Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Анализ деятельности предприятия и его местона рынке
• 1.1 Характеристика торговой сети и ее маркетинговой политики
• 1.2 Рыночные условия екатеринбургского филиала торгового комплекса
• 1.3 Основные экономические показатели и анализ использования трудовых ресурсов
• 2. Моделирование изменения сложившейся экономической ситуации
• 2.1 Цель и задачи управления экономической ситуацией
• 2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов
• 3. экономическая выгода от изменения экономической ситуации
• 3.1 Результат использования ресурсов
• 3.2 Баланс доходов и расходов предприятия и изменение показателей работы предприятия
• Заключение
• Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Целью настоящей курсовой работы является рассмотрение конкретной экономической ситуации, сложившейся в организации мелкооптовой и розничной торговли - торговой сети «МедиаМаркет «Сфера»» в Екатеринбурге.

За последние время в региональной торговой сети компании наблюдается снижение темпов роста объемов продаж.

Одной из причин такой ситуации является имеющаяся на торговом предприятии текучесть кадров.

Основная причина текучести заключается в неудовлетворенности работников магазина уровнем заработной платы и некоторыми моральными мотивационными стимулами.

Особенностью «МедиаМаркета Сферы» является то, что это сеть и рассчитана она как на розничных покупателей, так и на предпринимателей, имеющих собственный бизнес.

Организация «МедиаМаркет Сфера» создана в Екатеринбурге в июне 2004 года. При подведении первых итогов работы за 2004-2005 г.г. специалисты отмечают, что положение на рынке ритейла изменилось в лучшую сторону. Екатеринбургский филиал и филиалы в других областях (Курганская, Челябинская область) торговой сети «МедиаМаркета» работает на рынке в условиях жесткой конкуренции и требуются значительные усилия в маркетинговой работе, чтобы занять большую долю рынка.

Одной из проблем на сегодняшний день является необходимость формирования сплоченного коллектива, способного работать заинтересовано, разделяющего общую цель - успешной организации торгового процесса и повышения объемов продаж, что необходимо для стабильной работы торгового комплекса.

Непременным условием повышения производительности труда и закрепления в торговом комплексе квалифицированного персонала является решение вопросов, связанных с повышением заработной платы и улучшением условий труда и морального климата в коллективе.

Проведение мероприятий по стимулированию персонала и увеличению объема товарооборота позволит снизить долю коммерческих расходов и повысить заработную плату персонала, что послужит стимулом для дальнейшего повышения производительности труда.

Для исследования сложившейся в торговом комплексе ситуации и поиска путей ее улучшения в курсовой работе решаются следующие задачи:

дается характеристика торговой сети,

проводится анализ результатов работы торгового комплекса,

анализируются кадровый состав и текучесть кадров,

в качестве мер по повышению материального стимулирования продавцов к повышению производительности труда и уровня его оплаты предлагается ввести новую систему оплаты труда, привязанную к уровню объема продаж,

даются общие рекомендации по работе с персоналом, направленные на снижение текучести кадров.

Переход на новую систему оценки и оплаты труда позволит повысить активность и инициативность каждого работника в вопросах улучшения организации его рабочего места и трудового процесса, улучшить морально-психологический климат и взаимоотношения в коллективе.

Все перечисленные задачи направлены на снижение текучести кадров, закрепление на предприятии высококвалифицированных продавцов, создании сплоченного коллектива, а в конечном итоге - на повышение производительности труда.

1. Анализ деятельности предприятия и его место на рынке

1.1 Характеристика торговой сети и ее маркетинговой политики

Уже три года в Екатеринбурге работает организация «МедиаМаркетСфера» - одна из крупнейших организаций которая специализируется оптово-розничной торговлей лицензированной ауди-видео продукцией. В 2004 году в Екатеринбурге было открыто несколько филалов в крупных торговых центрах, а уже через год, весной 2005 года, были открыты два филиала: В городе Челябинск и Каменск Уральском, ещё через полгода был открыт филиал в городе Кургане. Одновременно с развитиями филиалов развивался отдел дистрибьюции, на данный момент отдел занимает хорошее место на рынке как в Екатеринбурге, так и в других городах Свердловской области и других областях.

Основным отличием работы «МедиаМаркета» является то, что клиентами оптовой сети и отдела дистрибьюции являются юридические и физические лица: коммерческие и некоммерческие организации, индивидуальные предприниматели, представители малого и среднего бизнеса. Сегодня, когда в России быстрыми темпами идет развитие индустрии ауди-видео продукции, основными клиентами СФЕРЫ являются ИП, предкассовая зона в крупных Торговых Центрах ООО «Купец». За время своей работы, компании ММСфера удалось достичь больших успехов в бизнесе и развитии и стать одной из самых успешных и крупных организацией этой сфере деятельности.

На сегодняшний день МедиаМаркеты Сфера работают более чем 25 магазинов, с минимальной торговой площадью 130кв.м. и максимальной 900кв.м., в 5 областях.

Международная компания, занимающая ведущее положение на рынке в сфере оптовой торговли, по итогам 2005 года вновь показала существенный рост, увеличив объем продаж на 6,2%, что составило более 28 млрд. евро. Размер прибыли до уплаты налогов, амортизационных расходов и процентов за кредит (EBITA) вырос на 5,1% и впервые превысил 1 миллиард евро.

METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 году. Уже четыре года спустя, в 1968 году, концепция «Кэш энд Керри» вышла за пределы Германии, договорившись с голландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V.

В последующие годы METRO/Маkro Cash & Carry динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе «Кэш энд Керри». В начале 21-го века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы и Азии, включая Россию. Сеть оптовых центров METRO Cash & Carry была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае. В 2005 году компания METRO Cash & Carry открыла первый мелкооптовый торговый центр в Сербии, которая стала уже 28-й страной сети. На конец 2006 - начало 2007 года также планируется вхождение компании на рынок Пакистана. Таким образом, стратегия интернационализации, успешно осуществляемая METRO Cash & Carry, вновь явилась основой развития компании.

METRO Cash & Carry - крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата cash & carry, входящая в состав группы METRO Group. Продажи METRO Group, третьей по величине торговой компании в мире, в 2005 году составили приблизительно 56,4 млрд. евро.

Доля METRO Cash & Carry в общей выручке в составе METRO Group составляет 46,9 %. Совокупное число работников в холдинге составляет около 250 000, общее число магазинов (на 31 марта 2005 года) - 2451 в 30 странах мира.

Развитие проекта METRO Cash & Carry в России официально началось 1 ноября 2000 года. Таким образом, Россия стала 21 - ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность пользоваться преимуществами концепции «Метро Кэш энд Кэрри». В каждом магазине METRO Cash & Carry занято до 400 человек, около 1500 поставщиков и производителей задействованы в формировании ассортимента из 47 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров (порядка 17 000 продовольственных и 30 000 непродовольственных), собранных «под одной крышей». На сегодня компании принадлежит 14 торговых центров общей площадью 128 900 кв.м. в Москве, Санкт - Петербурге, Самаре, Ярославле, Краснодаре, Екатеринбурге, Перми и других городах. В 2005 году оборот российских магазинов METRO Cash & Carry составил 893 млн. евро.

Во главе METRO Cash & Carry в России стоит совет из шести директоров:

Є Генеральный директор

Є Директор по продажам

Є Административный директор

Є Директор по закупке продовольственных товаров

Є Директор по закупке непродовольственных товаров

Є Директор по кадрам

Особенностью METRO Cash & Carry является то, что это мелкооптовая сеть и рассчитана она на профессиональных покупателей - предпринимателей, имеющих собственный бизнес. Несмотря на это, недостатка в клиентах METRO Cash & Carry не испытывает. Дело в том, что торговая наценка на товары очень незначительна. Деньги зарабатываются за счет товарного оборота и получения льготных условий у производителей. Как показывает опыт прихода METRO Cash & Carry в Россию, немцы требуют от производителей скидки на несколько процентов ниже, чем получают самые крупные оптовики; бонус по итогам продаж за год, упаковку и доставку товарных партий в соответствии со своими стандартами. Кроме того, METRO Cash & Carry обещает штрафовать поставщика не только за несоблюдение графика поставок, но и за какие бы то ни было отступления от первоначально согласованной номенклатуры.

В основу работы компании положен уникальный принцип дистрибуции, обеспечивающий поддержку и развитие предприятий малого и среднего бизнеса в сферах торговли, производства и услуг, таким образом, повышая их эффективность и прибыльность.

Типичный магазин «МЕТРО Кэш энд Керри» - это мелкооптовый магазин-склад, ориентированный на работу с ресторанами, предприятиями общественного питания, гостиницами и отелями, небольшими магазинами. Уникальность концепции «МЕТРО Кэш энд Керри» состоит в том, что под одной крышей собраны тысячи продовольственных и непродовольственных товаров. Каждая покупка сопровождается оформлением в считанные минуты необходимым пакетом документации, включая счет-фактуру, кассовый чек, накладную. Таким образом, клиенты МЕТРО экономят силы и время на приобретение товаров для обеспечения деятельности своих организаций.

На сегодня компании принадлежит 14 торговых центров общей площадью 128 900 кв.м. в Москве, Санкт - Петербурге, Самаре, Ярославле, Краснодаре, Екатеринбурге, Перми и других городах. В 2005 году оборот российских магазинов METRO Cash & Carry составил 893 млн. евро.

Ассортимент российского «МЕТРО Кэш энд Керри», как и во всем мире, ориентирован на специфические требования клиентов, где главный принцип - возможность найти решение по обеспечению всей требуемой клиентом продукции в один момент и в одном месте, и насчитывает широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. При этом - в больших и малых партиях и упаковках по всем основным группам товаров, что особенно удобно для профессиональных клиентов. В зависимости от размера и типа магазина, ассортимент каждого центра может включать от 20 000 до 30 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров.

Создание новых торговых центров МЕТРО означает вклад в улучшение благосостояния городов и регионов путем инвестиций в участки земли под строительство торговых комплексов и обеспечения дополнительных рабочих мест, способствует развитию рыночной экономики в целом. Компания МЕТРО - прозрачный налогоплательщик, генерирующий значительные поступления в бюджеты разных уровней.

Оценивая все достижения компании «МЕТРО Кэш энд Керри» на российском рынке на сегодняшний день, мы понимаем, что все это - только начало долгого и интересного пути, ведущего к росту и процветанию как компании МЕТРО, так и российских предпринимателей.

1.2 Рыночные условия екатеринбургского филиала торгового комплекса

Торговый комплекс «Метро Кэш энд Керри» открылся в Екатеринбурге в сентябре 2005 года.

При подведении итогов работы «Metro», специалисты отмечают, что положение на рынке ритейла пока не изменилось и перераспределения долей рынка с приходом «Метро Кэш энд Керри» еще не произошло.

При открытии каждого нового торгового центра происходит прилив клиентов, но, как только первичное любопытство потребителя удовлетворено, начинается спад посещений.

Конечно, «Метро Кэш энд Керри» работают в специфическом формате. Они позиционируют себя как торговый комплекс, обслуживающий юридических лиц и предпринимателей. Поэтому соотношение продаж они могут поменять только в сегменте хореки (Hotels, Restaurants and Cafes).

Анализ первых итогов работы «Метро» показывает, что продажи идут в основном за счет реализации аудио- видио-техники и одежды. Продаж в области пищевых продуктов фактически нет. Возможно, когда «Метро» подстроится по нужды небольших оптовиков (гостиниц, кафе, фирм, занимающихся перепродажей товаров), продажи будут вестись более активно.

В то же время, представители предприятий общепита считают, что им намного выгодней и удобней работать непосредственно с поставщиками-производителями.

Торговый центр «Метро» является посредником, поэтому цены в этом торговом центре значительно выше, чем у производителей. Кроме того, одним из условий сотрудничества с «Метро» является самовывоз, следовательно, предприятие должно самостоятельно ехать к торговому центру и забирать товар. Для предприятий удобнее работать с поставщиками, которые сами привозят продукцию и забирают брак.

Торговый центр расположен при выезде из города, поэтому, если учесть особенности движения на наших дорогах, то добираться туда очень проблематично. Вместе с тем, система самовывоза товара в значительной мере усложняет работу поставщикам. Следует отметить, что в «Метро Кэш энд Кэрри» процедура обслуживания клиентов происходит очень долго. В итоге, покупателям-оптовикам приходиться затрачивать на закупку продуктов питания гораздо больше времени, чем при сотрудничестве с прежними поставщиками.

Ценовая политика торгового центра «Метро Кэш энд Кэрри» не отличается от ценовой политики других крупных поставщиков. Они также поддерживают уровень цен в среднем ценовом сегменте.

Формат кэш-энд-керри - это мелкооптовая торговля и работа только с юридическими лицами. В обычных супермаркетах не бывает ассортимента в 20000 наименований и в этом преимущество «Метро Кэш энд Кэрри», который продает товар мелкими партиями профессионалам.

Аналитики не исключают, что в дальнейшем вторжение столь крупной компании может привести к серьезному переделу сложившегося в регионе мелкооптового рынка. По мнению экспертов, благодаря своим размерам и обороту, «МЕТРО» может позволить себе на протяжении достаточно долгого периода «вхождения» установить демпинговые цены на свою продукцию для того, чтобы вытеснить с рынка местных оптовиков. Аналогичные меры в виде различных бонусов и временных «специальных предложений» могут быть предложены и местным поставщикам. Наблюдатели не исключают, что подобная политика может нанести серьезный удар по существующим оптовым базам и мелкооптовым рынкам, продавцы которых, в силу своей разобщенности, окажутся не в состоянии противостоять крупной международной компании. В результате «МЕТРО» может переключить на себя как местных мелкооптовых покупателей (прежде всего - владельцев торговых точек), так и поставщиков, обслуживающих регионы тюменского Севера, формирующих значительную часть доходов екатеринбургских оптовых рынков и баз.

Стратегические преимущества компании в том, что у нее больше ассортимент, современная технология торговли, высокий уровень автоматизации (собственная IT-система).

На екатеринбургском рынке есть магазин, который стоит близко к формату «МЕТРО», это «Мегамарт» - это основной конкурент.

Екатеринбургский оптовый рынок заполнен, конкуренция будет вестись за клиентов и, хотя иностранные торговые сети имеют преимущества, связанные с федеральной и областной поддержкой, местные торговые сети за счет повышения качества работы с клиентами смогут достойно противостоять конкурентам.

Не исключено, что «МЕТРО КЭШ энд КЕРРИ» сможет составить конкуренцию региональным торговым структурам и на рынке розничной торговли, уже сейчас «МЕТРО» работает в Москве на 90% в розницу, а в Санкт-Петербурге - на 95%.

Компания провела в Екатеринбурге масштабную рекламную кампанию, в ходе которой по офисам значительного числа предприятий Екатеринбурга были распространены «карты клиента «МЕТРО», дающие представителям предприятий право на приобретение товаров со значительной скидкой. Эти карточки были предназначены именно для потенциальных розничных покупателей.

Компания сегодня вынуждена бороться не только за расположение клиента, но и за надежного поставщика. У многих экспертов возникают вполне обоснованные сомнения в том, что местная промышленность, в первую очередь пищевая, сможет удовлетворить резко возникший спрос на ее продукцию. Аналитики предполагают, что вполне возможно возникновение определенного товарного дефицита, что, в свою очередь, может вызвать интерес местных производителей и повлечет увеличение производства. Но возможно иное следствие: другие участники рынка, менее крупные, останутся без поставщиков, а производители, обнаружив, что им гарантирован сбыт, не станут увеличивать выпуск товаров и «бороться» за его качество.

С другой стороны, вполне возможна такая ситуация, что резко возросшее предложение на товарном рынке не найдет спроса. Некоторые специалисты считают, что кризиса поставок не будет, так как «МЕТРО» получает от местных поставщиков только часть товаров, а остальное закупает через сервисную компанию Metro Group Buying.

В Екатеринбурге 20% товара поступают от местных поставщиков. Планируются поставки из Москвы, Санкт-Петербурга, Самары и других городов России, представлен также интернациональный ассортимент.

Усиление конкурентной борьбы на рынке, возможно, приведет к улучшению качества обслуживания населения за счет того, что иностранный оператор принесет с собой современные технологии торговли, а местные сети будут вынуждены подтягиваться за ним.

1.3 Основные экономические показатели и анализ использования трудовых ресурсов

Руководство предприятия не предоставляет полную информацию, необходимую для экономического анализа.

Основные показатели, которые удалось получить и которые характеризуют рассматриваемую проблему представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели работы торгового комплекса

Показатели	4 кв. 2005	1 кв.2006г.	2 кв.2006г.	3 кв.2006г.	4 кв.2006г.
Оборот за день	6318	9118	8350	7615	7531
за месяц	164268	237068	217100	197990	195806
Товарооборот, тыс.руб.	492804	711204	651300	593970	587418
Среднесписочная численность, чел.	279	285	348	318	307
Товарооборот на 1 работающего, тыс.руб./чел.	1766,32	2495,45	1871,55	1867,83	1913,41
Средняя заработная плата, тыс.руб. /чел.(за квартал)	24	34,5	29,4	42	30,6

Рисунок 1 - Динамика изменения среднесписочной численности и производительности труда

Как показывает приведенные изменения, в начале работы комплекса наблюдается значительный рост товарооборота на одного работающего и товарооборота в целом (таблица 1) и среднесписочной численности, что связано с повышенным интересом потребителей к работе магазина при его открытии и продолжением формирования торгового комплекса необходимыми кадрами.

Во 2 квартале 2006 года при росте среднесписочной численности наблюдается уменьшение производительности труда, это, видимо, вызвано тем, что вновь принятые сотрудники проходили обучение, к тому же товарооборот в целом снизился, так как рыночные условия (спад интереса потребителей и конкуренция) не способствовали увеличению товарооборота. За последние 3 квартала производительность труда и среднесписочная численность снижаются, этому

Рисунок 2 - Динамика изменения производительности труда и средней заработной платы

При сопоставлении изменения производительности труда и изменения средней заработной платы можно отметить их относительное соответствие.

Структура управления торговым процессом в торговом центре организована по товарно-функциональному признаку: руководители продаж по товарным группам - руководители отделов - операторы торгового зала, продавцы, подсобные рабочие; руководитель расчетно-кассового терминала - кассиры-операционисты.

Данные по численности категорий и полу персонала представлены в таблицах 2 и 3.

Таблица 2 - Численность персонала по категориям и полу на 01.01.06 г.

Категория	Численность на 01.01.06 г.	в том числе по полу
		мужчин	женщин
		чел.	%	чел.	%
Руководители	48	15	15,3	33	18,2
Специалисты	19	8	8,2	11	6,1
Торгово-оперативный персонал	202	70	71,4	132	72,9
Вспомогательный персонал	10	5	5,1	5	2,8
Итого:	279	98	35,1	181	64,9

Таблица 3 - Численность персонала по категориям и полу на 01.01.07 г.

Категория	Численность на 01.01.07 г.	в том числе по полу
		мужчин	женщин
		чел.	%	чел.	%
Руководители	51	18	18,6	33	15,7
Специалисты	22	7	7,2	15	7,1
Торгово-оперативный персонал	224	67	69,0	157	74,8
Вспомогательный персонал	10	5	5,2	5	2,8
Итого:	307	97	31,6	210	68,4

Как показывают приведенные данные среди руководителей, специалистов и вспомогательного персонала преобладают мужчины. Оперативно-торговый персонал представлен в основном женщинами, так как многие из них работают на кассовых терминалах.

Анализ по уровню образования приведен в таблицах 4 и 5.

Таблица 4 - Уровень образования (на 01.01.06 г.)

Показатели	Руководители	Специалисты	Торгово-оперативный персонал	Вспомогательный персонал
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Имеют образование:
а) среднее					6	3	2	20
б) специальное					11	5,4	5	50
в) незаконченное высшее					5	2,5
г) высшее	44	91,6	16	84,2	23	11,4	3	30
д) дополнительно окончили курсы повышения квалификации	4	8,4	2	10,5
е) обучаются в настоящее время			1	5,3	157	77,7

Таблица 5 - Уровень образования (на 01.01.07 г.)

Показатели	Руководители	Специалисты	Торгово-оперативный персонал	Вспомогательный персонал
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Имеют образование:
а) среднее					6	2,7	2	20
б) специальное					13	5,8	5	50
в) незаконченное высшее					5	2,2
г) высшее	46	90,2	18	81,8	23	10,3	3	30
д) дополнительно окончили курсы повышения квалификации	5	9,8	3	13,6
е) обучаются в настоящее время			1	4,6	177	79

Как видно из таблицы 3, все руководители имеют высшее или среднее специальное образование, заместитель директора - заведующий торговой частью в настоящее время обучется заочно в ВУЗе. Специалист (бухгалтер) имеет образование, соответствующее профессии, 50% продавцов не имеют специального образования, но имеют опыт работы в торговле.

Состав персонала по образованию в основном соответствует профилю деятельности торгового предприятия. Пока слабо поставлена работа по повышению квалификации продавцов, они должны периодически проходить обучение ассортименту продукции, знаниям психологии продаж и изменениям в правилах торговли. Но в настоящее время, такие курсы для продавцов промышленных товаров проводятся в городе очень редко, необходимо организовать учебу непосредственно в магазине силами собственных специалистов.

В таблицах 6 и 7 приведена характеристика персонала по возрасту и стажу работы в отрасли.

Таблица 6 - Возраст и стаж работы в отрасли (на 01.01.06 г.)

Показатели	Руководители	Специалисты	Торгово-оперативный персонал	Вспомогательный персонал
Возраст работающих
а) до 30 лет	6	9	128	5
б) от 30 лет до 50 лет	42	10	72	5
в) старше 50 лет	0	0	2	0
Стаж работы в отрасли:
менее 5 лет	9	3	158	7
5-10 лет	36	14	39	3
10-15 лет	3	2	5	0
15-20 лет	0	0	0	0
20-25 лет	0	0	0	0
свыше 25 лет	0	0	0	0
	48	19	202	10

Как видно из таблицы 6 при формировании коллектива во втором полугодии 2005 года сформировался молодой состав торгово-оперативного персонала. Среди руководителей преобладает персонал среднего возраста.

Но основные работники (торгово-оперативный персонал) возраста до 30 лет, как правило, часто меняют место работы, так как сейчас на рынке труда имеется достаточно предложений для работников торговли.

В соответствии с возрастом большинство торгово-оперативного персонала имеет небольшой стаж работы (менее 5 лет). В целом состав персонала по стажу работы соответствует возрастному составу.

Таблица 7 - Возраст и стаж работы в отрасли (на 01.01.07 г.)

Показатели	Руководители	Специалисты	Торгово-оперативный персонал	Вспомогательный персонал
Возраст работающих
а) до 30 лет	18	15	161	8
б) от 30 лет до 50 лет	33	6	56	2
в) старше 50 лет	0	1	7	0
Стаж работы в отрасли:
менее 5 лет	15	5	173	7
5-10 лет	36	15	46	3
10-15 лет	3	2	5	0
15-20 лет	0	0	0	0
20-25 лет	0	0	0	0
свыше 25 лет	0	0	0	0
	51	22	224	10

Как видно из таблицы, на начало 2007 года сложился в основном молодой коллектив, который имеет небольшой стаж работы в торговле.

В настоящее время торговый комплекс не совсем полностью укомплектован необходимыми кадрами, так как в некоторые отделы требуются продавцы и на кассовых терминалах наблюдается нехватка персонала. Не смотря на усилия руководства в вопросе формирования стабильного сплоченного коллектива, эффективно действующего для выполнения целей торгового комплекса, наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой, что выражается в высокой текучесте кадров.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Данный анализ приведен в форме таблице 8.

Таблица 8 - Анализ движения рабочей силы

Показатели	4 квартал 2005 г.	4 квартал 2006 г.	Изменение
Среднесписочная численность, чел.	279	307	28,0
Принято, чел.	85	168	83
Уволено, чел.	31	179	148
в том числе по собственному желанию	31	178	147
за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1
Коэффициенты:
общего оборота, %	41,58	113,03	71,45
оборота рабочей силы по приему, %	30,47	54,72	24,26
оборота рабочей силы по увольнению, %	11,11	58,31	47,20
текучести, %	11,11	58,31	47,20

Коэффициент общего оборота рабочей силы в 4 квартале 2006 года увеличился на 71,45 по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения удовлетворенности персонала условиями труда.

Рост коэффициентов оборота по увольнению и коэффициента текучести на 47,2% свидетельствует о неблагоприятной ситуации, связанной с неудовлетворенностью работников своим местом работы.

Проведенный анализ можно дополнить расчетом соотношения оплаты труда и производительности. Так как торговый комплекс работает только 1,5 года, проведем анализ по 2-м последним кварталам рассматриваемого периода.

Таблица 9 - Анализ производительности труда

Показатели	3 кв.2006г.	4 кв.2006г.	4 квартал 2006 г. к 3 кварталу 2006 г., %
Товарооборот, тыс.руб.	593970	587418	98,9
Среднесписочное число работников, чел.	318	307	96,5
Средняя заработная плата 1 работника за квартал, руб.	42,0	30,6	72,9
Выработка на 1 работающего за квартал, тыс. руб/чел.	1867,83	1913,41	102,4

При росте производительности труда на 2,4%, произошло снижение оплаты труда на 27,1 % (темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста заработной платы, но увеличения заработной платы даже не произошло), что говорит о необходимости повышения уровня заработной платы.

Рассмотрим применяемые формы оплаты труда.

Зарплаты определяется установленным окладом и переменной частью (премией). В виде премии может быть индивидуальная надбавка, которая зависит от срока работы сотрудника на предприятии (максимально около 2 тыс.руб.): то есть, если человек работает с открытия, она составляет 2000 рублей если 1 год-1 тысяча, и каждые дополнительные полгода по 500-600 рублей и так далее. Надбавка начисляется за фактически отработанные дни в месяце.

Также к премии относятся бонусы, которые зависят от скорости работы кассира. Есть специальная программа, которая учитывает количество пробитых строк кассиром за час и в конце месяца снимают отчет о всех кассирах и, соответственно, начисляются бонусы. Бонусы в среднем составляют 1,5-2 тыс. руб.

Таким образом, зарплата почти всех сотрудников не связана с объемом продаж, только для кассиров учитывается интенсивность их работы и существуют бонусы от продаж для руководителей отделом.

Необходимо отметить различные подходы к требованиям и оплате труда различных категорий работников. Для примера приведем условия оплаты труда, работы и требования по некоторым должностям торгового центра.

Таблица 10 - Требования и условия работы по отдельным должностям

	Кассир-операционист	Оператор торгового зала	Руководитель отдела «Овощи и Фрукты»
1	2	3	4
Обязанности	расчеты с клиентами через кассу работа как с наличными, так и с пластиковыми карточками работа на терминале правильность расчетов с покупателями отчетность перед руководством в конце смены	выкладка товара работа в инвентаризацию работа с ценниками консультация клиентов работа на электропогрузчике	Управление товарными запасами. Заказ товара. Мерчендайзинг. Контроль качества товара. Работа с товарно-сопроводительно документацией. Контроль качества обслуживания клиентов. Проведение инвентаризаций. Контроль работы сотрудников и мерчендайзеров.
Требования	опыт работы кассиром приветствуется аккуратность, тактичность, внимательность	мужчина без вредных привычек, аккуратность, исполнительность	Опыт работы с широким ассортиментом. Опыт организации работы и управления отделом до 10 человек. Отличные менеджерские и лидерские качества. Опытный пользователь ПК. На данной позиции Вы будете отвечать за увеличение продаж и эффективную работу отдела до 10 человек
Условия работы	гибкий график работы с 7, 8, 9 утра (с интервалом 1 час) смена 6-7 рабочих часов оплата почасовая - 75 руб. в час 5 дневная рабочая неделя 2 выходных на неделе (скользящие) проводится внутрифирменное обучение	работа в сменах 6-30 до 15-30 13-30 до 22-30 развозка в ночное время транспортом предприятия	Сменный график работы (2 смены), ненормированный рабочий день. Годовой бонус по результатам работы за год, ДМС, дотируемое питание.
Оплата труда	уровень месячного дохода: от 8580 руб.	уровень месячного дохода: 9880 - 10400 руб.	уровень месячного дохода: 13780 - 20800 руб.

Как видим, наиболее существенное материальное вознаграждение имеют руководители, отвечающие за работу отделов и имеющие множество обязанностей. Для них же предусмотрены и некоторые социальные гарантии.

Можно сделать вывод, что предлагаемые условия работы и оплаты труда не удовлетворяют многих работников, поэтому в торговом центре наблюдается высокая текучесть кадров.

Можно отметить также следующие проблемы в существующей системе управления персоналом, требующие совершенствования:

- не отработана система психологического отбора при приеме на работу новых сотрудников;

- не достаточно внимание уделяется организации подготовки и повышения квалификации персонала;

- нет четкой системы материального стимулирования работников, которая бы была бы понятна им, система оплаты труда для многих категорий работников не прозрачна и непредсказуема;

- не достаточная обеспеченность социальным пакетом, который обещается при приеме на работу;

- обещанный карьерный рост для большинства сотрудников не доступен;

- отсутствует стратегия развития персонала компании.

Все эти проблемы также способствуют высокой текучести кадров

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ СЛОЖИВШЕЙСЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

2.1 Цель и задачи управления экономической ситуацией

Как показал проведенный анализ торговой деятельности торгового центра, одной из основных проблем является высокая текучесть кадров, что в основном связано с неудовлетворенностью работников оплатой труда.

Хотя темпы роста производительности труда превышают темпы роста заработной платы, за последние 2 квартала при росте производительности труда на 2,4%, произошло снижение оплаты труда на 27,1 % , что говорит о необходимости повышения уровня заработной платы.

Таким образом, главная цель изменения экономической ситуации - уменьшение текучести кадров и закрепление квалифицированных кадров на предприятии.

На мой взгляд, имеющийся в данный момент, существующий уровень заработной платы при наличии конкуренции на рынке труда среди торговых центров и многих фирменных магазинов не способствует заинтересованности сотрудников в необходимом увеличении производительности.

Для стабильного роста производительности труда персонала торгового центра необходимо повысить уровень заработной платы или пересмотреть систему материального стимулирования, и тем самым заинтересовывать работников в достижении хороших показателей работы компании.

Так же необходимо развивать организационную культуру предприятия, индивидуально подходить к каждому работнику, стараться создать в коллективе дух единой заинтересованной команды.

2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов

экономическая ситуация баланс трудовой

Труд работников торговых залов - продавцов, кассиров, - отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%) [11, С.159].

Особенности труда обуславливают особенности управления трудовым поведением работников и процессами стимулирования.

Рассмотрим, как необходимо организовать стимулирование торгового персонала магазина.

Одним из вариантов стимулирования персонала может быть следующей. Основной системой оплаты труда должна быть разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть продавцы и кассиры-операционисты должны получать процент от товарооборота. Финансовым отделом должен быть установлен лимит по уровню затрат на оплату труда. Руководство постоянно должно заботиться о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны стараться не превысить установленный лимит.

Торговая деятельность филиала характеризуется большим влиянием конкурентных факторов. Поэтому размер зарплаты может сильно колебаться по персоналу, работающему по различным товарным группам. Руководство должно ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снизиться, чтобы защитить работников.

Достоинством предложенной системы является то, что размер заработной платы не ограничен верхним пределом. Для определенного типа людей это является сильным стимулом.

Но большинство людей Проведенное относятся к так называемому типу «Y». А это значит, что им нужны дополнительные стимулы, чтобы достигать более высоких показателей в работе. Необходимо также учитывать опыт работы и квалификацию персонала, и стимулировать её повышение. Это позволит стимулировать повышение качества услуг торговли.

Также должна быть внедрена система аттестации продавцов. Продавцы должны быть переведены на оклады, которые должны дифференцироваться в зависимости от квалификации. Отделам необходимо устанавливать план по товарообороту, а для кассиров-операционистов необходимо использовать план в целом по торговому центру, так как они обслуживают все отделы. При достижении отделом заданного объема товарооборота продавцам необходимо выплачивать премию в размере 40% от оклада. Для того чтобы не ограничивать верхний размер заработной платы, необходимо установить, что если объем товарооборота больше заданного, то коллектив продавцов получает процент с разницы между фактическим и плановым объемом товарооборота.

Таким образом, удастся унифицировать параметры системы оплаты труда для персонала различных отделов. Разработав и внедрив такую систему оплаты труда, предприятию можно избежать проблемы учета трудового вклада.

Если оклад продавца будет зависеть только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего торгового центра. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец.

Остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана, хотя цена вопроса в данном случае уже не столь велика. Проблема же сопоставимости заработной платы разных отделов будет перенесена в область планирования товарооборота. Теперь разницу в спросе на товар различных отделов необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом, естественно, необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

При введении новой системы у продавцов есть цель в виде плана по товарообороту, к которой они могут стремиться. При этом заработная плата верхним пределом не ограничена.

Можно также предложить руководству предприятия следующий подход к материальному стимулированию торгового персонала в отделах, где продавцы работают с покупателем индивидуально (например, электронной техники), который также поставит уровень оплаты труда сотрудников в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции.

Тогда работник помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать индивидуальное дополнительное материальное вознаграждение. При этой системе будут также стимулироваться продажи по отдельным товарным группам, которые представляют собой товары различные по уровню спроса и по цене.

Конкретный размер вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 11. Предварительно все товары должны быть разбиты на группы - в частности, на товары группы А (товары с высокой стоимостью - элитная группа) и товары группы Б (прочие товары).

Необходимо организовать учет по группам и по объему продаж каждым продавцом. При использовании современных кассовых аппаратов это возможно.

Таблица 11 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Сумма полученного дохода от продаж, тыс.руб.	Процент вознаграждения
	Продукция:
	группа А	группа Б
1000,0	0,1% от всей суммы
1000,0 - 1250,0	0,2% от всей суммы
1250,0 - 1700,0	700 руб. + 0,2% от суммы перевыполнения
Свыше 1700,0	1000 руб. + 0,2% от суммы перевыполнения

Предположим, что продавец продал (индивидуально) товаров на сумму: 1-я группа - 1000 тыс.руб., 2-я группа - 1250 тыс.руб., 3-я группа - 1700 тыс.руб., 4-я группа - 1800 тыс.руб.

Итого заработная плата, к примеру, продавца при должностном окладе в 5000 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации составит:

5 + 1000 * 0,1% + 1250*0,2% + 0,7 + 1700*0,2% + 1000 +1800*0,2% == 17,2 тыс.руб.,

То есть полученная сумма превышает должностной оклад в 3,44 раза.

При старой системе оплаты труда продавец получил бы 10,4 тыс.руб.

Таким образом, с вводом данной системы оплаты труда данной группы работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем - до 65%) зависеть от результатов их непосредственной работы - полученных ими денежных средств от продажи товаров.

Стимулирование руководителей и специалистов можно провести, установив систему плавающих окладов.

При этой системе размер оклада напрямую связан с уровнем реализованной продукции.

Оклад руководителей и специалистов при этой системе определяется по формуле:

Оi = О баз *Iпр,

где Оi - установленный с учетом полученных результатов по сбыту оклад в i - тый месяц;

О баз - базовый оклад за предыдущий месяц;

Iпр - коэффициент прироста общего объема сбыта.

Iпр = П i/ Пi-1,

где П i - объем сбыта за рассматриваемый месяц;

П i-1 - объем сбыта за предыдущий месяц.

Например, оклад составлял в i -том месяце Обаз = 10000 руб,

Cоотношение объемов сбыта в i- том месяце к объему сбыта в предыдущем месяце составил Iпр = 1,05.

Тогда можно установить в i-том месяце оклад:

Оi = 10000*1,05 = 10500 руб.

Кроме указанной системы плавающих окладов можно установить систему бонусов - прямых выплат (процентов) от стоимости реализованной продукции. Бонусы будут стимулировать сотрудников к увеличению объемов продаж. Такую систему можно предложить для кассиров-операционистов, так как сейчас уровень их оплаты определяется бонусом от количества пробитых строк (а это количество зависит не только от скорости работы продавца, но и от распределения очередей, времени работы и т.д.).

Помимо предложенных путей совершенствования оплаты труда можно рекомендовать следующее.

Стратегия развития организации, направленная на профессиональный рост, увеличение масштабов бизнеса и обеспечения высокого уровня жизни сотрудников, требует правильно выбранной стратегии развития персонала.

Направленность на дальнейшее развитие организации диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие предприятия по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования предприятия.

На мой взгляд, общей стратегии развития предприятия будет способствовать стратегия развития персонала, направленная на повышение качества трудовой жизни.

Эта стратегия должна включать следующие приоритетные направления при организации системы управления персоналом: работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда, необходимо обеспечивать постоянное повышение профессиональной компетенции персонала, рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью, должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания, надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость, сотрудники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу, должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Таким образом, философия управления персоналом должна быть ориентирована на интересы человека (каждого члена коллектива). Приоритетом этой философии должен стать личностный фактор, продуманная мотивация всех работников.

Далее рассмотрим основные предложения по отдельным направлениям работы с персоналом.

Подбор кадров.

Для исключения ошибок, связанных с субъективным восприятием человека при первом знакомстве, необходимо усилить критерии оценки кандидата на рабочее место с помощью различных методов и приемов, позволяющих ускорить и оптимизировать процесс отбора кандидатов. Предлагаю подобрать профдиагностические методики, оценивающие профессиональные и человеческие качества претендентов. Эту работу необходимо поручить специалисту-психологу. Психологические тесты на интеллектуальные способности, личностные качества и интересы могут показать претендента с новой стороны. Тесты на интеллект, например, позволят получить информацию о природных способностях кандидата и будут использоваться при составлении программы обучения. Можно использовать тесты для оценки честности и этичности претендентов на работу.

В таблице 12 изложены качества, которыми должен обладать кандидат на вакансию продавца и качества, которые руководство хочет развить в своих новых сотрудниках.

Таблица 12 - Необходимые психологические качества при приеме продавца на работу и качества, которые он должен развить в новом коллективе

Качества, требуемые при приеме продавца на работу	Качества, которые должны быть развиты в новом коллективе
коммуникабельность	коллективизм
умение общаться с людьми	преданность делу
умение убеждать	желание и умение осваивать новые знания
вежливость	отзывчивость
честность	работоспособность
аккуратность
способность к обучению
тактичность

Подготовка и повышение квалификации кадров.

Прежде всего, необходимо разработать план прохождения сотрудниками дополнительного обучения и посещения курсов повышения квалификации. Это поможет охватить учебой всех, кому это необходимо в данное время, определить очередность и возможные сроки обучения сотрудников.

На предприя...