Антикризова політика

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи антикризового управління на підприємстві

1.1 Сутність кризи та економічний механізм виникнення кризового стану підприємств

1.2 Особливості антикризової політики на підприємстві

1.3 Методика формування антикризової програми підприємства

2. Аналіз та оцінка фінансового стану і перспектив розвитку ТОВ"Альфа-Стар"

2.1 Організаційно- економічна характеристика підприємства

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

2.3Основні напрямки виходу підприємства ТОВ “Альфа-Стар” з кризи

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Перехід до ринкових форм господарювання, та більш жорсткі умови конкуренції, призводять до неплатоспроможності окремих суб'єктів господарювання. Для них характерні: неефективне управління, криза неплатежів, високий ступінь зносу основних фондів, зростання обсягів простроченої кредиторської заборгованості, дефіцит оборотних коштів, що негативно позначається на їх розвитку. Подолання кризи дає можливість продовжити життєдіяльність підприємства, забезпечити його відродження на тому ж або більш високому рівні. Тому розробка стратегії виходу підприємства з кризового стану є актуальною проблемою в даний час.

Предмет дослідження - форми і методи реалізації стратегії виходу підприємства з кризового становища.

Об'єкт дослідження - процес розробки і обгрунтування антикризової стратегії. економічний криза фінансовий

Базою дослідження виступає підприємство ТОВ "Альфа - Стар" (м. Запоріжжя, Запорізької обл).

Метою курсової роботи є розробка та обгрунтування стратегії виходу підприємства з кризового становища.

Завданнями дипломної роботи є:

вивчення теоретичних основ формування стратегії виходу підприємства з кризового стану;

аналіз фінансового стану і виробничо-господарської діяльності ТОВ "Альфа - Стар";

виявлення його сильних і слабких сторін, можливостей та загроз;

опис основних напрямків виходу підприємства з кризи;

оцінка ефективності запропонованих заходів.

У першому розділі дипломної роботи розглядається поняття і сутність стратегії виходу підприємства з кризового стану; фактори, які зумовлюють виникнення кризових явищ; методика розробки антикризової програми підприємства, а також організація її здійснення.

У другому розділі даної роботи представлена оцінка фінансового стану ТОВ "Альфа -Стар" та перспектив його розвитку.

Вітчизняний досвід показує, що антикризову стратегію застосовують, коли показники діяльності підприємства є такими при яких неможливе не тільки виживання, але й подальше його існування. Закордонні вчені-практики рекомендують розробляти антикризову стратегію не тільки в умовах кризи, але й в умовах стабільної діяльності підприємства, в межах загальних стратегій, вважаючи її так званим гарантом виходу підприємства з непередбачених ситуацій , які можуть раптово виникнути як у внутрішньому так і в зовнішньому його середовищі.

Будь-яке підприємство, що прагне успіху та довготривалого існування на ринку, орієнтується на розвиток та зростання. Однак протягом своєї діяльності під впливом чинників внутрішнього та зовнішнього середовища, створюються такі умови, які вимагають перегляду як загальної стратегії, так і функціональних стратегій підприємства та вибору оптимальної стратегії, яка не завжди може передбачати дотримання високих темпів зростання, але яка гарантує виживання в нестабільних умовах зовнішнього середовища [1].

Отже, стратегія підприємства складається із запланованих дій (спрямована стратегія) і необхідних поправок у випадку виникнення непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Підприємство не тільки повинно мати добре обґрунтовану стратегію дій, але й також бути готовим адаптуватися до непередбачених обставин.

Джерелами інформації є навчально-методична література, періодичні видання, законодавчі акти України.



1. Теоретичні основи антикризового управління на підприємстві

1.1 Сутність кризи та економічний механізм виникнення кризового стану підприємств

В сучасних умовах для ефективного функціонування підприємство розглядається як відкрита соціально-економічна система, яка являє собою відокремлену в результаті суспільного поділу праці частину виробничого чи господарського процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольнити ті чи інші потреби потенційну споживачів за допомогою вироблення цією системою товарів чи послуг, також важливе керування не тільки внутрішніх, але і зовнішніх, стосовно підприємства факторів . Одним з найважливішим елементом зовнішнього середовища є держава та її кризовий стан. Економіка країни відчула вплив фінансової мирової кризи.

Системна криза економіки в цілому, природно, позначається на стані окремого підприємства. Ступінь впливу зовнішньої кризи на економіку підприємства значною мірою залежить від :

форми власності (державна, колективна, приватна);

форми господарювання (акціонерне товариство, спільне підприємство, кооператив);

сфери його діяльності (виробнича, комерційна, страхування, консалтингова);

внутрішнього організаційно-економічного стану (виробничого, організаційного і соціального потенціалу, професіоналізму управління, рівня мотивації продуктивної та творчої праці).

Підприємство може успішно протидіяти зовнішнім кризовим явищам (факторам) або, навпаки, реагувати на них вбік посилення негативних тенденцій у власному соціально-економічному розвитку.

Причини виникнення кризи (кризових ситуацій) в діяльності підприємства можуть бути зовнішніми (екзогенними) і внутрішніми (ендогенними): перші пов'язані з тенденцією і стратегією макроекономічного і соціального розвитку, політичною ситуацією в країні, а другі - з особливостями функціонування та розвитку організаційно-економічного механізму підприємства в ринкових умовах господарювання.

Основними зовнішніми (екзогенними) факторами економічної (фінансової) кризи на підприємствах можуть бути:

спад кон'юнктури в економіці в цілому;

значний рівень інфляції;

неефективна система державного регулювання суспільного виробництва;

зменшення купівельної спроможності населення;

нестабільність господарського і податкового законодавства;

нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;

посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей;

посилення монополізму на ринку;

політична нестабільність в країні, що визначає рівень ефективності зовнішньоекономічних відносин

Враховуючи інтереси підприємства як суб'єкта мікроекономічної системи і держави в цілому, запропоновано розглядати кризовий стан підприємства як об'єкт управління

Подолання кризи дає новий поштовх розвитку підприємства, сприяє переходу на принципово новий рівень організації та управління за короткий час, тобто у разі вдалого подолання кризи значно підвищується ефективність менеджменту на підприємстві, повільний еволюційний розвиток підприємства змінюється різким революційним стрибком

Враховуючи глобальне значення прояву кризових явищ на підприємстві, необхідно зазначити що саме тому поняття «кризи» було об'єктом наукового дослідження. Поняття „криза" - має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. У сучасному розумінні криза на рівні підприємства - форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її взаємодії з зовнішнім оточенням, має певні наслідки (частіше - негативні) для можливостей його функціонування та розвитку.

Взагалі кризу можна визначити як природний момент у послідовності функціонування або розвитку системи. Криза являє собою ситуативну характеристику функціонування будь-якого суб'єкта, що є наслідком невизначеності в його зовнішньому та внутрішньому середовищі

Слід поділити ставлення до кризи, як до об'єктивного процесу, що призводить до оптимізації системи або до її знищення у разі неспроможності адаптуватися до нових умов та розвиватися, адже це ставлення ґрунтується на діалектичній єдності основних тенденцій в існуванні системи - сталого функціонування та розвитку, що поступово змінюють одна одну.

Основні ознаки кризи:

криза є переломним моментом в зміні подій і дій, що розвивається;

криза створює ситуацію, при якій величезне значення грає своєчасність і невідкладність вживання відповідних заходів;

загрозі схильна мета і цінності суб'єкта;

наслідки носять важкий характер для майбутнього задіяних в ньому учасників;

криза вносить невизначеність в оцінку ситуації і вимагає розробки необхідних альтернатив з їх подолання;

знижується контроль над подіями і їх впливом на господарський процес;

до мінімуму скорочується час для ухвалення рішення, що викликає стрес і, часто, розгубленість у керівників підприємства;

міняються внутрішні і зовнішні економічні відносини, підвищується соціальна напруга серед персоналу.

Криза виникає не спонтанно, а має власний механізм свого „розвитку", основні властивості якого полягають у наступному: існує не один, а декілька ланцюгів (шляхів), по яких відбувається проходження імпульсу-каталізатора кризи та поширення кризових явищ у межах підприємства як економічної системи ; існуючі ланцюги (шляхи) розгортання кризи не ізольовані один від одного, між ними існують зв'язки, через які імпульси розповсюджуються та взаємно посилюються; запуск імпульсу-каталізатора кризи обумовлюється не тільки впливом зовнішніх факторів, але насамперед внутрішніми властивостями господарської системи, якістю організації управління нею; поглиблення кризи відбувається кумулятивне, тобто швидкість наростання прояву кризи посилюється в часі.

Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, залежить від:

співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;

числа і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;

інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;

співвідношення і сили проміжних явищ по кожному чиннику стану підприємства;

значимості кожного чинника стана підприємства конкретно для даного підприємства і даної галузі національної економіки.

Сутність механізму виникнення кризового стану наводить на думку про те, шо кожне наступне економічне явище в ланцюжку, утвореному певним каналом зв'язку, дає, як правило, сигнал більшої сили і тієї ж спрямованості, що і попереднє. Проте така проста залежність навряд чи відбиває істотно більш складні і суперечливі процеси, що відбуваються в реальному житті. Тому необхідно постійне спостереження за ланцюжком, ініційованим певним вихідним економічним явищем, що дозволить вчасно виявити характер впливу вихідного явища на завершальне.

Тому, метою антикризового керування - є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних чинників, які інтенсивно впливають на завершальне явище, що призводять до кризового стану.

Отже, розгортання кризи на рівні мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази кризи: прихована криза (або криза ефективності), криза платоспроможності та криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, неспроможність).

Перша фаза - криза ефективності (прихована криза). Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу підприємства, його ринкової вартості.

Друга фаза - криза платоспроможності. Характерними ознаками цієї фази кризи є періодичний та все триваліший дефіцит грошових коштів підприємства для виконання ним своїх зобов'язань та фінансування своєї поточної діяльності. Зовнішнім проявом такого становища є виникнення ситуації неплатоспроможності, яка характеризується затримкою у часі здійснення поточних платежів (порушення термінів сплати у зв'язку з недостатністю грошей на розрахунковому рахунку), сплатою економічних санкцій (штрафів, пені) за несвоєчасну сплату, появою простроченої кредиторської заборгованості та непогашених кредитів і позик.

Явище платоспроможності (і відповідно неплатоспроможності) надзвичайно різноманітне за своїми зовнішніми проявами та наслідками для підприємства, що дозволяє використовувати таку класифікацію видів платоспроможності.

Поглиблення кризових явищ у фазі „Криза платоспроможності" характеризується поступовим переходом від статичної платоспроможності (що виникає періодично, „технічна неплатоспроможність") до динамічної та все тривалішої, від грошової неплатоспроможності - до майнової, від боргової - до загальної. Тобто відбувається накопичення та поглиблення суперечностей між попитом та пропозицією грошових коштів, між потребою їх витрачання та можливістю генерування або іммобілізації.

Третя фаза - криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Поглиблення кризи платоспроможності обумовлює виникнення ситуації, за якої підприємство не може задовольнити вимоги своїх кредиторів протягом певного часу (відповідно до діючого законодавства критичний термін виконання зобов'язань становить три місяці). Це спонукає кредиторів до судового захисту своїх прав шляхом порушення справи про банкрутство суб'єкта підприємницької діяльності .

Нові економічні умови становлення ринкового механізму в Україні дозволили отримати не лише позитивні результати, але і призвели до того, що більше половини всіх підприємств країни внаслідок загальноекономічної кризи виявилися неспроможними, в економічному відношенні, та постали перед необхідністю примусової санації. Отже, дослідження проблеми антикризового управління є актуальним, так як пов'язано з тим, що в сучасних умовах дані ситуації частішають, а їх наслідки набувають все більших масштабів. Нині в умовах глобалізації економіки зростає необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи при здійсненні товариством зовнішньоекономічної діяльності, аналізу її симптомів і усунення загроз прояву, а у разі їх виникнення - прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

1.2 Особливості антикризової політики на підприємстві

Об'єктивний характер виникнення кризових явищ в діяльності підприємств робить актуальними розробку дій підприємств за для подолання виникнення кризи. Це обумовлює формування особливої складової сучасного менеджменту підприємств яка получила назву антикризове управління.

Незважаючи на широке застосування в економічній теорії та практиці терміну «антикризове управління», тлумачення його сутності не однозначне. Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому - складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання.

Головна мета антикризового управління - розроблення найменш ризикових управлінських рішень, які б дозволили досягти запланованих результатів господарювання з мінімумом додаткових коштів і при мінімальних негативних соціально-економічних наслідках.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності, яка полягає у наступному:

- специфічність мети здійснення - збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;

- використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу ;

- суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів;

- суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства;

- орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

- підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

- підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються;

- забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Отже, антикризове управління - це постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта

В управлінні завжди існує ризик, адже соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів. Саме тому, можна виділити певні як зовнішні, так і внутрішні фактори, які визначають доцільність антикризового управління.

Зокрема, до зовнішніх ми можемо віднести: спад кон'юнктури в економіці в цілому; значний рівень інфляції; неефективна система державного регулювання суспільного виробництва; нестабільність законодавства; нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей.

На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується як сукупність перемінних, які перебувають за межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку менеджменту.

Внутрішні ж фактори пов'язані із неефективним менеджментом керівництва, низьким рівнем кваліфікації працівників та нездатності керівництва вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у т.ч. тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій.

Підприємство -- це насамперед соціальна система, ефективність якої залежить від головної її ресурсу-людини. Завдання менеджерів організувати ефективну спільну роботу, у процесі якої кожна людина здатна розкрити свій потенціал у максимальному ступені.

Крім цього, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, вчасно готуватися до них.

Застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно до якого вся організація усередині підприємства є ні що інше, як відповідь на різні впливи ззовні. Центральним моментом є ситуація -- тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу підприємства в даний період часу.

Під механізмом антикризового управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт управління - кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються:

1) Принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети;

2) Принцип антикризової мотивації діяльності - його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на розв'язання кризових проблем; адміністративні або організаційні заходи не підкріплені економічною та морально-етичною мотивацією, як правило, неефективні;

3) Принцип упередженості в розв'язанні проблем - швидкість поглиблення кризових явищ на певному етапі виходить з-під контролю, зміни стають незворотними, тому механізм антикризового управління має бути орієнтованим насамперед на запобігання виникненню та поглибленню кризових явищ;

4) Принцип багатоваріантності розробки можливих антикризових процедур з врахуванням фактора невизначеності і ризику реалізації окремих планових заходів, необхідність розробки альтернативних заходів обумовлюється, по-перше, їх можливою нерезультативністю, по-друге, ймовірністю змін у зовнішньому оточенні, внутрішньому потенціалі, цілевизначенні власників підприємства, внаслідок чого розроблений варіант антикризових дій буде визнаний як недоцільний або неможливий для реалізації;

5) Принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або нерезультативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому .

Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які мають бути здійснені і які формують управлінський вплив. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:

стратегічності (цілеспрямованості) - антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно здійснюється без певної мети або чітких завдань, коли відсутня антикризова стратегія управління;

послідовності розв'язання проблем - у перебігу антикризового управління необхідно ранжувати завдання та проблеми за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети, враховуючи їхній вплив на розв'язання подальших завдань та швидкість антикризових перетворень;

своєчасності прийняття управлінських рішень, реалізація якого потребує постійного моніторингу стану господарської системи, раннього виявлення ознак кризового стану, швидкого реагування на них відповідними антикризовими заходами; ігнорування цього принципу може мати фатальні наслідки, оскільки загальновідомо, що виведення системи з глибокої кризи потребує значно більших зусиль та витрат, ніж попередження та запобігання її виникненню;

гнучкості, маневреності, пристосування до швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства; незважаючи на доцільність розробки типової схеми антикризового процесу, специфіка конкретного підприємства може уточнювати зміст та інструментарій роботи, яка має бути здійснена на кожному етапі, ранжувати їх значущість, змінювати порядок проведення;

оцінки позитивних та негативних наслідків рішень, що приймаються, врахування їхнього впливу на життєдіяльність підприємства в короткостроковому та довгостроковому періодах .

Під системою управління розуміється сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу, в тому числі й антикризового. Система антикризового управління повинна будуватися з врахуванням таких основних принципів:

Для підприємства в даний час на перший план виходять проблеми адаптації до ринку, шляху і методи їхнього рішення. Необхідність системного підходу до дослідження зобов'язує в рамках загальної картини розглянути весь перелік проблем адаптації підприємства до ринку і класифікувати їх. Класифікація дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їхній вибір і визначати послідовність рішення на основі класифікаційних ознак .

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб'єкта вважаються:

постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства;

розробка нових управлінської, фінансової і маркетингової стратегій;

скорочення постійних і змінних витрат;

підвищення продуктивності праці;

залучення коштів засновників;

посилення мотивації персоналу.

Криза виступає антиподом зростання ринкової вартості підприємства і вабить зменшення його ресурсного потенціалу. Гармонізація інтересів власників з інтересами держави і персоналу підприємства знаходить віддзеркалення в політиці рефінансування. За рахунок рефінансування відбувається зростання ринкової вартості підприємства. На ефективність використовування ресурсного потенціалу впливає кон'юнктура товарного і фінансового ринків. Слід враховувати програми участі персоналу у формуванні результативних показників на підприємстві. Програми, покликані гармонізувати інтереси власників підприємства і його найманих працівників, повинні, з одного боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формуванні прибутку, а, з іншою, забезпечувати прийнятний рівень їх соціального захисту. Ці данні дозволяють визначити необхідність моніторингу стратегічної кризи.

Напрямки проведення моніторингу: оцінка рівня господарського ризику на підприємстві; аналіз ризику з урахуванням динаміки прибутку і ресурсів за досліджуваний період; порівняння втрат з розміром власних коштів.

Результати моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми можна порівняти із сигналами про потенційні погрози різної сили. По величині своєї сили ці сигнали характеризуються в такий спосіб:

чи небезпека нова можливість (шанс) усвідомлюються;

джерела чи небезпеки нової можливості стають цілком ясними;

масштаби чи небезпеки нової можливості приймають конкретні обриси;

шляху рішення проблеми визначаються;

результати намічених контрзаходів передбачувані.

Відповідно результатам моніторингу зовнішнього середовища змінюється область заходів, що починаються:

продовження спостереження за зовнішньою обстановкою;

визначення відносної чи сили слабості сигналів;

зниження зовнішньої стратегічної уразливості фірми;

підвищення гнучкості усередині фірми;

розробка підготовчих планів і здійснення профілактичних заходів;

твердження і реалізація планів практичних заходів менеджменту кризових ситуацій .

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції приводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або до їх тимчасової неплатоспроможності. порушення платоспроможності в сучасних умовах є наслідком невідповідності стратегії підприємства тенденціям розвитку ринкової ситуації.

Вихід з кризи українських підприємств пов'язаний з усуненням причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією (антикризове стратегічне планування) і тактикою (оперативне планування) антикризового управління.

Стратегія антикризового управління дозволяє встановити:

яким чином підприємство може протистояти змін зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично непередбачено);

за допомогою яких попередніх заходів можна зберегти свою життєздатність і досягти намічених цілей.

Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, що організовуються і контрольовані зміни в області існуючої стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні і державні підприємства. Підприємство повинно постійно стежити за основними чинниками навколишнього середовища і робити своєчасні та правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є кризові ситуації. Залежно від того, в якій області вони становлять небезпеку для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова стратегія.

1.3 Методика формування антикризової програми підприємства

Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників платоспроможності та прибутковості, але і в підтримці їхнього рівня, що запобігає повторний кризу.

Фактичним результатом реалізації антикризової програми підприємства є постановка процесу регулярного управління. Для керівника це означає можливість прогнозувати ситуацію, відслідковувати поточну діяльність та впливати на неї у той момент, коли це необхідно. Основою регулярного управління на підприємстві є планування, що включає постійний контроль та коригування планів. При цьому сам процес планування може бути як комплексним і багатостороннім (що зазвичай зустрічається на великих підприємствах, що успадкували елементи організації із колишніх часів), так і обмежуватися набором кількох основних елементів.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів.

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемне, він має бути належним чином організований та скоординований .

Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення заходів, передбачених на рівні підприємства).

Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи, її місце в загальному процесі антикризового управління.

Теоретичні питання та методичні аспекти визначення змісту антикризової програми, тобто оптимального переліку антикризових заходів та послідовності їх реалізації, належать до найменш розроблених. Як правило, пропонують певний набір антикризових заходів відповідно до ступеня глибини існуючої кризи та стадії фінансової стабілізації (методи оперативного, тактичного, стратегічного механізму) , виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові інвестиційні методи, які використовуються послідовно, якщо необхідний результат не буде отриманий , групують методи санації залежно від кількісних показників-індикаторів загрози банкрутства тощо. Однозначна точка зору на послідовність (черговість) застосування тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між ними не досягнута, методичний інструментарій кожного етапу антикризових перетворень формується емпірично без належного обґрунтування доцільності саме цих заходів.

У зарубіжних дослідженнях, зокрема професора Лондонської школи бізнесу С.Слеттера, на підставі детального вивчення практики трансформації компаній наголошується на необхідності індивідуального підбору антикризових процедур залежно від: причин кризи; ступеня її складності; відношення фізичних та юридичних осіб, організацій та груп організацій, що мають інтерес до розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток; історичної спадщини; особливостей галузі; структури витрат підприємства тощо.

Таким чином, антикризова програма підприємства має розглядатися як документальне оформлення прийнятого рішення стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки - базуватися на наукових розробках та інструментарії теорії прийняття рішень .

Слід виділити структурно-логічну схему процесу формування антикризової програми підприємства. Формування антикризової програми підприємства - це керований процес, у перебігу якого виокремлюються окремі етапи роботи.

Заключним етапом є прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців. Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми (множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної реалізації, залишаються у резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому оточенні підприємства .

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності - відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.

Криза поширює свій вплив на фінансовому, економічному і стратегічному рівні. За цих умов до основних проблем управління підприємством слід відносити: визначення зони і виду кризи; наявний потенціал її подолання; побудову антикризової програми діяльності підприємства.

Важливо своєчасно виявити осередки кризи, встановити причини і розробити заходи для їх усунення. З цією метою необхідно звернути особливу увагу і вивчити природу виникнення кризової ситуації та сам антикризовий процес.

В самому загальному випадку кризова ситуація характеризується наступними параметрами:

наявністю загрози високо пріоритетним цілям та цінностям;

ефектом раптовості для осіб, відповідальних за подоланням кризи;

острим дефіцитом часу для реагування на загрозу.

Найбільший практичний інтерес для підприємств представляють такі види кризових ситуацій, як: незадовільні наслідки розвитку різних політичних процесів та тенденцій, своєчасно не врахованих керівництвом підприємства; вихід несподіваних урядових законів й постанов; помилки і прорахунки в діяльності менеджерів і спеціалістів через їх недостатню компетентність чи відсутність чіткої системи управління; ситуації відкритого невдоволення працівників внаслідок неконтрольованого зростання соціальної напруги, погіршення психологічного клімату.

Початковим моментом в розпізнанні симптомів кризи є уявлення про нормальну ситуацію. Саме на фоні характеристик такої ситуації існуючі відхилення можна розглядати як свідчення особливої надзвичайної, нестандартної ситуації в двох аспектах: як область нових -- благо приємних можливостей, оскільки область кризових явищ. Через це діяльність підприємства є неминучим перехід від однієї із цих прихованих можливостей в наступній послідовності: потенційна криза, прихована криза, реальна криза.

Важливим фактором є готовність підприємства до подолання кризових ситуацій, яка залежить від готовності подолання високого рівня неоднозначності управлінських завдань та готовності до здійснення змін, які викликані кризою та її наслідками.

Характерною особливістю сприйняття кризових ситуацій є їх оперативна мінливість під дією поступаючої нової інформації, прийнятих рішень та результатів їх виконання, а також під впливом зміни психологічного клімату в міру досягнення взаємних поступок під час вирішення конфліктних ситуацій тощо .

Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку очевидний: не всі здатні витримати конкуренцію. Практика свідчить, що головна причина цього явища -- грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту. Проводяться спроби застосування процедури прискореного банкрутства підприємств, які покликані привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, спроможних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись діючого законодавства. Головною метою в створенні нової системи управління повинна стати зміна суті і стилю керівництва підприємством, адекватних умовам ринку.

Проблема управління підприємством в кризовому стані продовжує залишатися достатньо складною , оскільки в умовах ринку діяльність багатьох ланок господарської системи супроводиться численними ознаками кризи. Багато підприємств не мають нагоди своєчасно погашати свої поточні зобов'язання.

Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма. При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів .



2. Аналіз та оцінка фінансового стану і перспектив розвитку ТОВ"Альфа-Стар"

2.1 Організаційно- економічна характеристика підприємства

ТОВ "Альфа-Стар" працює на ринку України з 2004 року. Володіючи багаторічним досвідом, спираючись на об'єктивну статистику і прислухаючись до думки кожного клієнта, компанія постійно розширює асортимент продукції і підвищує якість пропонованих послуг.

Основний напрямок діяльності підприємства - продаж хіміко-технічної продукції, комплексне обслуговування промислових підприємств, будівельних організацій, станцій автосервісу, автомийок.

Підприємство співпрацює з визнаними світовими лідерами в галузі хімічної продукції для автомобільного і промислового ринків. Основними видами продукції , якими займається підприємство є :

Wurth - хомути пластикові та нержавійка

LOCTITE TEROSON-витратні матеріали для автосервісу: різьбові фіксатори, вал-втулкові фіксатори, клею, очищувачі, герметики, силікони, матеріали для вклейки скла.

WYNN `S-професійна очищення паливних систем.

AUTO MAGIC-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром автомобіля: полірувальні пасти, шампуні, догляд за гумою, захист ЛКП, очищувач шкіри, очищувач килимів, хімчистка салону, очисник дисків.

BODY MAGIC-продукція Body Magic ® створена спеціально для малярних майстерень. Продукція Body Magic ® володіє наступними особливостями: не містить силікону, всі препарати низькопилеві, всі препарати тільки на водній основі, т.е легко наносяться і так само легко змиваються

CLAY MAGIC - шліфувальний пластелін для усунення забруднень з поверхонь і підготовки поверхонь. Більше немає необхідності використовувати потенційно шкідливі хімікати і суміші.

MARINE MAGIC-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром яхт, катерів та іншої водної техніці: полірувальні пасти, хімчистка, очищувач стекол, очищувач килимів, шампунь

SAFEARTH-екологічно честь продукти для автомобільних сервісів

AUTOMAGIC АКСЕСУАРИ - рукавиці для миття авто і штучна замша, щітки, полірувальні пади, тара, розпилювачі та приладдя

AUTOWIZARD-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром автомобіля: безконтактним піна для автомийок, авто шампунь, рідкий віск, засіб для миття вантажівок, авто шампунь для портальної мийки авто, полірування пластику, очищення двигуна, засіб для видалення бітумних плям.

Специфіка роботи підприємства "Альфа - Стар" - прямі продажі. Це безпосередній контакт з кінцевим користувачем продукції. Для Клієнта це можливість обговорити всі питання, що цікавлять прямо на своєму робочому місці, що дозволяє істотно заощадити час. Умови продажу та поставки продукції:

- Доставка продукції на об'єкт замовнику в межах області (по Україні доставка здійснюється кур'єрською службою або іншим зручним для замовника способом)

Система знижок

Проведення навчальних семінарів

Технічна підтримка продуктів.

Діяльність підприємства характеризується високим рівнем сервісу: співробітники підприємства виїжджають прямо на місце роботи клієнта, строки поставки максимально узгоджуються з потребами клієнта.

Середньорічна вартість активів в 2012 році становить 3529190,50 тис. грн. Це на 437584,50 тис. грн. більше минулорічного показника, (темп приросту становить 14,15%), а в порівняння із показником за 2009 рік вартість активів збільшилася на 789968 тис. грн. (темп приросту активів ТОВ "Альфа -Стар" за 2010-2012 роки становить 28,84%).

Середньорічна вартість основних засобів (за первісною оцінкою) становить в 2012 році 3109187 тис. грн. За останній рік вартість основних засобів збільшилася на 168386 тис. грн. (темп приросту основних засобів за останній рік склав 5,73%). У порівнянні із 2010 роком, вартість основних засобів збільшилася на 371118,50 тис. грн. (темп приросту за 2010-2012 роки становить 13,55%).

Середньорічна вартість власного капіталу склала в 2012 році 1201450 тис. грн. За останній рік власний капітал зменшився на 242011,50 тис. грн. (темп приросту за останній рік склав -16,77%). У порівнянні із показником за 2010 рік, власний капітал зменшився на 208443 тис. грн. (темп приросту становить -14,78%).

Виручка від реалізації склала в 2012 році 5943655 тис. грн. За останній рік обсяг збуту зріс на 1313481 тис. грн. (темп приросту за останній рік склав 28,37%). У порівнянні із показником за 2010 рік, обсяг реалізації зріс на 2660099 тис. грн. (темп приросту становить 81,01%).

Порівнюючи темпи приросту активів, основних засобів та власного капіталу та виручки від реалізації ми бачимо, що найбільший приріст має виручка від реалізації (28,37%). За 2010-2012 роки темп приросту власного капіталу менший темпа приросту основних засобів. Це не є хорошим показником, оскільки ми бачимо, що основні засоби підприємство збільшує за рахунок позичкових коштів. Порівнюючи темп приросту власного капіталу із активами ми бачимо, що темп приросту власного капіталу менший темпа приросту активів, що свідчить про зменшення долі власного капіталу в майні підприємства. Виручка від реалізації зростає більшими темпами, ніж активи підприємства. Це говорить про ефективніше використання ресурсів, проте для того, щоб підприємство не вичерпало свої технічні та матеріальні запаси необхідно нарощувати капітал пропорційно збільшенню оборотів.

Позитивними змінами в діяльності є: збільшення середньорічної вартості активів, збільшення середньорічної вартості основних засобів, збільшення середньорічної вартості власного капіталу, збільшення фонду оплати праці, розширення штату працівників, покращення фондовіддачі,

Негативними є: зменшення прибутку, погіршення продуктивності праці, зменшення заробітної плати працівників, зменшення рентабельності продукції, зменшення рентабельності активів.

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

Проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз балансу ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки. Вихідні дані знаходяться в додатках А-В (табл.2.2)

За даними ми бачимо, що вартість нематеріальних активів складає на кінець 2012 року 3323 тис. грн., що на 2339 тис. грн. більше показника на кінець 2011 року (темп приросту за останній рік склав 237,70%), та на 1629 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2012-2011 рр. становить 96,16%). На кінець 2012 року питома вага нематеріальних активів в загальній вартості майна підприємства становить 0,09% (3323 / 3804253 * 100). Питома вага нематеріальних активів за 2 останні роки збільшилась на 0,03%.

Вартість незавершеного будівництва становить на кінець 2012 року 470242 тис. грн., що на 37176 тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 8,58%) та на 60115 тис. грн. більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 14,66%). На кінець 2012 року питома вага незавершеного будівництва в активах підприємства становить 12,36% (470242 / 3804253 * 100). Питома вага незавершеного будівництва за 2 останні роки зменшилась на 1,64%.

Залишкова вартість основних засобів становить на кінець 2012 року 1638404 тис. грн., що на 68894 тис. грн. більше показника на кінець 2011 року (темп приросту за цей період склав 4,39%), та на 116589 тис. грн. більше значення показника на кінець 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 7,66%). На кінець 2012 року питома вага основних засобів в майні підприємства становить 43,07% (1638404 / 3804253 * 100). Питома вага основних засобів за 2 останні роки зменшилась на 8,89%.

Довгострокові фінансові інвестиції становлять на кінець 2012 року 18487 тис. грн., що на 398 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -2,11%), та на 1505 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 8,86%). На кінець 2012 року питома вага довгострокових фінансових інвестицій в активах підприємства становить 0,49% (18487 / 3804253 * 100). Питома вага довгострокових фінансових інвестицій за 2 останні роки зменшилась на 0,09%.

Довгострокова дебіторська заборгованість становить на кінець 2012 року 222 тис. грн., що на 40 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -15,27%) та на 122 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить -35,47%). На кінець 2012 року питома вага довгострокової дебіторської заборгованості в активах підприємства становить 0,01% (222 / 3804253 * 100). Питома вага довгострокової дебіторської заборгованості за 2 останні роки зменшилась на 0,01%.

Загальна вартість необоротних активів склала на кінець 2012 року 2477024 тис. грн., що на 269967 тис. грн. більше показника за 2011 рік (темп приросту необоротних активів за останній рік становить 12,23%), та на 345251 тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 16,20%). На кінець 2012 року питома вага необоротних активів в загальній вартості майна ТОВ "Альфа -Стар" становить 65,11% (2477024 / 3804253 * 100). Питома вага необоротних активів за період з 2010 по 2012 роки зменшилась на 7,67%.

Виробничі запаси становлять на кінець 2012 року 383939 тис. грн., що на 10161 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -2,58%) та на 3410 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить -0,88%). На кінець 2012 року питома вага виробничих запасів в активах ТОВ "Альфа - Стар" становить 10,09% (383939 / 3804253 * 100). За два останні роки виробничі запаси зменшили свою питому вагу в активах на 3,13%.

Залишки товарів становлять на кінець 2012 року 6336 тис. грн., що на 1920 тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 43,48%) та на 1787 тис. грн. більше значення показника 2010 року (темп приросту за 2 роки становить 39,28%). На кінець 2012 року питома вага товарів в активах підприємства становить 0,17% (6336 / 3804253 * 100). Питома вага товарів за 2 останні роки збільшилась на 0,01%.

Дебіторська заборгованість за товарами становить на кінець 2012 року 663604 тис. грн., що на 134704 тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 25,47%) та на 298315 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 81,67%). На кінець 2012 року питома вага дебіторської заборгованості за товарами в активах підприємства становить 17,44% (663604 / 3804253 * 100). Питома вага дебіторської заборгованості за товарами за 2 останні роки збільшилась на 4,97%.

Дебіторська заборгованість за розрахунками становлять на кінець 2012 року 963 тис. грн., що на 6769 тис. грн. менше показника на кінець 2011 року (темп приросту заборгованості дебіторів за останній рік становить -87,55%). У порівнянні із показником на кінець 2010 року, дебіторська заборгованість зменшилась на 471 тис. грн. (темп приросту за 2 роки становить -32,85%). На кінець 2012 року питома вага дебіторської заборгованості за розрахунками в активах підприємства становить 0,03% (963 / 3804253 * 100). Питома вага дебіторської заборгованості за розрахунками за 2 останні роки зменшилась на 0,02%.

Інша поточна дебіторська заборгованість становить на кінець 2012 року 9317 тис. грн., що на 1571 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -14,43%) та на 3420 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить -26,85%). На кінець 2012 року питома вага іншої дебіторської заборгованості в активах ТОВ "Альфа - Стар" становить 0,24% (9317 / 3804253 * 100). Питома вага іншої дебіторської заборгованості за 2 останні роки зменшилась на 0,19%.

Грошові кошти становлять на кінець 2012 року 133556 тис. грн., що на 63475 тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 90,57%) та на 115784 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 651,50%). На кінець 2012 року питома вага грошових коштів в активах підприємства становить 3,51% (133556 / 3804253 * 100). Питома вага грошових коштів за 2 останні роки збільшилась на 2,90%.

Інші оборотні активи становлять на кінець 2012 року 122862 тис. грн., що на 96674 тис. грн. більше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 369,15%) та на 120216 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 4543,31%). На кінець 2012 року питома вага інших оборотних активів в активах підприємства становить 3,23% (122862 / 3804253 * 100). Питома вага інших оборотних активів за 2 останні роки збільшилась на 3,14%.

Загальна вартість оборотних активів на кінець 2012 року становить 1320887 тис. грн., що на 277846 тис. грн. більше показника на кінець 2011 року. Темп приросту оборотних коштів за останній рік становить 26,64%. У порівнянні із показником за 2010 рік, оборотні кошти збільшилися на 528106 тис. грн., а темп приросту склав 66,61%. На кінець 2012 року питома вага оборотних активів в активах підприємства становить 34,72% (1320887 / 3804253 * 100). Питома вага оборотних активів за 2 останні роки збільшилась на 7,66%.

Згідно даних статутний капітал становить на кінець 2012 року 27091 тис. грн. За досліджуваний період значення показника не змінилося.

Інший додатковий капітал становить на кінець 2012 року 1294511 тис. грн. , що на 45320 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -3,38%) та на 44047 тис. грн. менше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить -3,29%). На кінець 2012 року питома вага іншого додаткового капіталу в пасивах підприємства становить 34,03% (1294511 / 3804253 * 100). Питома вага іншого додаткового капіталу за 2 останні роки зменшилась на 11,67%.

Резервний капітал становить на кінець 2012 року 54646 тис. грн., що на 0 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить 0%) та на 979 тис. грн. більше значення показника за 2010 рік (темп приросту за 2 роки становить 1,82%). На кінець 2012 року питома вага резервного капіталу в пасивах підприємства становить 1,44% (54646 / 3804253 * 100). Питома вага резервного капіталу за 2 останні роки зменшилась на 0,40%.

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) становить на кінець 2012 року -421483 тис. грн. Це на 448050 тис. грн. менше показника на кінець 2011 року (темп приросту за останній рік становить -1686,49%). У порівнянні із показником за 2010 рік, нерозподілений прибуток (збиток) менший на 440955 тис. грн. (темп приросту за 2 роки становить -2264,56%). На кінець 2012 року питома вага нерозподіленого прибутку в пасивах підприємства становить -11,08% (-421483 / 3804253 * 100). Питома вага нерозподіленого прибутку за 2 останні роки зменшилась на 11,74%.

Загальна сума власного капіталу становить на кінець 2012 року 954765 тис. грн., що на 493370 тис. грн. менше показника попереднього року (темп приросту за останній рік становить -34,07%) та на 484023 тис. грн. менше значення показника 2010 року (темп приросту власного капіталу за 2 роки становить -33,64%). На кінець 2012 року питома вага власного капіталу в пасивах ТОВ"Альфа - Стар" становить 25,10% (954765 / 3804253 * 100). В порівнянні із 2010 роком, питома вага зменшилась на 24,02%.

...