підприємствами - монополістами у 2006 р. у зв'язку з перевищенням величини фонду оплати праці» від 27 квітня 2006 р. №599.

8. Порядок обчислення середньої заробітної плати (доходу) для розрахунку виплат за загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням, затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 26 вересня 2001 р. №1266.

9. Порядок проведення компенсації громадянам втрати частини грошових доходів у зв'язку з порушенням строків їх виплат, затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 21 лютого 2001 р. №159, зі змінами, внесеними постановою Кабінету Міністрів України від 31 березня 2003 р. №43.

10. Інструкція зі статистики заробітної плати, затверджена наказом Міністерства статистики України від 27 січня 2004 р. №323.

11. Класифікатор професій. - 2010 р.

12. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. - 3-ге вид., випр. і доп. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2008. - 435с

13. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. - К., «Кондор». - 2005. - 308 с.

14. Кравченко М.А. Сутність оплати праці як економічної категорії.

15. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб. пособ. - 4-е изд, стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 312 с.

16. Шегда А.В. Економіка підприємства: Навч.посіб./За ред. А.В.Шегди. - К.: Знання, 2005. - 431с.

17. Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2003. 300с.

18. Калина А.В. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навч. закл. - К.: МАУП, 2004. - 272 с.

19. Потриваєва Н.В. Стан та проблеми застосування форм і систем оплати працівУкраїні.

20. Протопопова В.О., Полонський А.Н. Економіка підприємства. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 220 с.

21. Данюк В.М., Петюх В.М., Менеджмент персоналу -- К.: КНЕУ, 2004. 398 с.

22. Богиня Д.П. Основи економіки праці.

23. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці. - К.: Знання-Прес, 2000.

24. Гадзевич О.І. Оплата праці в умовах ринку: теорія, практика: навч. посіб. / Гадзевич О.І - К.: Кондор, 2008. - 402 c

25. Махсма М.Б., Економіка праці та соціально-трудові відносини. Навч.пос./ Атика, 2005-304с.

26. Бойчук І.М. Економіка підприємств. Навчальний посібник. - К.: Атака, 2007. - 480с.

27. Лозовський О.М. Впровадження грейденгу на вітчизняних підприємствах.

28. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. - 345с.

29. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами - М.: Издательство "Экзамен", 2002. - 448 с

30. Блек Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. 5. - №1. - С. 78-82.

31. Чанышева Г.И., Болотина Н.Б. Трудовое право Украины. - X.: «Одиссей», 2000. - 236 с.

32. Кодекс законів про працю України, 2010р., зі змінами і доповненнями.

33. Теліпко В.Е., Дутова О.Г. Трудове право України: Навч. посіб. / За заг. ред. Теліпко В.Е.: - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 456 с.

36. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управление персоналом - М.: Вершина. - 2008. - 186 с.

37. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. - 2008 г. - №49 (672).

38. Системи оплати праці на підприємстві

39. Макаровська Т.П., Бондар Н.М. Економіка підприємства: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. -- К.: МАУП, 2003. -- 304 с.

Размещено на Allbest.ru

...