Теоретические аспекты управления материально-техническим обеспечением предприятия

? заключение договоров (контрактов) на поставки;

? организация работ по доставке материальных ресурсов, контроль и оперативное регулирование выполнения договоров поставок;

? организация приемки, обработки и хранения материальных ресурсов;

? оперативное планирование и регулирование обеспечения производства материальными ресурсами;

? учет, контроль и анализ расходования материальных ресурсов;

? надзор за рациональным использованием материалов в основной деятельности организации.

План материально-технического снабжения -- это совокупность расчетных документов, в которых обоснована потребность предприятия в материальных ресурсах и определены источники их покрытия. Он сопоставляется в форме баланса МТС. План МТС разрабатывается на основе:

? производственной программы;

? нормативов запасов материальных ресурсов;

? норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;

? планов: капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;

? остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;

? установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

? цен на все виды материально-технических ресурсов.

Деятельность ОМТС организуется на основании Положение об отделе материально-технического снабжения ОАО «8 Марта».

При организации закупок в основном используется метод получения товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

? количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

? поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

? оплачивается только поставленное количество товара;

? по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества данного метода: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

Основным недостатком в работе отдела является:

? отсутствие использования современных систем автоматизации МТС предприятия. Нет возможности получить сводную информацию о поставщиках, наиболее часто заказываемых материалах и др.

? нет четкой методики и разработанных критериев оценки качества поставляемой продукции поставщиками.

? не осуществляются расчеты в определении оптимального заказа продукции.

2.4 Организационный расчет основного производственного процесса ОАО «8 марта»

2.4.1 Расчет производственной программы

При формировании производственной программы в основу были положены перспективные потребности рынка, финансовые возможности предприятия и доведенные прогнозные показатели [2, с.57].

Основные показатели программы производства и реализации продукции на 2011 г. представлены в таблице 2.3.

Программой предусматривается рост объема производства в натуральном выражении по чулочно-носочным изделиям на 20,0%, по трикотажным изделиям - на 10,0 %, рост объема производства продукции - 31,0%, выручки от реализации - на 30,0%.

Таблица 2.3 Производственная программа

Наименование показателей	Ед. изм.	2010г. Факт	2011г. план	Темп роста, %
Объем производства продукции в натуральном выражении:
- трикотажные изделия	тыс.шт.	4884	5372	110,0
- чулочно-носочные изделия	тыс. пар	3735	4482	120
Объем производства в стоимостном выражении (с НДС)	млн. руб.	77077	100995	131,0
Выручка от реализации продукции (с НДС)	млн. руб.	69227	90008	130,0
Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	9329	10299	110,3
Удельный вес реализуемой продукции по рынкам сбыта:
- внутренний рынок	%	78,7	77,3	х
- за пределы РБ	%	21,3	22,7	х
Платежи в бюджет и внебюджетные фонды	млн. руб.	17851	22068	123,6

Планируемая прибыль от реализации составит 10,3 млрд. рублей, платежи в бюджет и внебюджетные фонды увеличатся на 23,6%.

2.4.2 Расчет потребности в материальных ресурсах

Организация работы по материально-техническому обеспечению производства направлена на сбалансированность приобретаемых ресурсов с программой по выпуску и реализации продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется исходя из технически обоснованных норм расхода сырья и вспомогательных материалов на единицу продукции, разработанных на предприятии.

Для обеспечения запланированных объемов производства в 2012 году предприятию необходимо закупить основное сырье в количестве 1119,8 тонн на сумму 18,3 млрд. руб. В основном это хлопчатобумажная пряжа и хлопок в сочетании с полиэфиром, льном, полушерстяная пряжа, вискоза и полиамид, товарное полотно. Предприятие закупает высококачественное сырье у белорусских и российских производителей, производителей Средней Азии, Турции [2, с. 69].

Потребность в основном технологическом сырье в среднем на год представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Расчет потребности в технологическом сырье

Вид сырья	Линейная плотность	Массовая доля волокна в нити, %	Потребность (тн)
1	2	3	4
Хлопчатобумажная пряжа	20 текс х 1	100% х/б суровая	464
	50 текс х 1	-//-	19
	14,7 текс х 1	-//-	31
	25 текс х 1	-//-	109
	11,8 текс х 2	-//-	4
	29 текс х 1	-//-	82
	11,8 текс х 1	-//-	36
Итого			745
Хлопкополиэфирная пряжа	20 текс х 1	33% хб; 67% пэф	59
	20 текс х 1	50% хб; 50% пэф	5
	20 текс х1	80% хб; 20% пэф	23
	20 текс х 1	90% хб; 10% пэф	18
Итого			105
Льносодержащая пряжа	25 текс х 2	30% х/б; 20% лен; 50% ПЭ	1
	25 текс х 1	30% х/б; 20% лен; 50% ПЭ	6
	25 текс х 2	60% х/б; 25% виск; 15% лен	2
	25 текс х 1	60% х/б; 25% виск; 15% лен	2
	25 текс х 1	50% виск; 20% лен; 30% ПЭ	1
	18,5 текс х2	60% х/б; 25% виск; 15% лен	1
	18,5текс х1	60% х/б; 25% виск; 15% лен	2
Итого			15
Полушерстяная пряжа	31 текс х 2 31 текс х 1 20 текс х1	70% ПАН; 30% шерсть 70% ПАН; 30% шерсть 70%вискоза;30% шерсть ангоры	16,0 3,0 4,8
Итого			23,8
Вискозная пряжа	11,8 текс х 1 20 текс х 1	100% вискоза -//-	4 30,8
Итого			34,8
Вискозная нить	16,6 текс		2
Итого			2
Полиамидная нить	10 текс х 2 5 текс х 2 7,8 текс х 2 6,6 - 7,8 текс х1 20текс х1	суровая, крашеная суровая, крашеная суровая, крашеная суровая, крашеная нейлон	5,5 1 2,3 2,2 1
Итого:			12
Комбинированная эластомерная нить	8,8 текс 200 dt	крашеная суровая	9,0 1,4
Итого			10,4
Полиэфирная нить	18,8 текс	суровая, крашеная	4,5
	18,5 текс		2,2
	9,2 текс	суровая, крашеная	0,2
Итого:			6,9
Нить лайкра	4,4 текс 3,3 текс 2,2 текс		2,2 4,2 0,5
Итого:			6,9
Латексная нить	d 0,28 мм		0,6
Итого:			0,6
Нить метал.для вязал. обор.		Серебро, золото,мульти	1
Итого:			1
Нить полипропиленовая	110дтекс х 2		1,4
Итого:			1,4
Товарное полотно			155
ВСЕГО:			1119,8

В соответствии с Указом Президента РБ № 618 от 17.11.2008 «О государственных закупках в Республике Беларусь» процесс приобретения материальных ресурсов осуществляется на основе открытого конкурса, запроса ценовых предложений, оформление конкурсного листа, закупки из одного источника.

Выбор вида процедуры закупки регламентирован вышеуказанными нормативными актами в зависимости от стоимости закупки, определенной годовым планом закупок предприятия. Планом работы предприятия на 2012 год предусмотрены закупки сырья, материалов, оборудования по следующим процедурам:

? открытого конкурса - 12;

? запроса ценовых предложений - 7;

? конкурентного листа - 120;

? закупка из одного источника - 20.

Расчет потребности в материальных ресурсах на 2011 год приведен таблице 2.5.

Таблица 2.5 Потребность в основных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и покупных полуфабрикатов в натуральном выражении

Показатель	Единицы измер.	2010г.	2011г.	В том числе по периодам
				январь- март	январь- июнь	январь- сентябрь	январь декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8
Сырьё и материалы:
пряжа хлопчатобумажная и в
сочетании	тонн	759,9	865,0	190,0	390	605,0	865,0
пряжа полушерстяная	тонн	19,7	23,8	-	-	17,9	23,8
пряжа синтетическая	тонн	35,0	39,2	8,6	18,0	28	39,2
пряжа искусственная	тонн	23,9	36,8	8,1	17,0	26,0	36,8
товарное полотно	тонн	170,5	155,0	34,1	70,0	104,0	155,0
Итого	тонн	1009	1119,8	240,8	495	780,9	1119,8

Для обеспечения бесперебойного процесса производства на предприятии в 2009-2011 году было проведено техническое переоснащение транспортной службы. В соответствии с планом технического перевооружения был приобретен следующий автотранспорт: грузовые автомобили ИВЕКО ДЕЙЛИ - 2 ед.; МАЗДА СХ 7 - 1 ед.; ГАЗель 2705; Пежо Боксер (фургон); автопогрузчик Heli CPDC 15.

Затраты на приобретение составили 596 млн. рублей. В настоящее время предприятие располагает следующим парком автотранспорта общей грузоподъемностью 56 тонн:

ГАЗ 53 - 1 ед.

ГАЗ 3110 - 1 ед.

ГАЗ 3307 - 2 ед.

Пежо Боксер (фургон) -- 1 ед.

МАЗ - 2 ед.

Трактор - 2 ед.

ГАЗель 23251 -- 1ед.

ГАЗель 2705 -- 1ед.

МАЗДА 6 - 1 ед.

МАЗДА СХ 7 - 1 ед.

Автотранспорт грузовой ИВЕКО ДЕЙЛИ - 4 ед.

Грузопассажирский ФОРД ТРАНЗИТ - 2 ед.

ФОРД ТОРНЕО - 1 ед.

Автопогрузчик -- 3 ед.

Построение эффективной системы управления материальными ресурсами необходимо для организации упорядочения работы в снабжении и снижения затрат, возникающих в связи с нехваткой запасов для обеспечения потребности производства. В данных затратах содержатся возможные потери от не совершения сделки, невыполнения заказа по причине отсутствия необходимого сырья и нереализованных продаж, потеря доверия клиентов, просроченная оплата и т.п.

На предприятии необходима разработка следующих мероприятий по совершенствованию системы снабжения материально-техническими ресурсами:

а) построение системы планирования в снабжении, главным элементом которой является план расчета потребности в основных видах сырья и материалов во взаимосвязи с системой производства и сбыта, а также соблюдение норматива запасов на складах;

б) разработка механизма реализации системы снабжения (или Стандарта предприятия) через ежедневный и еженедельный мониторинг руководителя предприятия за выполнением планов по снабжению, в том числе финансовых планов, планов платежей с учетом погашения кредиторской задолженности;

в) разработка программного обеспечения для оперативного контроля и учета за остатками и движением сырья и вспомогательных материалов на складах предприятия;

г) разработка методики оценки поставщиков материальных ресурсов.

Итак, приведём краткую характеристику организации материально-технического обеспечения на ОАО «8 Марта».

Предприятие характеризуется высокой степенью организации производства, внедренной системой управления качеством на базе международных стандартов серии ИСО - 9000, механизацией и автоматизацией производственных процессов; высоким уровнем квалификации кадров (как производственного, так и управленческого персонала), высоким качеством выпускаемой продукции. Производство включает в себя 5 основных стадий технологического процесса: вязание, крашение, отделка, раскрой и пошив.

Организационная структура производства включает в себя 4 основных цеха: вязально-трикотажный, чулочный, красильно-отделочный и швейный.

Службу материально-технического снабжения ОАО «8 Марта» возглавляет отдел МТС (ОМТС). Задачи ОМТС -- бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии с планом основной деятельности организации.

Из анализа основных показателей деятельности ОАО «8 Марта» видим, что объем производства продукции в 2011 году составил 126539 млн. р., что на 44,3% и 31,3% выше показателя 2010 года в действующих и сопоставимых ценах соответственно. Объем выручки в целом по организации в 2011 году к уровню 2010 года возрос на 30,0%, прибыль от реализации составила 10,3 млрд. рублей. Рентабельность реализованной продукции составила 18,23%.

Списочная численность работников предприятия на 1 января 2012 года составила 1539 человека. На предприятии преобладает женский коллектив (85,0% от общего числа работников). В структуре кадров преобладают рабочие (81,9% от общего числа работников). Результаты кадровой политики предприятия характеризуется ростом производительности труда и среднемесячной заработной платы. Так в 2011 г. производительность труда составила 82,22 млн. руб., что на 43,26 % больше чем в 2010 г. при сравнении показателя в действующих ценах и на 2,38% при сравнении показателя в сопоставимых ценах.

Был произведён расчёт производственной программы. Программой предусматривается рост объема производства в натуральном выражении по чулочно-носочным изделиям на 20,0%, по трикотажным изделиям - на 10,0 %. Рост объема производства продукции - 31,0%, выручки от реализации - на 30,0%. Из этого видно, планируемая прибыль от реализации составит 10,3 млрд. рублей, платежи в бюджет и внебюджетные фонды увеличатся на 23,6%. Для обеспечения запланированных объемов производства в 2012 году предприятию необходимо закупить основное сырье в количестве 1119,8 тонн на сумму 18,3 млрд. руб.

Для обеспечения бесперебойного процесса производства на предприятии в 2009-2011 году было проведено техническое переоснащение транспортной службы. Затраты на приобретение составили 596 млн. рублей.

Построение эффективной системы управления материальными ресурсами необходимо для организации упорядочения работы в снабжении и снижения затрат, возникающих в связи с нехваткой запасов для обеспечения потребности производства.

3. Основные направления совершенствования управления материально-техническим обеспечением

На экономию ресурсов оказывает большое влияние число организационно - технических факторов. Наибольшее влияние имеют следующие группы внутрипроизводственных факторов:

? повышение технического уровня производства;

? совершенствование организации производства и труда;

? изменение объема производства.

Повышение технического уровня производства, совершенствование организации производства и труда приводит к снижению затрат сырья, материалов и заработной платы.

Хозяйственное значение экономии материальных ресурсов (снижения удельных норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии и т. д.) велико и многообразно.

Во-первых, экономия расходования средств производства хотя бы на одном участке производственной подсистемы логистики обязательно влечет за собой повышение общественной производительности труда. В самом деле, если на каком-либо этапе обработки продукта уменьшаются материальные затраты, то общие суммарные затраты живого и овеществленного труда, затрачиваемые на изготовление единицы продукта, уменьшатся.

Во-вторых, экономия сырья, материалов, топлива и энергии, выражающаяся в уменьшении расхода материалов на единицу продукции (или на единицу работы), позволяет при неизменном количестве средств производства выпустить большое количество конечного продукта, т. е. увеличить объем выпуска. Это обстоятельство становится особенно существенным, если речь идет о дорогостоящем сырье или материалах. При этом темп (процент) роста выпуска продукции из данного количества сырья или материалов будет всегда по числовому значению больше процента снижения удельной нормы расхода на единицу выпускаемой продукции.

В-третьих, экономное расходование материальных ресурсов и уменьшение удельных норм расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции очень важный фактор при осуществлении мероприятий по снижению себестоимости производства и повышению рентабельности.

В качестве основных направлений экономии материальных ресурсов промышленного предприятия целесообразно определить:

? повышение уровня технологии;

? повышение требований к парку основного оборудования;

? повышение квалификации персонала;

? совершенствование организации;

? развитие систем анализа, планирования;

? совершенствование нормативной базы и т.д.

Автоматизация системы управления материально-техническим снабжением в ОАО «8 Марта».

EPAM Systems предоставляет полный цикл технологических услуг по разработке, интеграции, локализации и тестированию корпоративных информационных систем.

С 1997 года специалисты EPAM совместно с командами SAP в Германии, США и Индии работают над созданием программных продуктов, специализированных решений, проектами по локализации, обеспечению качества, внедрению, поддержке и интеграции программных продуктов для SAP AG, SAP Labs и многочисленных клиентов этих компаний. EPAM Systems обладает всесторонним опытом разработки и внедрения интеграционных решений, в том числе успешным опытом интеграции и локализации решений SAP . Основными целями внедрения системы EPAM «Управление материально-техническим обеспечением» в ОАО «8 Марта» являются:

? формирование согласованной и обоснованной потребности в материально-технических ресурсах;

? своевременное обеспечение потребностей производства материальными ресурсами с минимальными издержками;

? контроль стоимости и сроков поставки;

? контроль удовлетворения потребностей в материально-технических ресурсах.

Управление материально-техническим снабжением в полном объеме реализуют бизнес-процессы материально-технического снабжения в соответствии с поставленными целями, и включает в себя следующие модули:

Ведение мероприятий.

Ведение единого справочника материалов и комплектов.

Ведение плановых цен на материально-технические ресурсы.

Планирование материально-технического снабжения.

Ведение единого справочника контрагентов.

Закупки.

Приходы.

Распределения.

Сбыт.

Взаимодействие с поставщиками.

Эффективное управление материально-техническим обеспечением невозможно без получения своевременной и достоверной отчетности - по каждому этапу и в целом по всем процессу. Для создания более полной картины в ОАО «8 Марта» необходимо использовать набор стандартных и дополнительно разработанных отчетных форм. Например:

? в сфере закупок формируются сводный отчет по поставщикам, отчет по исполнению договоров, отчет о динамике закупочных цен, отчет о контроле сроков поставок МТР;

? для более качественного управления запасами используются отчеты о поступлении МТР от поставщиков, о приходе брака, об остатках материалов;

? отслеживается динамика движения материально-технических ресурсов в рамках осуществления мероприятий и за определенный период.

В результате, у руководства ОАО «8 Марта» появится возможность ежедневно контролировать процесс материально-технического снабжения «от» и «до» и принимать выверенные решения по его оптимизации.

Произведем расчет экономической эффективности автоматизации материально-технического снабжения в ОАО «8 Марта» в системе дисконтирования.

В этой системе дисконтированием определяется стоимость инвестиции в будущих доходах на начало расчетного периода. Следовательно, можно определить, во сколько раз стоимость дохода превышает стоимость инвестиций. В таблице 3.1 приведены данные, необходимые для расчета эффективности внедрения системы автоматизации.

Таблица 3.1 Исходные данные для расчета эффективности рассматриваемого мероприятия

Показатели	Ед.изм.	Условное обозначение	Числовое значение, млн. руб.
Предпроизводственные затраты	млн.руб.	Кз	25
Затраты на приобретение программного продукта	млн.руб.	ККТС	34
Расходы на содержание ЭВМ	млн.руб.	ЗЭВМ	2,3
Стоимость электроэнергии, потребляемой периферийной техникой	млн.руб.	ЗЭ	1,3
Годовая экономия от внедрения автоматизированной системы	млн.руб.	Э	30,85

Единовременные затраты, связанные с созданием и внедрением EPAM «Управление материально-техническим обеспечением»:

КД = 25 + 34 = 59 млн. руб.

Общие затраты, связанные с эксплуатацией EPAM «Управление материально-техническим обеспечением»:

САСУ = 6,3 + 5,3 = 11,6 млн. руб.

Динамичная система, основанная на дисконтировании, включает показатели экономической эффективности, отражающие ее специфику.

Чистая дисконтированная стоимость (NPV) характеризует ценность инвестиционного проекта в стоимостном выражении.

В качестве дополнительного показателя используется период возврата инвестиций (РВР).

Таблица 3.2 Оценка экономической эффективности внедрения EPAM «Управление материально-техническим обеспечением» в системе дисконтирования

№ года	Текущие	Норматив дисконтирования, ед	Коэффициент дисконтирования, Ад=(1+Ед)-t	Дисконтированные инвестиции (-), доход (+),млн. руб.	Финансовое положение инвестора, млн. руб.
	инвестиции млн. руб.	доход , млн. руб.	результат, млн. руб.
1	2	3	4=2+3	5	6	7=4Ч6	8
0	-59		-59	0,40	1	-59	-59
1	-3,6	33	29,4	0,40	0,71429	21	-38
2	-3,6	33	29,4	0,40	0,5102	15	-23
3	-3,6	33	29,4	0,40	0,36443	10,71	-12,29
4	-3,6	33	29,4	0,40	0,26031	7,65	-4,64
5	-3,6	33	29,4	0,40	0,18593	5,47	0,83

Чистая дисконтированная стоимость инвестиций составляет 0,83 тыс. ден. ед.

Расчет периода возврата инвестиций при интерполировании составит:

4 + ( 4,64 / 5,47 ) = 4,85 лет.

Расчетная норма рентабельности определяется по формуле:

ARR = NVP / Iд, (3.1)

где NVP - чистая дисконтированная стоимость

Iд - дисконтированные инвестиции.

Iд = 59 Ч 1 + 3,6 Ч 0,71429 + 3,6 Ч 0,5102 + 3,6 Ч 0,36443 + 3,6 Ч Ч 0,26031 + 3,6 Ч 0,18593 = 66,33 тыс. ден. ед.

ARR = 0,83 / 66,33 = 0,01251

Индекс доходности:

PI = 1+ ARR (3.2)

PI = 1 + 0,01251 = 1,01251

Показатели экономической эффективности внедрения EPAM «Управление материально-техническим обеспечением», рассчитанные в системе дисконтирования, показывают эффективность предложенного мероприятия.

Разработка методики оценки поставщиков материальных
ресурсов.

Качество продукции, которую производит фабрика, соответственно и ее конкурентоспособность в немалой степени зависят от качества работы поставщиков. Некачественная продукция, закупленная предприятием или некачественные услуги, оказанные ей подрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей.

В связи с этим для ОАО “8 Марта” принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком.

Оценка поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки. Главными целями для фабрики являются:

? ранжирование имеющихся поставщиков;

? выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов;

? определение соответствия поставщика тем или иным стандартам.

Основные данные для оценки можно получить от сотрудников отдела снабжения, которые непосредственно взаимодействуют с поставщиками или с результатами их работы. Так же сведения можно получить от самих поставщиков путем предоставления оцениваемому поставщику вопросников или других методических материалов для проведения объективной самооценки.

Предлагаемая методика оценки поставщиков основывается на следующих принципах:

а) показатели оценки ориентируются на цели предприятия и делятся на объективно измеримые показатели и субъективно оцениваемые критерии;

б) каждый ключевой показатель оценивается по категориям в баллах, при этом каждому показателю соответствует определенная характеристика;

в) на основе результатов поставщики распределяются по четырем группам.

Оценка поставщиков осуществляется по следующим показателям:

1) закупка;

2) качество;

3) логистика.

Показатель «Закупка» характеризуется рядом оценочных категорий, представленных на рисунке 3.1.

Основными критериями оценки категории «Ценовая политика» являются: «Достижение целевой цены», «Система скидок», «Ценовая привлекательность/Прозрачность цены». Критерий «Достижение целевой цены» оценивается в зависимости от того, насколько отличается цена закупок от целевой цены:

если ниже на два процента и более, то поставщик оценивается в десять баллов;

если равна - восемь баллов;

если выше на один процент и менее - шесть баллов;

если выше на два процента и менее - четыре балла;

если выше более чем на два процента - ноль баллов.

Критерий «Система скидок» позволяет оценить преимущества, которые получит ОАО “8 Марта” при наличии у поставщика системы скидок. Оценочные баллы проставляются в следующем порядке:

поставщик применяет дифференцированную по количеству и обороту систему скидок, которая является эффективной для предприятия - десять баллов;

поставщик применяет дифференцированную по количеству и обороту систему скидок, которая является частично эффективной для предприятия - восемь баллов;

поставщик применяет дифференцированную по обороту систему скидок - шесть баллов;

поставщик предоставляет компенсацию, связанную с годовым оборотом - четыре балла;

поставщик не имеет системы скидок - ноль баллов.

Критерий «Ценовая привлекательность/Прозрачность цены» дает возможность провести оценку текущего статуса поставщика по сравнению с конкурентами в сфере ценообразования:

поставщик является ценовым лидером на рынке, следит за структурированным предложением цен для наилучшей прозрачности цен - десять баллов;

в отношении цены поставщик является привлекательным, предоставляет ограниченную прозрачность цен - восемь баллов;

поставщик предлагает среднерыночные цены, прозрачность цены не всегда задана - шесть баллов;

поставщик предлагает продукцию по ценам выше рыночных, ценовой прозрачности почти нет - четыре балла;

цены на предлагаемую продукцию значительно выше рыночных, ценовая прозрачность отсутствует, образование цены проследить невозможно - ноль баллов.

Оценочная категория «Инициатива к снижению затрат процесса закупки» позволяет определить вклад поставщика в оптимизацию структуры издержек в общей цепочке процесса снабжения:

поставщик вносит большой вклад в комплексную оптимизацию затрат -десять баллов;

поставщик соучаствует в деятельности ОАО «8 Марта», направленной на оптимизацию затрат - восемь баллов;

поставщик не вносит большого вклада в комплексную оптимизацию затрат - шесть баллов;

поставщик не готов принимать участие в деятельности, направленной на оптимизацию затрат - четыре балла;

поставщик сознательно не участвует в оптимизационной деятельности - ноль баллов.

Основными критериями оценки категории «Исполнение стратегических требований/Риск» являются: «Платежеспособность», «Наличие системы менеджмента качества», «Условия платежа поставщика».

Критерий «Платежеспособность» позволяет дать оценку финансовому состоянию и кредитоспособности поставщика. Баллы присваиваются соответственно выполнению следующих условий:

поставщик имеет рейтинг кредитоспособности АА (очень большая кредитоспособность) и А (большая кредитоспособность), обладает широкими возможностями по уплате процентов по кредитам и возвращению капитала - десять баллов;

поставщик имеет рейтинг кредитоспособности ВВВ (хорошая кредитоспособность) - восемь баллов;

рейтинг ВВ (относительно хорошая кредитоспособность), то есть поставщик имеет просрочки платежа, но в настоящее время в состоянии выполнять обязательства по уплате процентов и возврату капитала - шесть баллов;

поставщик имеет среднюю кредитоспособность (рейтинг В) - четыре балла;

рейтинги ССС (повышенный риск), СС (высокий риск), D (не кредитоспособен), I (неплатежеспособен) означают, что поставщик имеет постоянные просрочки платежей или является банкротом - ноль баллов.

Критерий «Наличие системы менеджмента качества» используется для оценки степени использования комплексного подхода к обеспечению качества во всех процессах:

поставщик обладает всеми необходимыми сертификатами по международному стандарту (ISO 9001, ISO 14001) и ввел необходимые системы во все процессы, сертификаты актуальны - десять баллов;

поставщик обладает всеми необходимыми сертификатами по международному стандарту (ISO 9001, ISO 14001), сертификаты актуальны - восемь баллов;

поставщик обладает всеми необходимыми сертификатами по международному стандарту ISO 9001 и обладает программой внедрения ISO 14001 - шесть баллов;

поставщик сертифицирован по международному стандарту ISO 9001 - четыре балла;

поставщик не обладает ни одним сертификатом - ноль баллов.

Критерий «Условия платежа поставщика» характеризует преимущества, которые возникают для ОАО «8 Марта» согласно платежному соглашению с поставщиком:

? предоставление отсрочки платежа более одного месяца - десять баллов;

? предоставление отсрочки платежа до одного месяца - восемь баллов;

? полная оплата по факту отгрузки - шесть баллов;

предварительная оплата части поставки, остальное - по факту отгрузки продукции - четыре балла;

полная предварительная оплата - ноль баллов.

Оценочная категория «Кооперация, сервис и поддержка» оценивается следующим образом:

у поставщика сжатые сроки обработки внутренней информации, ОАО «8 Марта» всегда может связаться с ним, обмен документами и информацией оптимален, процессом поставок занимается высокое должностное лицо лично - десять баллов;

ОАО «8 Марта» может в большинстве случаев связаться с поставщиком, налажен бесперебойный обмен документами и информацией, у поставщика есть постоянные и компетентные контактные лица для работы с ОАО «8 Марта», достаточно сжатые сроки обработки внутренней информации - восемь баллов;

обмен документами и информацией протекает слабо, долгие сроки обработки внутренней информации, поставщик не всегда готов к кооперации при наличии специфических условий поставок - шесть баллов;

предприятию тяжело связаться с поставщиком обмен документами и информацией носит затяжной характер, специфические условия поставок могут быть решены только после обсуждений - четыре балла;

? предприятию тяжело связаться с поставщиком обмен документами и информацией носит затяжной характер, отсутствует постоянное контактное лицо для работы с предприятием - ноль баллов.

Показатель «Качество» характеризуется рядом оценочных категорий, представленных на рисунке 3.2.

Категория «Качество продукции» при поставке определяется долей несоответствующей продукции в общем объеме поставок, выявленной на входном контроле:

? несоответствующей продукции нет - десять баллов;

? несоответствующая продукция составляет 0,1-0,3 % от общего объема поставки - восемь баллов;

? от 0,4 % до одного процента - шесть баллов;

? от 1,1 % до трех процента - четыре балла;

? свыше трех процента - ноль баллов.

Дефекты продукции, прошедшей входной контроль, могут быть выявлены при эксплуатации готового изделия. Данный критерий оценивается путем сравнения с планируемой величиной несоответствий:

? количество несоответствий менее 10 % от плановой величины - десять баллов;

? менее 100 % - восемь баллов;

? менее 150 % - шесть баллов;

? менее 200 % - четыре балла;

? более 200 % - ноль баллов.

Критерий «Результат аудита» позволяет внести в общую оценку результаты внутреннего аудита поставщиков. Оценочный балл выставляется в зависимости от степени выполнения требований по результатам аудита:

? степень выполнения более 95 % - десять баллов;

? более 85 % - восемь баллов;

? более 75 % - шесть баллов;

? более 55 % - четыре баллов;

? менее 55 % - ноль баллов.

Показатель «Логистика» характеризуется рядом оценочных категорий, представленных на рисунке 3.3.

Основными критериями оценки категории «Качество снабжения» являются: «Соблюдение поставок по количеству», «Соблюдение поставок по срокам», «Ошибочная последовательность/Недостающие экземпляры».

Критерий «Соблюдение поставок по количеству» - оценивается в зависимости от доли поставок с оговоренным количеством продукции (в процентах):

? соблюдение количества поставленных изделий на 100 % - десять баллов;

? от 95 % до 99,99 % - восемь баллов;

? от 90 % до 94,99 % - шесть баллов;

? от 85 % до 89,99 % - четыре балла;

? меньше чем на 85 % - ноль баллов.

Критерий «Соблюдение поставок по сроку» - оценивается в зависимости от доли поставок с соблюденными сроками поставки (в процентах):

? соблюдение сроков поставки на 100 % - десять баллов;

? от 98 % до 97,99 % - восемь баллов;

? от 96 % до 99,99 % - шесть баллов;

? от 94 % до 95,99 % - четыре балла;

? менее 94 % - ноль баллов.

Критерий «Ошибочная последовательность/Недостающие экземпляры» дает оценку количеству поставок с нарушениями последовательности относительно общего количества поставок:

? безошибочные поставки на 100 % -десять баллов;

? безошибочные поставки составляют от 90 % до 99,99 % - восемь баллов;

? безошибочные поставки составляют от 80 % до 89,99 % - шесть баллов;

? безошибочные поставки составляют от 75 % до 79,99 % - четыре балла;

? безошибочные поставки составляют менее 75 % - ноль баллов.

Основными критериями оценки категории «Дополнительные характеристики» являются: «Наличие штрих кода», «Физическое качество», «Качество информации».

По критерию «Наличие штрих кода» подсчет баллов основывается на наличии штрих кода. Если штрих код присутствует, присваивается десять баллов, в противном случае - ноль баллов.

По критерию «Физическое качество» подсчет баллов основывается на сопоставлении ошибочных поставок и общего количества поставок. Ошибкой считается неправильная или поврежденная упаковка, неправильные емкостные данные. Проставление баллов производится в той же последовательности, что и по критерию «Ошибочная последовательность/Недостающие экземпляры».

По критерию «Качество информации» подсчет баллов так же основывается на сопоставлении ошибочных поставок и общего количества поставок. Ошибкой считается неполное уведомление о поставке и наличие некорректных или не полностью заполненных документов. Проставление баллов производится в той же последовательности, что и по критерию «Ошибочная последовательность/Недостающие экземпляры».

Основными критериями оценки категории «Связь» являются: «Электронная передача счета», «Электронная передача запроса».

По критерию «Электронная передача счета» оценивается статус организационной и технической связи поставщика. Если связь используется и активна, присваивается десять баллов, в обратном случае - ноль баллов.

По критерию «Электронная передача запроса» оценивается статус организационной и технической связи поставщика для передачи цифровых документов. Если связь используется и активна, присваивается десять баллов, в обратном случае - ноль баллов.

Для подсчета общей оценки поставщика необходимо подсчитать коэффициенты значимости по всем критериям. Коэффициент значимости определяется путем умножения весовых значений основного показателя, оценочной категории и самого критерия. Весовые значения выражаются десятичной дробью.

Например, коэффициент значимости для критерия «Достижение целевой цены» (0,70) будет рассчитываться как произведение его весового значения, а так же весовых значений оценочной категории «Ценовая политика» (0,30) и основного показателя «Закупка» (0,35).

Кзнач = 0,70Ч0,30Ч0,35 = 0,0735

После чего полученный коэффициент умножается с оценочным баллом. В завершении все полученные результаты по критериям суммируются, следствием чего становится общая оценка поставщика. По общей оценке поставщик относится к одной из групп:

? А - если поставщик получил суммарную оценку в интервале от 85 до 100 баллов;

? В - от 70 до 84 баллов;

? С - от 55 до 69 баллов;

? D - менее 55 баллов.

Поставщики, отнесенные к группе А, являются потенциальными партнерами в дальнейшей деятельности. С контрагентами данной группы можно заключать долгосрочные договора о сотрудничестве.

В группе В находятся поставщики, с которыми целесообразно сотрудничать в рамках краткосрочных договоров поставок. Долгосрочное сотрудничество возможно при отсутствии поставщиков данного вида продукции, отнесенных к группе А.

Поставка товаров организациями группы С может осуществляться в редких случаях, связанных в основном с необходимостью покупки продукции в сжатые сроки.

Работа с поставщиками группы D ведется только в случае, когда поставщик является монополистом на рынке данного вида продукции.

Таким образом, данная методика позволяет провести полноценную и всестороннюю оценку поставщиков ресурсов и определить целесообразность сотрудничества с оцениваемым поставщиком, а также возможности контрагента по поставке качественной продукции предприятию.

Произведем оценку экономической эффективности системы оценки поставщиков, используемую на предприятии в 2012 г.

Анализ брака, обнаруженного на предприятии, и анализ рекламаций следует начинать с изучения причин их возникновения. Это позволит более точно определить размер израсходованных средств и пути снижения затрат на обеспечение качества продукции.Расчёт показателей брака отражён в таблице 3.3.

В результате представленного мероприятия и работы службы контроля качества поставок, основанных на взысканиях с поставщиков за некачаственные поставки, относительный размер потерь от брака снизился на 0,915 - 0,476 = 0,439 %.

Определим стоимость годной продукции, которая могла бы быть получена при отсутствии брака (q). Для этого следует фактический объем товарной продукции в плановых ценах (q1Pпл) умножить на долю окончательного брака производственной себестоимости (dо.б.).

q = q1Pпл Ч dо.б.. (3.3)

Пусть для нашего примера q1Pпл = 85000 млн. руб.

Тогда: q = 85000 Ч 360 / 60316 = 507 млн. руб.

Таблица 3.3 Расчет показателей брака

NN п/п	Показатель, млн. руб.	2011 г. (до внедрения мероприятия)	2012 г. (после внедрения мероприятия)
1 2	Себестоимость окончательного брака Расходы по исправлению брака	200 100	240 77
3	Абсолютный размер брака (стр.1 + стр.2)	300	317
4 5 6	Стоимость брака по цене использования Суммы, удержанные с лиц-виновников брака Суммы, взысканные с поставщиков	60 - -	65 15 80
7	Абсолютный размер потерь от брака (стр.3 + стр.4 - стр.5 - стр.6)	360	280
8	Валовая (товарная) продукция по производственной себестоимости	39360	60316
9	Относительный размер брака (стр.3 / стр.8 Ч 100%)	0,762	0,526
10	Относительный размер потерь от брака (стр.7 / стр.8 Ч100%)	0,915	0,476

Затраты, связанные с решением проблем по возникновению, предотвращению брака, могут превышать затраты, которое несет предприятие, если брак не устранен. Для этого следует тщательно проанализировать затраты на предотвращение различных дефектов и их устранение. В этом могут помочь кривая Парето и дополнительные графики, отражающие издержки, связанные с этими дефектами, оценки издержек, связанных с решением проблем, и оценки времени, требующегося для решения проблем.

Издержки контроля качества и издержки брака могут быть нанесены на один и тот же график, как это сделано на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 Экономическая эффективность управления качеством

Точка пересечения этих двух кривых обычно является точкой минимальных издержек. Но на практике нелегко получить даже приблизительную оценку, поскольку приходится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является самой важной задачей для руководства. На многих фирмах такие расчеты не производятся, хотя расчет затрат на качество может служить источником огромной экономии.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что на предприятии используется EPAM Systems. EPAM Systems предоставляет полный цикл технологических услуг по разработке, интеграции, локализации и тестированию корпоративных информационных систем.

Основными целями внедрения системы EPAM «Управление материально-техническим обеспечением» в ОАО «8 марта» являются: формирование согласованной и обоснованной потребности в материально-технических ресурсах, своевременное обеспечение потребностей производства материальными ресурсами с минимальными издержками, контроль стоимости и сроков поставки, контроль удовлетворения потребностей в материально-технических ресурсах.

Был произведён расчет экономической эффективности автоматизации материально-технического снабжения в ОАО «8 Марта» в системе дисконтирования. Внедрения EPAM «Управление материально-техническим обеспечением», рассчитанные в системе дисконтирования, показывают эффективность предложенного мероприятия.

На предприятии действует методика оценки поставщиков, которая основывается на следующих принципах:

а) показатели оценки ориентируются на цели предприятия и делятся на объективно измеримые показатели и субъективно оцениваемые критерии;

б) каждый ключевой показатель оценивается по категориям в баллах, при этом каждому показателю соответствует определенная характеристика;

в) на основе результатов поставщики распределяются по четырем группам.

В завершении все полученные результаты по критериям суммируются, следствием чего становится общая оценка поставщика.

Таким образом, данная методика позволяет провести полноценную и всестороннюю оценку поставщиков ресурсов и определить целесообразность сотрудничества с оцениваемым поставщиком, а также возможности контрагента по поставке качественной продукции предприятию.

Так же проводится оценка анализ брака, обнаруженного на предприятии, и анализ рекламаций который следует начинать с изучения причин их возникновения. Это позволит более точно определить размер израсходованных средств и пути снижения затрат на обеспечение качества продукции. В результате представленного мероприятия и работы службы контроля качества поставок, основанных на взысканиях с поставщиков за некачественные поставки, относительный размер потерь от брака снизился на 0,439 %.

Следует тщательно проанализировать затраты на предотвращение различных дефектов и их устранение т.к. это может служить источником огромной экономии.

Заключение

Организация и планирование использования материальных ресурсов является одним из важнейших разделов деятельности промышленных предприятий. Вся работа проводится в направлении создания условий для их максимальной экономии при одновременном повышении качества продукции.

На промышленных предприятиях применяется большое количество разнообразных материальных ресурсов, одни из которых полностью потребляются в производственном процессе, другие - изменяют только свою форму, третьи - входят в изделие без каких-либо внешних изменений, четвертые - только способствуют изготовлению изделия, не изменяя их массу или химических состав. Потребность в основных материалах определяется на основании производственной программы предприятия или цеха, норм расхода материалов и планируемого изменения запасов. Помимо расчета потребности в материалах на нужды основного производства при составлении плана материально-технического снабжения учитывается расход материалов на эксплуатационные нужды, на ремонт оборудования, зданий и сооружений, на капитальные работы. Полный учет потребности в материалах для удовлетворения всех нужд является обязательным требованием, предъявляемым к планированию материально-технического снабжения, так как недоучет этих потребностей может привести к нехватке материальных ресурсов, что может вызвать перебои в производстве, нарушение плана внедрения новой техники или плана ремонтных и других работ.

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения. Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

ОАО «8 Марта» характеризуется высокой степенью организации производства, внедренной системой управления качеством на базе международных стандартов серии ИСО - 9000, механизацией и автоматизацией производственных процессов; высоким уровнем квалификации кадров (как производственного, так и управленческого персонала), высоким качеством выпускаемой продукции.

Службу материально-технического снабжения ОАО «8 Марта» возглавляет отдел МТС (ОМТС). Задачи ОМТС -- бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии с планом основной деятельности организации.

Из анализа основных показателей деятельности ОАО «8 Марта» видим, что объем производства продукции в 2011 году составил 126539 млн. р., что на 44,3% и 31,3% выше показателя 2010 года в действующих и сопоставимых ценах соответственно. Объем выручки в целом по организации в 2011 году к уровню 2010 года возрос на 30,0%, прибыль от реализации составила 10,3 млрд. рублей. Рентабельность реализованной продукции составила 18,23%.

Результаты кадровой политики предприятие характеризуется ростом производительности труда и среднемесячной заработной платы. Так в 2011 г. производительность труда составила 82,22 млн. руб., что на 43,26 % больше чем в 2010 г. при сравнении показателя в действующих ценах и на 2,38% при сравнении показателя в сопоставимых ценах.

Был произведён расчёт производственной программы. Из этого видно, планируемая прибыль от реализации составит 10,3 млрд. рублей, платежи в бюджет и внебюджетные фонды увеличатся на 23,6%. Для обеспечения запланированных объемов производства в 2012 году предприятию необходимо закупить основное сырье в количестве 1119,8 тонн на сумму 18,3 млрд. руб.

Для обеспечения бесперебойного процесса производства на предприятии в 2009-2011 году было проведено техническое переоснащение транспортной службы. Затраты на приобретение составили 596 млн. рублей.

На предприятии используется EPAM Systems. EPAM Systems предоставляет полный цикл технологических услуг по разработке, интеграции, локализации и тестированию корпоративных информационных систем. Внедрения EPAM «Управление материально-техническим обеспечением», рассчитанные в системе дисконтирования, показывают эффективность предложенного мероприятия.

На предприятии действует методика оценки поставщиков, которая

позволяет провести полноценную и всестороннюю оценку поставщиков ресурсов и определить целесообразность сотрудничества с оцениваемым поставщиком, а также возможности контрагента по поставке качественной продукции предприятию.

Так же проводится оценка анализ брака, обнаруженного на предприятии, и анализ рекламаций который следует начинать с изучения причин их возникновения. Это позволит более точно определить размер израсходованных средств и пути снижения затрат на обеспечение качества продукции. В результате этого мероприятия и работы службы контроля качества поставок, основанных на взысканиях с поставщиков за некачественные поставки, относительный размер потерь от брака к 2012 году снизился на 0,439 %.

Следует так же тщательно анализировать затраты на предотвращение различных дефектов и их устранение т.к. это может служить источником огромной экономии.

Список использованных источников

1. Адамова Н.А., Йохна В.А., Малова Т.Л., Пенкин Т.Е. Организация и планирование производства швейной промышленности: учебное пособие. / Киев: «Высшая школа», - 1994. - 410 с.

2. Бизнес-план развития ОАО «8 Марта» на 2011 год.

3. Гинберг А.М., Хохлова Б.А. Технология важнейших отраслей промышленности: Учеб. для экономических специальностей вузов / Под ред. Гинберга А.М., Хохлова Б.А. - М.: Высшая школа, 1986. - 330 с.

4. Иванов И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

5. Каменицера С.Е. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий, - Под ред. С.Е. Каменицера, - Москва: «Высшая школа», - 1976. - 330 с.

6. Кожек...