Конкурентоспособность предприятия и пути ее повышения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Экономики и управления»

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ЕЁ ПОВЫШЕНИЯ

Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине «Экономика и организация производства»

ЯГТУ 080100.62 - 035 КР

Работу выполнила студентка гр. ЭЭ-36

Д.Д. Дружинина

канд. экон. наук, доцент М.А. Угрюмова

2013



Реферат

62с., 6 рис., 7 табл., 15 источников.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, КОНКУРЕНЦИЯ, ТОВАР, ФАКТРЫ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, НАДЁЖНОСТЬ, СТРАТЕГИИ, ЗАТРАТЫ.

Объектом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Цель работы - разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия.

В процессе работы: проводился анализ литературных источников по вопросам экономической сущности конкурентоспособности предприятия, методологических подходов к оценке и анализу конкурентоспособности предприятия. Была произведена понятная и подробная терминология, рассмотрены факторы, влияющие на уровень конкурентоспособность предприятия.

В результате исследования были выявлены пути повышения конкурентоспособности предприятия ОАО «Сгомонь». Основным предложением для повышения конкурентоспособности является создание отдела маркетинга, который будет выполнять определённые функции.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы понятия «конкурентоспособность»

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

1.2 Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности предприятия

2. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

2.1 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

2.2 Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия

3. Оценка и пути повышения конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Скотный двор» и ООО «Мясокомбинат»

3.1 Краткая экономическая характеристика предприятий

3.2 Сравнительная оценка организаций ООО «Скотный двор» и ООО «Мясокомбинат»

3.3 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

Заключение

Список использованной литературы

конкурентоспособность предприятие оценка организация



Введение

В основе экономического прогресса лежит повышение эффективности деятельности организаций. Важнейшим, качественным показателем, отражающим эффективность работы организаций в рыночных условиях, является уровень конкурентоспособности.

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - производство и административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск показателей.

В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке.

С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Поэтому важное значение имеет такое направление маркетинговой деятельности предприятия как изучение конкурентов. Контроль за конкурентами позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и бедующую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации.

Сущность конкурентоспособности организации - совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности.

Продукция при создании, производстве и эксплуатации проходит определённый жизненный цикл. Жизненный цикл изделия является качественной характеристикой свойства машин, это законченный период времени полного удовлетворения потребности в продукции данного конструктивного, технологического или другого назначения.

Жизненный цикл изделия формируется под влиянием ряда противоборствующих тенденций. С одной стороны, ускорение научно-технического прогресса и повышение конкурентоспособности товара по потреблению требует сокращения жизненного цикла высоких темпов обновления изделий. С другой стороны, интересы изготовителя машин требуют большей стабильности выпускаемой продукции. Выход из этого противоречия можно определить по критерию конкурентности продукции.

Сложность и многоаспектность, а так же разрозненность качественных характеристик конкурентоспособности в существующих определениях требуют уточнения понятия конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных товаров и услуг.

Еще несколько десятилетий назад научная теория конкурентоспособности практически отсутствовала. Перелом внесли работы современного американского экономиста Майкла Портера и, прежде всего его концепция ценности товара для потребителя.

В качестве объекта исследования выступает ОАО «Атрус», предмет исследование - оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО « Атрус» и нахождение путей ее повышения.

Цель курсовой работы - оценить конкурентоспособность предприятия на примере ОАО «Атрус» и найти пути ее повышения.

Исходя из целей курсовой работы, требуется решить следующие задачи:

1) определить понятие конкурентоспособности и факторы, влияющие на её состояние;

2) изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;

3) провести анализ факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности;

4) выдать рекомендации по повышению конкурентоспособности продукции ОАО «Атрус».

Теоретической основой исследования послужили учебные пособия Демидова В.Е., Долинской М.Г., Завьялова П.С., Литвиненко А.Н., Лифица И. М., Соловьевой И.Н., а так же аналитические статьи экономических журналов.

Структура работы: Курсовая работа состоит из реферата, содержания, введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы.



1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Исходной предпосылкой возникновения конкуренции является наличие ограниченного ресурса, к которому в одно и то же время устремлены желания нескольких претендующих, способных при определенных усилиях с их стороны этот ресурс получить. Если ресурс не ограничен или не привлекателен, проблема конкуренции не возникает. Если на ресурс претендует только один претендент, поле для состязательности отсутствует. Наконец, если ресурс, в принципе, не достижим для нескольких состязающихся, то о конкуренции говорить также не приходится.

В любой стране мира господствуют рыночные отношения и предприятия выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами - главная задача любого предприятия в любой стране.

Конкурентоспособность - это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает товар производителя, то нельзя было бы говорить и о его конкурентоспособностих[10].

Конкуренция-это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Взаимодействие с потребителями осуществляется через куплю-продажу товара, с поставщиками - через куплю-продажу ресурсов, необходимых для производства, взаимодействие с партнерами-через торговлю услугами, наконец, взаимодействие с конкурентами - через систему организационных мер, текущих и перспективных, реализующих активность фирмы в конкурентной среде. Конкурентоспособность предприятия проявляется в каждый момент, в каждом эпизоде её деятельности.

Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает:

1 Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения. Другими словами, предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей её экономические, социально-культурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга.

2 Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество. Говоря о результатах, имеется в виду не только потребительские качества выпускаемого товара, но и его маркетинговые качества (цена, гарантии, послепродажное обслуживание).

3 Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.

4 Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства-капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

5 Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

6 Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

7 Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях. Качество исполнительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие на предприятии производственные технологии и готовности к освоению более перспективных технологий.

Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегическими целями предприятия, способные обеспечить ему ключевые компетенции в технических, технологических, дизайнерских и др. областях для усиления рыночных позиций предприятия.

Качество управленческого персонала проявляется в его способности обнаруживать и эффективно использовать рыночные возможности для защиты и развития конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах.

Реализация перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок, наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов.

Всё вместе это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом других рынках, что отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли.

Таким образом, отношение конкурентоспособности предприятия и конкуренции на рынке можно характеризовать как отношение «потенциал и его использование». При этом реализация условий 1-3 способствует повышению доходов предприятия за счёт лучшего, чем у конкурентов, понимания запросов потребителей и умения удовлетворять их.

Свойство 4 способствует снижению удельных расходов на выпуск продукции, а все вместе свойства 1-4 обеспечивают текущую экономическую эффективность предприятия и характеризуют адаптивность его поведения, способность приспосабливаться к текущим требованиям внешней среды.

Свойства 1, 5, 6 позволяют планировать и реализовывать технологические, товарные и маркетинговые стратегии, создающие основу конкурентоспособности товаров предприятия в будущем. Эти свойства составляют инновационный потенциал предприятия, и позволяет выявлять тенденции и прогнозировать состояние внешней среды в будущем, создают стратегические условия для успешной адаптации к ним.

Свойство 7 является необходимым условием, чтобы создавать, удерживать и реализовывать потенциальные преимущества 1-6 на продолжительных временных интервалах, превращая конкурентоспособность в данный момент, на данном отраслевом рынке и с данным товаром в долговременную, стратегическую устойчивость предприятии.

Следует отметить связь между свойствами 1-4 и 5-6 достаточно тесная и без осуществления одного из свойств, второе не может быть реализовано, так как для того, чтобы создать преимущество над конкурентами в будущем, инвестировать в стратегические планы необходимо уже в настоящем, а для этого предприятие должно располагать инвестиционными возможностями.

Конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. В общем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособность предложения на рынке, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи.

1) Конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей». Понятие «предложение продукта» существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя.

2) Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. При этом если рассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. Отметим, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают практическое значение только в случае их соответствия текущим рыночным условиям.

3) В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента - это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов. Прежде всего это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием. Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

4) Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способе поддержания и развития потенциала и о способах управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи. Логично предположить, что на конкурентоспособность предпринимательской идеи существенным образом влияют личные характеристики собственника (собственников) бизнеса, например, его настойчивость в достижении поставленной цели. Наиболее важным критерием конкурентоспособности предпринимательской идеи является ее эффективность с точки зрения рыночных перспектив.

Рисунок 1 Структура конкурентоспособности предприятия

На данной схеме проиллюстрирована взаимосвязь различных аспектов конкурентоспособности, в частности, подчеркивается, что наиболее «фундаментальный» характер имеет конкурентоспособность менеджмента и предпринимательской идеи, а внешнее восприятие конкурентоспособности в основном связано с рыночным предложением.

Таким образом, основная задача предприятия состоит не в том, чтобы быть лучшим в абсолютном смысле - это очень дорого и имеет смысл далеко не всегда. Необходимо быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели).

1.2 Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение не только его сильных и слабых сторон, но и также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются[15].

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

- вид производимого товара;

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

- лёгкость доступа на рынок;

- однородность рынка;

- конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

- конкурентоспособность отрасли;

- возможность технических новшеств в отрасли;

- конкурентоспособность региона и страны.

Оценка показателей конкурентоспособности малого предприятия является комплексной задачей, решение которой должно основываться на понимании и учете базовых и перспективных факторов, влияющих на конкурентный потенциал малых предприятий (рис. 1).

Рисунок 2 Факторы конкурентоспособности предприятия

Базовые факторы конкурентоспособности. Предпринимательский климат региона прямо влияет на уровень конкурентоспособности предприятий -- чем он более благоприятен, тем выше конечный экономический результат деятельности. Базовые факторы связаны с элементами региональной и институциональной сред. При этом составляющие региональной среды по отношению к конкурентоспособности предприятия будут являться субъективными элементами, а институциональной -- объективными.

К числу объективных базовых факторов могут быть отнесены все основные составляющие, формирующие общий экономический потенциал территории. Например, такие, как: географическое положение региона, его климатические условия, природные ресурсы и инфраструктура, состав и структура населения и др.

Важным моментом в исследовании объективных базовых факторов является проведение сравнительного анализа региональных условий и особенностей развития малого предпринимательства. Например, в сравнении с другими регионами, входящими в Северо-Западный федеральный округ, конкурентоспособность малых предприятий Калининградской области, связанная с объективными базовыми факторами, может быть оценена по-разному. В частности, природно-климатические условия Калининградской области способствуют развитию предпринимательской деятельности, в то время как в Мурманской области погодные условия часто осложняют производственные процессы. Наоборот, территориальная изолированность региона и ограниченность количества учебных заведений, готовящих специалистов для целого ряда перспективных, быстро развивающихся отраслей народного хозяйства, ставит малые предприятия Калининградской области в менее выгодное положение в сравнении с их конкурентами, например, в Санкт-Петербурге. В то же время особенность Калининградской области -- это небольшой размер ее территории, в связи с чем объективные базовые факторы для всех малых предприятий региона условно можно считать идентичными.

Субъективные базовые факторы, в основном формализующиеся в виде мер региональной экономической политики, в прямом или косвенном виде отражают деятельность властных структур и различных групп, стратегического влияния, направленную на регулирование экономических отношений в рамках региона. Субъективные базовые факторы в равной мере оказывают влияние на малые предприятия в конкретной отрасли или группе родственных отраслей. При этом они в большей мере, чем крупный бизнес, способный лоббировать собственные интересы, подвержены воздействию принимаемых решений на региональном уровне. Такое обстоятельство определяет необходимость разработки специальных мер государственной региональной политики, направленной на поддержку малого предпринимательства. Таким образом, формирование субъективных базовых факторов конкурентоспособности малых предприятий, в отличие от объективных, носит специфический характер и нацелено исключительно на данную группу субъектов предпринимательской деятельности[7].

Обобщая изложенные, можно сделать вывод, что оценка базовых факторов конкурентоспособности для малых предприятий какой-либо одной отрасли в рамках одного и того же региона не имеет каких-либо различий и является единой. Отличия в этих факторах возникают только в том случае, если сравниваются предприятия разных отраслей, либо расположенные в разных географических районах. Исходя из этого, с учетом определенных допущений, для целей сравнения и оценке конкурентоспособности родственных по видам деятельности малых предприятий в рамках одного региона коэффициент оценки конкурентоспособности базовых факторов следует принимать на одном уровне и равным единице:

где К_БФ -- коэффициент конкурентоспособности базовых факторов малого предприятия.

Перспективные факторы. Данную группу образуют обстоятельства и условия более высокого порядка, для формирования которых необходимы значительные усилия на уровне предприятия: вложения капитала, привлечение высококвалифицированных кадров и др. Перспективные факторы формируют систему взаимосвязанных элементов (разновидностей факторов). При этом количество элементов в целом является неограниченным, в частном случае они индивидуальны и имеют границы в пределах используемой модели. Каждое отдельное предприятие может сформировать свой список перспективных факторов, характерных для его деятельности[10].

К перспективным факторам можно отнести: потенциал менеджмента, ресурсный потенциал, инвестиционный потенциал, кадровый потенциал, потенциал роста стоимости бизнеса, маркетинговый потенциал, потенциал жизненного цикла предприятия и другие. Перечисленные выше потенциалы могут быть интегрированы и представлены в числовом выражении, в целях оценки уровня конкурентоспособного потенциала предприятия.

Многими исследователями отмечается, что любой вид индивидуального потенциала -- это набор необходимых ресурсов, характерных для предприятий конкретной отрасли. Подразумевается, что структура используемых ресурсов и их параметры в разных отраслях экономики не являются одинаковыми. С учетом этого методика анализа и оценки перспективных факторов конкурентоспособности МП должна основываться на учете специфики организации производства в конкретной отрасли хозяйства.

Выявлена связанная с приморскими особенностями региона направленность развития малого предпринимательства, определяющая специфику развития малых предприятий в условиях эксклавности и их значимость как фактора обеспечения конкурентоспособности региональной экономики. Это обусловливает высокую инновационную активность малых предприятий, их вклад в обеспечение занятости на рынке труда и в поддержание социально-экономической стабильности в специфических условиях приморского региона, инвестиционную привлекательность региона.

Под влиянием этих факторов, а также благодаря режиму ОЭЗ, в регионе сформировалась специфическая модель предпринимательства, динамичного и основанного на трансграничной торговле. Это обусловливает более жесткие условия конкуренции и делает необходимым использование особых подходов при оценке конкурентоспособности предприятий.

Таким образом, исходной предпосылкой возникновения конкуренции является наличие ограниченного ресурса, к которому в одно и то же время устремлены желания нескольких претендующих, способных при определенных усилиях с их стороны этот ресурс получить.

Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке.

Конкурентоспособность предприятия - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.

Можно выделить три основных подхода к определению сущности конкурентоспособности предприятия:

1. Конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции.

2. Конкурентоспособность предприятия есть способность конкурировать

3. Конкурентоспособность предприятия есть мера эффективности его деятельности

Оценка базовых факторов конкурентоспособности для малых предприятий какой-либо одной отрасли в рамках одного и того же региона не имеет каких-либо различий и является единой.



2. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

2.1 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников какой-либо фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Рисунок 3 Многоугольник конкурентоспособности предприятия

На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок.

В качестве оцениваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов может быть выбрано определенное четко ограниченное число параметров. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определяются следующими методическими предпосылками.

Во-первых, количество оцениваемых характеристик должно быть достаточно ограниченным с целью обеспечения оперативности принимаемых управленческих решений.

Во-вторых, в силу сложности и многогранности проблемы и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, в предлагаемой модели использованы результаты, полученные ранее отечественными и зарубежными авторами.

Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам:

- конкурентоспособность изделия;

- финансовое состояние предприятия;

- эффективность маркетинговой деятельности;

- рентабельность продаж;

- имидж (марочный капитал) предприятия;

- эффективность менеджмента.

Таким образом, количественную оценку факторов внутренних конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта можно представить в следующем виде.

1. Конкурентоспособность изделия. Всякий товаропроизводитель, для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность изготавливаемого изделия, должен использовать те же критерии, которые оперирует потребитель. Следовательно, сначала необходимо определить перечень параметров, существенных с точки зрения покупателей.

Чтобы товар представлял интерес для покупателей, он должен обладать определенными технико-эксплуатационными и экономическими параметрами. Потребитель осуществляет выбор товара, устанавливает отличительные признаки, характеризующие превосходство данного товара над аналогичными по значению товарами конкурентов, находящимися на рынке. Приобретая товар, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением и использованием данного товара.

Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя и, тем сам, позволяет количественно оценить конкурентоспособность товара.

Поскольку конкурентоспособность товара характеризуется не само по себе его качество, а степень соответствия качества данного товара показателям качества продукции предприятия с показателями качества товара конкурента (базовым или эталонным образцом). Причем выбор товара-эталона представляется одним из наиболее ответственных этапов процедуры оценки конкурентоспособности.

2. Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициентом обеспеченности собственными средствами (, который определяется «Методологическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» [3, 142]и равен:

=

СОС - собственные оборотные средства;

ОА - общая величина оборотных активов.

Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя: ? 0,1. Если коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного года имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация - неплатежеспособной.

3. Эффективность маркетинговой деятельности.

Эффективность маркетинговой деятельности - это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность.

По мнению разработчиков конечная формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовый доход, затраты на маркетинг, валовые затраты) будет иметь следующий вид:

= ** ()

- оценка эффективности маркетинговой деятельности;

- потенциал маркетинга;

- валовый доход;

- затраты на маркетинг;

- валовые затраты

Чтобы объективно оценить каждый подкритерий, сформулированы характеристики, разработанные для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятий, в зависимости от отрасли хозяйствования они могут быть скорректированы либо изменены.

4. Рентабельность продаж.

Рентабельность - показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат на определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства

Рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида товара.

В общем виде этот показатель (.)можно рассчитать по следующей формуле:

=

P-отпускная цена предприятия;

S- себестоимость единицы продукции.

5. Имидж (марочный капитал) предприятия.

В практике стран с развитой рыночной экономикой объединение различных форм проявления маркировки получило название бренда, который включает даже и его дизайн, и качество, и свойство товара и упаковку.

В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия () может быть рассчитана по следующей формуле:

=

Qпг - объем товарных заявок в стоимостном выражении;

Qр - общий объем реализации.

6. Эффективность менеджмента. В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии т деловой активности предприятия. В качестве компонентов комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия (выручке от реализации продукции без учета НДС) и результатом прочей реализации и внереализационых операций. [10, 147]

Таким образом, количественной серой эффективности управления (Кзу) предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле:

Кзу=

Пу - прибыль от реализации продукции;

Для обеспечения количественной сопоставимости показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности маркетинговой деятельности - 0,5; для рентабельности продаж - 0,1; для финансового состояния предприятия - 10.

Многоугольник конкурентоспособности может служить основанием для построения имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей. Это основание, состоящее из векторов-лучей, и будет определять степень потенциальной конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному потенциалу внутренних возможностей хозяйствующего субъекта. Вычисление объема получаемой пирамиды будет определять конечную оценку реальной конкурентоспособности предприятия.

2.2 Swot-анализ оценки конкурентоспособности предприятия

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм);

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Ограничения SWOT-анализа:

- SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

- Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Родоначальниками направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа.

В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500, они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Рисунок 4 Шаблон для проведения SWOT -- анализа

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 5 Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны организации -- то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны фирмы -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.)

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

...