Управление дебиторской задолженностью организации на примере ООО "Добрыня"

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

4. Ведение регламента управления дебиторской задолженностью

При необходимости принятия стратегического решения (например, при выборе из двух покупателей наиболее перспективного) следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем продаж покупателю. Также немаловажно рассмотреть неколичественные характеристики: репутацию клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных ранее показателей.

Также можно предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Разделы 4 - 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) заинтересован продать как можно больше товаров, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности менеджеры коммерческого департамента ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. За два дня до наступления критического срока оплаты менеджер напоминает контрагенту об окончании периода отсрочки. При неоплате в срок менеджер выясняет причины нарушения критического срока оплаты, после чего ставит в известность руководителя коммерческого отдела, который дает распоряжение о прекращении отгрузок данному контрагенту.

Финансовая служба направляет предупредительное письмо о начислении штрафа. В случае просрочки платежа более чем на 7 дней финансовая служба начисляет штраф, менеджер коммерческого отдела предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию проблемы, на определенном этапе юридический отдел отправляет официальную претензию заказным письмом. Если период просрочки составил более 60 дней, то организация подает иск в арбитражный суд.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Выбор той или иной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменениями, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Любое изменение в действующей стратегии предприятия неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений могут иметь место только в будущем.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению стратегии (в данном случае изменения по управлению дебиторской задолженностью) должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменениями.

DПр = DД - DР (1)

где DПр - изменение прибыли, DД - изменение дохода, DР - изменение расходов.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому специалисты кредитного отдела предприятия должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям.

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых мероприятий в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменений за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной политики, не вызывает сомнений.

Прогнозный план доходов и расходов деятельности ООО «Добрыня» разрабатывается на основании того, что объем выручки в 2012 г. составит 227913,9 тыс. руб. Прогнозный план доходов и расходов показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.

Таким образом, предполагаемая прибыль по итогам 2012 года по базовому варианту составит 21618,2 тыс.руб. и в дальнейшем будет увеличиваться, полная себестоимость реализации услуг будет равна 206295,7 тыс.руб. Исходя из этого, рентабельность реализации составит 9,5%.

По сравнению с базовым вариантом прогноза 2014 года (откл. от 2011 г. 148442,6 тыс.руб) в проектном варианте увеличился объем реализации на 151963,1 тыс. руб. и составит 350149,1 тыс.руб.

Эффект также подтверждается показателем производительности труда работников, которая вырастет с 2011 г. по 2014 г. на 457,2 тыс. руб./чел (в базовом варианте отклонение составит 446,4 тыс.руб/чел.)

Таким образом, проведя предлагаемые мероприятия, деятельности ООО «Добрыня» получит увеличит финансовые результаты на 1,095%.

Заключение

Управление дебиторской задолженностью является составной частью общей системы управления оборотными активами коммерческой организации. Применительно к задолженности заказчиков (покупателей) за поставку товаров, оказанные услуги или выполненные работы оно является одновременно элементом маркетинговой политики организации, направленной на максимизацию объема прибыли, установление взаимовыгодных отношений. От управления дебиторской задолженностью в значительной мере зависит как оборачиваемость, так и рентабельность оборотных активов предприятия. В балансе (разд. II "Оборотные активы") остатки дебиторской задолженности обычно превышают общую сумму материально-вещественных активов, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В то же время управление дебиторской задолженностью - средство увеличения объема продаж, предоставления заказчикам выгодных условий оплаты поставляемых товаров.

Управление дебиторской задолженностью должно способствовать расширению объема реализации продукции, финансовой устойчивости организации. Как и при управлении иными оборотными активами, принятию любых решений по управлению дебиторской задолженностью должен предшествовать анализ ее состава, уровня и динамики в предшествующем периоде.

В условиях острого недостатка оборотных средств, характерного для многих предприятий (коэффициент текущей ликвидности в промышленности немногим больше единицы), завышенные размеры дебиторской задолженности снижают мобильность оборотных активов, приводят к неоправданному росту продолжительности финансового цикла.

Поскольку в общей сумме дебиторской задолженности преобладает задолженность заказчиков за поставленные им товары, то при анализе дебиторской задолженности целесообразно сопоставлять ее динамику с динамикой выручки от проданных товаров. Темпы роста выручки от реализации продукции, работ, услуг (без НДС), по данным формы 2 "Отчет о прибылях и убытках", сопоставляются с темпами роста средних остатков дебиторской задолженности по балансу.

Другой важнейший показатель - удельный вес просроченной дебиторской задолженности. С ростом объема продаж общая сумма просроченной дебиторской задолженности также возрастает, но ее удельный вес должен снижаться. Однако многое зависит от состава покупателей. Если увеличение объема продаж связано с освоением производства и реализацией новых товаров, рассчитанных на иной круг покупателей по сравнению со сложившимся, то возможны существенные изменения как динамики, так и удельного веса просроченной задолженности.

Дебиторская задолженность является частью текущих активов бизнеса. Поэтому, если компания, идущая навстречу своему партнеру, предоставляет возможность отсрочки платежа, у нее должно быть четкое понимание, когда задолженность будет погашена. В данной работе были рассмотрены основные положения по работе с дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Добрыня». Общество с ограниченной ответственностью «СКМО» зарегистрировано 6 марта 2007 года. Единственным участником нового общества является ОАО «Седьмой Континент», уставный капитал нового общества составил 1 млн. руб. ООО «Добрыня» создано в рамках развития региональной инфраструктуры Компании с целью оптимизации управления торговой деятельностью Компании в Московской области.

Основную роль на предприятии по этому направлению играет отдел кредитного контроля. Большая часть обязанностей по мониторингу самой задолженности возложена на специалистов данного подразделения. Они занимаются подобной деятельностью не первый год, хорошо знают структуру компании, владеют подробными данными по покупателям. В обязанности сотрудников отдела кредитного контроля входит ежедневный анализ базы данных контрагентов. Кроме того, для составления более объемной и полной информационной картины они регулярно (раз в неделю) встречаются с руководителями отделов продаж, которые представляют контролерам сведения о состоянии дебиторской задолженности. Так, например, поскольку отделы продаж общаются непосредственно с покупателями, в процессе подобных мини-совещаний рассматривается график погашения "дебиторки".

В том случае, если у контрагента существует просрочка, анализируется график или реестр предварительного погашения дебиторской задолженности. Рассматриваемое предприятие нередко сталкивается со случаями невыполнения обязательств в срок со стороны контрагентов. При возникновении таких ситуаций в процесс переговоров с партнером включается уже непосредственно руководитель отдела кредитного контроля. Именно он пытается убедить контрагента в необходимости немедленного погашения просроченной задолженности.

В оперативном отслеживании дебиторской задолженности и мониторинге в целом прежде всего заинтересованы менеджеры отделов продаж, поскольку от оперативности поступления денежных средств в срок зависит размер бонусной части их зарплаты. Но в случае, когда погашения вовремя не происходит, в процесс дальнейшей работы с клиентом вмешивается отдел кредитного контроля.

Отдел мониторинга ежедневно отслеживает все изменения, связанные с платежами клиентов. Если произошла задержка специалисты кредитного отдела проводят анализ основных причин. Это нужно сделать в том числе потому, что такая задержка могла произойти и по вине компании-поставщика (вероятно, партнеру банально не была вовремя представлена первичная документация).

Основная задача финансового директора в данном процессе - контролировать работу отдела и, следовательно, саму дебиторскую задолженность, поскольку она составляет немалую часть финансовых ресурсов компании. Помимо этого в его обязанности входит управление движением денежных средств компании и регулирование финансовых вопросов в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе закупок и реализации товара. Все вышеперечисленное - составляющие для получения максимальной прибыли, которое, в свою очередь, является одной из целей, поставленных перед финансовым директором руководством компании.

В большинстве своем компании, предоставляющие своим контрагентам услуги кредитования, используют автоматизированный учет, который рассчитывает просрочку покупателей по дням. Так, на предприятии ООО «НАВИГАТОР-М» все сотрудничающие с ней организации занесены в базу данных. В базе указываются документы с оговоренной официальной отсрочкой платежа по контракту. Существует специальный отчет, в котором указывается контрагент, задерживающий платеж, а также срок просрочки.

Специалисты кредитного отдела ежедневно просматривают базу данных контрагентов и выявляют просроченные накладные. Их полномочия позволяют ограничить или полностью заблокировать отгрузку товаров клиенту, имеющему просроченную дебиторскую задолженность.

Всех партнеров предприятия условно можно разделить на две большие группы. Первая, основная часть - это крупные поставщики. Таких контрагентов можно отнести в группу минимального риска. Это стабильные юридические лица, которые не исчезнут из бизнеса "завтра", поэтому ООО «Добрыня» тесно сотрудничает с данными игроками. Даже в том случае, когда возникает просрочка планового платежа, проблема чаще всего решается на уровне менеджера по продажам.

Однако, когда менеджер и контрагент не находят взаимопонимания, в дело вступает отдел по кредитному контролю. Если факт просрочки небольшой, один-два дня, то ООО «Добрыня», дабы не усложнять взаимоотношения с клиентом, может закрыть глаза на отклонение от графика. Но иногда бывают случаи, когда приходится заблокировать поставку.

Вторая группа партнеров - небольшие поставщики. В общей выручки ООО «Добрыня» на долю некрупных контрагентов приходится всего 20 процентов. С этой категорией клиентов ООО «Добрыня» работает на условиях предоплаты. Если по истечении какого-то срока у предприятия не появляется претензий к партнеру, то условия договора пересматриваются. Так, специалисты юридического отдела ООО «Добрыня» могут постепенно увеличивать период рассрочки для небольшой компании (максимальная рассрочка составляет 21 день). Но на такую уступку можно пойти лишь в том случае, если партнер представил все необходимые документы и его финансовое положение было подвергнуто тщательному анализу. Для того чтобы оценить рейтинг финансовой надежности компании, необходимо рассмотреть большой пакет документов. Информационной базой для анализа надежности являются, в частности, официальная финансовая отчетность, Бухгалтерский баланс за последнюю отчетную дату и форма N 2.

Наиболее важным для руководителя отдела кредитного контроля является коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях (вычисляется как средняя продолжительность промежутка времени от ее возникновения до погашения). Это основной показатель, который используется в отделах, задействованных в мониторинге. Любой бизнес старается расти. И по мере его развития увеличивается дебиторская задолженность, т.е. количество "замороженных" средств компании. На основании данных ООО «Добрыня» можно сделать вывод, что коэффициент оборачиваемости в днях последние два года практически не менялся. Эта стабильность особенно четко прослеживается в отношении торговых сетей. Компания постоянно проводит мониторинг таких стратегических партнеров, поскольку они являются основным источником получения финансовых средств.

На предприятии ООО «Добрыня» выработан алгоритм поведения в случае возникновения просроченной дебиторской задолженности. Процесс возврата может проходить в несколько этапов. Первый этап включает в себя составление письма с претензией в адрес клиента, в котором указаны все пени, накопившиеся за просроченный по договору платеж. Письмо передается руководителю отдела продаж, который вручает его партнеру и пытается вести переговоры. Если у руководителя отдела не получается найти выход из ситуации, то на следующем этапе с контрагентом связывается представитель отдела кредитного контроля. В случае, когда это тоже не помогает, предприятие вынуждено идти на крайнюю меру - обращаться в суд. Но к такому варианту решения проблемы ООО «Добрыня» прибегает крайне редко. Все спорные моменты, как правило, удается урегулировать на стадии переговоров.

Таким образом, одной из главных целей ООО «Добрыня» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Сотрудники внимательно следят за реальным положением дел, прилагают усилия, чтобы условия контракта соблюдались и, соответственно, платежи происходили вовремя. Если компания работает по схеме, предполагающей отсрочки платежей для партнеров, то она должна знать абсолютно точно, в какой срок данные платежи поступят. Это важнейшая составляющая часть эффективного управления, позволяющая поддерживать уровень ликвидности и платежеспособности предприятия.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: "Дело и сервис", 2007.

2. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта финансового менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4.

3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2008.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Бахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью // Финансовый директор. - 2008. - N 5(35).

6. Брунгильд С. Управление дебиторской задолженностью.- М.:АСТ, 2009.

7. Винокурова А.И. Методические подходы к формированию финансового планирования в социально-экономических системах . - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 18 с.

8. Волкова К.А., Дежкина И.П., Казанова Ф.К., Сергеева И.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. //М.: Экономика. - Норма. - 2006 - 240 с.

9. Горюунова И.А. Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженность. - М.: Филин, 2007.

10. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М., БЕК, 2008.

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство "Бухгалтерский учет", 2009.

12. Ивашкевич В.Б, Семенова И.М. Учет и анализ дебиторской и кредиторской задолженностью. - М., 2008.

13. Ковалёв А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия - изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга. - 2008.

14. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.Ю., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. Учебно-методическое пособие. Серия "Бизнес-Тезаурус". М., КОНСЭКО, 2007.

15. Любушин М.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

16. Покудов А.В. Как управлять дебиторской задолженностью - М.: Эксмо, 2007.

17. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Финансовый и управленческий анализ. -М.: Издательство Приор, 2007.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК: Учебное пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2008.

19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Мн.: ИП "Экоперспектива", 2006.

20. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование: Учебное пособие / Е.А. Черныш, Н.П. Молчанова, А.А. Новикова, Т.А. Салтанова. - М.: Издательство ПРИОР, 2007.

21. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра - М, 2008.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализ предприятия. - М.: Инфра -М, 2008.

23. Шеремет А.И., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М. - 2008.

24. Хитров П. Управление дебиторской задолженностью // Финансовый директор. - 2007. - N 12(42).

25. Филина Ф.Н.. Дебиторская и кредиторская задолженность. Острые вопросы налогообложения.- М.: ГросМедиа, 2008.

Размещено на Allbest.ru