Второй - когда назначается специальный управляющий или группа координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках.

Третий - когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутрифункциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы [21].

Разработка специализированных структур для управления материальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Структура управления системой поставки сырья и материалов

В соответствие с функциональной специализацией в процессе функционирования системы поставки сырья и материалов выделяется три основных структурных блока - планирование и координации, регулирования, контроля.

В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структуры органов системы поставки сырья и материалов являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1 выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2 определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3 объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выполнение этих функций;

4 разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5 соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей в данной области;

6 интеграция данного подразделения с другими звеньями управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпорациях при формировании отдела управления поставками сырья и материалов, существует большое количество модификаций внутренней структуры таких подразделений. В то же время все эти варианты основаны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопросов.

В зарубежной практике выделяют три наиболее общих варианта структуры аппарата управления поставками сырья и материалов по функциональному признаку. Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев (рисунок 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Структура органа управления поставками сырья и материалов в корпорации с материалоемким производством

В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляется контроль и регулирование движения материального потока в целом.

При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отвечает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная с момента закупки ресурсов и заканчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариант структуры отдела управления поставками сырья и материалов чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продукции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющих функции управления: планирование процесса распределения; организация перемещения материального потока; организация хранения и регулирования уровня запасов.

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внимание уделяется обеспечению тесного взаимодействия между производственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых изделий через систему сбыта и необходимость постоянного согласования действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующего процесс управления в этой области. Отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления поставками сырья и материалов базируется на организационном разделении функций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учитывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой области и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на создание полностью интеграционных организационных механизмов [13].

Важная особенность данного, третьего подхода в том, что в едином органе руководства концентрируются все функции управления поставками сырья и материалов в корпорации, то есть объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

Недостатки структур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, выступает использование программно-целевых механизмов.

Формирование программно-целевых структур для управления поставками сырья и материалов происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.

Наличие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структур за счет создания различного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов.

Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарат управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относиться к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

Долгосрочная кооперация с поставщиками, характерная для современного рынка товаров производственно-технического назначения в странах Западной Европы, ставит перед отделами снабжения фирм еще одну задачу - определение баланса между ресурсами поставщика и потребителя, т.е. реализацию концепции управления совместными ресурсами.

В качестве примера можно рассмотреть шведскую компанию «Эриксон информейшн системс» (ЭИС), которая разработала свою систему снабжения. Согласно этой системе, центр по закупкам компании подключается к разработке новой продукции с самых первых шагов. В компании считается, что ее успешное функционирование в будущем зависит от умения центра по закупкам создать адекватную структуру поставок. Это означает, что центр по закупкам начинает выбор поставщиков на стадии разработки продукции с учетом интересов будущих ведущих потребителей. Компания использует возможности поставщиков принять участие в разработке продукции, необходимой для ЭИС (это стремление определяется ограниченностью ресурсов самой компании). Система снабжения, основывающаяся на использовании потенциала поставщиков, в целом была принята компанией ЭИС. Уже через год после ее внедрения ЭИС сумела реализовать проект, в котором поставщики принимали самое активное участие и в разработке, и в производстве продукции в рамках кооперации. В настоящее время закупочные группы компании работают в разных странах мира, заключая контракты с внешними поставщиками. Новая стратегия радикально изменила роль центра по закупкам в компании ЭИС, сделав его ведущим звеном на стадии как разработки продукции, так и ее производства.

В компании «Сааб-Сканиа» (Швеция) в задачу отдела снабжения входят такие функции, как: разработка основы технического решения предъявляемых требований, выдвижение конкретных предложений по технологии разработок, обеспечение тестирования компонентов в лабораториях компании. В «Сааб-Сканиа» принято, что отдел снабжения отвечает за все контакты с поставщиками, он также служит связующим звеном по передаче запросов и результатов совместной деятельности между компанией и поставщиком. Кроме того, одной из важнейших задач отдела снабжения в ближайшем будущем должна стать направленная работа с поставщиками по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции.

В связи с этим вырисовываются и совершенно новые задачи отдела снабжения: анализ и координация внутренних функций компании - дизайна, производства и снабжения в сравнении с аналогичными функциями поставщиков; систематический анализ соотношений между возможностями и целями внутренних и внешних процессов разработки продукции [21].

Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения фирм в западных странах - качество поставляемого сырья и комплектующих изделий. Необходимо подчеркнуть, что, несмотря на конкуренцию среди потенциальных поставщиков на внутреннем и международном рынке, проблема качества материальных ресурсов стоит достаточно остро. Наиболее солидные западноевропейские, американские и японские компании, борющиеся за рынки сбыта, разрабатывают и скрупулезно выполняют программы по поддержанию и повышению качества своей продукции. Значительное внимание в них уделяется качеству источников поставок.

Характерным примером в этом деле может являться опыт компании «ИТТ Кэннон Норт Америка» (США). В структуре управления компанией так называемая «группа по отбору поставщика», в которую входят представители системы материально-технического снабжения компании, финансовой службы, производственного отдела и пр. Группа отбирает в качестве поставщиков лишь тех, кто проявил или может проявить способность удовлетворить уровень запросов, предъявляемых компанией. Группа выдвигает технические требования к предметам закупок, основанные на технических требованиях к конечной продукции, которые передаются поставщику. При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования:

- наличие оборудования для производства продукции необходимого качества;

- возможность проводить испытания качества по заданной программе и с помощью необходимых приборов;

- контроль и аттестация входящих сырья и материалов;

- наличие необходимых документов и инструкций, определяющих количество рабочих операций и их контроль;

- наличие маршрутных документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю [23].

Программы поддержания качества закупаемых комплектующих и сырья тщательно продумываются, в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения, как правило, является повышение уровня знаний персонала, который информирует о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.

В практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В связи с этим принимаются различные экономические меры, направленные на снижение объема поставок низкокачественных товаров. В большинстве случаев некондиционные товары возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.

3.2 Направления разработки систем одобрения поставщиков сырья и материалов для ОАО «Нефтекамскнефтехим»

В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом:

- выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать программу);

- обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума);

- соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий [12].

Любое предприятие, как производственное, так и транспортное, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, материалов, полуфабрикатов, изделий народного потребления, - службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

- элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

- элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

- самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников - требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы.

Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия как ее элемента [11].

Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение - производство - сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом.

Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Режим работы в реальном масштабе времени обеспечивает обработку информации в темпе, определяемом скоростью ее поступления. Этот режим дает возможность получать необходимую информацию о движении материального потока в текущий момент времени и своевременно выдавать соответствующее административное и управляющее воздействие на объекты управления.

Цепь снабжение - производство - сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в конкретном плане.

Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию [11].

Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения [8].

В западной практике закупочной деятельности выработан ряд «общих правил» или рекомендаций, которые не только существенно облегчают отношения с поставщиками и банковской сферой, но и упрочивают положении компании, создают условия для выживания в конкурентной борьбе. Этот своеобразный кодекс характеризует этические нормы партнерства. Он может быть кратко сформулирован следующим образом: в основе успешной подготовки и производства продукции, оказания услуг (при прочих равных условиях) лежат хорошие отношения между предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами и поставщиками, с другой. Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны [2].

На основе проведенного анализа нами было установлено, что в отношениях с поставщиками рекомендуется держаться нескольких основных принципов:

- обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

- не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

- знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

- проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

- соблюдать принятые на себя обязательства;

- учитывать в деловой практике интересы поставщика;

- поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

Важной функцией служб снабжения различных фирм является выбор поставщика для компании. Такой выбор осуществляется в настоящее время в основном двумя методами. Первый метод - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы.

Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

Второй метод заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным и отделом контроля качества продукции.

Существует и третий путь, который применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложится в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции (услуги), а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фирмой регионе и тому подобных ситуациях. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции.

Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с точки зрения программы выпуска их продукции, ее качества, оперативности реализации полученных заказов [31].

На выбор поставщика существенное влияние оказывает результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых материалов - к резкому падению прибыли). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки. Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика. Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в таблице 3.2

Таблица 3.2 Пример расчета рейтинга поставщика

Критерии выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
Надежность поставки	0,30	7	2,10
Цена	0,25	6	1,50
Качество товара	0,15	8	1,20
Условия платежа	0,15	4	0,60
Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,70
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,20
Итого:	1,00		6,30

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнения полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности и недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, запанные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов.

Отечественные фирмы при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживших доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующем в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия [11].

Одной из относительно новых форм снабжения является также создание на фирмах центров по закупкам. При анализе факторов, влияющих на формирование состава такого центра, необходимо учитывать, что степень вовлеченности персонала фирмы в закупочный процесс меняется на различных его стадиях. Так, при первичной закупке, когда наблюдается заинтересованность в этом процессе большинства функциональных подразделений, их представители принимают участие в работе центра. По мере того, как процесс закупки переходит от стадии осознания потребности в данной закупке к конечной стадии - заключению договора с поставщиком, ответственность за принятие решения переносится на руководство отделом снабжения [10].

Структура деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» представляет собой систему, включающую в себя полный технологический цикл. Поэтому данному нефтехимическому предприятию присущ непрерывный процесс, как в области управления, так и в области самого обеспечения и технического обслуживания объектов предприятия.

Устойчивость производственного процесса ОАО «Нефтекамскнефтехим» как элемент качества выпускаемой продукции является необходимым условием функционирования предприятия. Однако наряду с «производственной потребностью» в настоящее время существует и «производственная проблема», характеризуемая существенным ухудшением состояния оборудования, в том числе физическим и материальным износом основных фондов [39, с.50]. На сегодняшний день износ оборудования на ОАО «Нефтекамскнефтехим» составляет 36,1%.

Изношенность оборудования приводит к росту эксплуатационных затрат, увеличивает количество сбоев в производственном цикле, снижает безопасность процесса производства, ухудшает качество выпускаемой продукции [39]. И тут возникает вопрос о должном и своевременном материально-техническом обеспечении предприятия с использованием принципов эффективно функционирующей закупочной системы.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что ОАО «Нефтекамскнефтехим» придерживается политики перевыполнения плановых показателей, т.е. руководство предприятия подстраховывается на случай недостатка материальных ресурсов и предпочитает создание определенного запаса запчастей. Роль запасов в экономике заключается в том, что они обеспечивают устойчивую работу производственных систем. Японцы образно сравнивают запасы с поднявшимся над уровнем воды судном. Плавание становится спокойным, снижается риск, уходят многие проблемы, связанные с управлением судном.

Однако такой способ обеспечения устойчивости обходится недешево. По данным зарубежных источников, содержание в течение года в качестве запаса единицы продукции стоимостью в 1 доллар обходится в 15-35 центов и в среднем составляет 25 центов. Расчеты отечественных экономистов дают аналогичные результаты: годовые затраты на содержание запасов составляют от 20 до 30% от их закупочной стоимости [10].

Таким образом, с одной стороны, создание запасов обеспечивают бесперебойную работу анализируемого предприятия, с другой - изъятия из оборота значительной суммы денег. Поэтому ОАО «Нефтекамскнефтехим» необходимо установить прямые хозяйственные связи с производителями необходимых материальных ресурсов, в частности запасных частей. Преимуществом прямых связей является то, что между поставщиком и потребителем заключается договор на поставку продукции, в котором оговариваются требования к продукции, сроки и объемы поставок, формы и сроки оплаты, взаимная ответственность за нарушение условий договора. Для закупки очень дорогих запчастей, например двигателя, тормозной системы, можно попробовать применить систему поставок «Точно в срок».

Общепринятое определение гласит, что система поставки «Точно в срок» - это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой необходимости в этих материалах, например доставка к моменту монтажа [11].

ОАО «Нефтекамскнефтехим», представляя собой крупное нефтехимическое предприятие, сотрудничает со множеством компаний, поставляющих оборудование, материалы и запасные частей для обеспечения процесса производства. В приложении А представлен перечень крупнейших поставщиков оборудования, материалов и запасных частей по номенклатуре УЗО на 2013 год.

Во время преддипломной практики на предприятии был проведен опрос. Сотрудникам отдела по закупке оборудования, работникам склада и слесарям по ремонту предлагалось оценить работу основных поставщиков ОАО «Нефтекамскнефтехим» - это ОАО «НИИПТхиммаш», г.Пенза, ООО «Химмашхолдинг», г. Казань, ООО НПП «АВИТЭК» г.Рыбинск, ООО «Сервисмонтажинтеграция» г.Казань.

На основе данных опроса была составлена таблица (Приложение Б).

Из Приложения Б видно, что все поставщики имеют практически одинаковые показатели, нет резких отклонений. Однако за счет более высокой надежности поставки и качества товара наилучшим поставщиком для ОАО «Нефтекамскнефтехим» является ООО «Сервисмонтаж-интеграция». Следует отметить, что это субъективные данные сотрудников предприятия, которые должны стать дополнением при выборе поставщиков.

На наш взгляд, особое внимание руководству предприятия необходимо обратить на качество поставляемых материалов. Часто возникают проблемы с горюче-смазочными материалами, такими как дизельное топливо, масло. Наблюдается большая доля брака в поставляемых запасных частях.

В связи с этим, возможно, имеет место реформирование службы снабжения. Эффективным является такой вариант, когда все функции снабжения сосредоточены в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда. На рисунке 3.2 нами представлен вариант организационной структуры предприятия с сосредоточением всех задач снабжения в одном подразделении.

Таким образом, в практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В связи с этим принимаются различные экономические меры, направленные на снижение объема поставок низкокачественных товаров. В большинстве случаев некондиционные товары возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.

В работе нами был предложен механизм расчета рейтинга поставщика, в соответствии с которым предприятие, на основании таких данных, как надежность поставки, цена, качество товара, условия платежа, возможность внеплановых поставок и финансовое состояние поставщика, может составить рейтинг и ориентироваться на него при заключении соглашений на поставку оборудования.

Особое внимание руководству предприятия необходимо обратить на качество поставляемых материалов. Часто возникают проблемы с горюче-смазочными материалами, такими как дизельное топливо, масло. Наблюдается большая доля брака в поставляемых запасных частях.

В связи с этим, возможно, необходимо реформирование службы снабжения. Эффективным является такой вариант, когда все функции снабжения сосредоточены в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Заключение

Особенность современной российской экономики проявляется в том, что многим производственным предприятиям, решающим задачи материально-технического снабжения производства приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды. Это требует того, чтобы внести адекватные изменения в организацию и стиль управления. При соответствующей организации это должно позволить переориентировать весь процесс управления с решения текущих задач на обеспечение долгосрочных интересов, преодолеть локализацию внимания руководства на отдельных аспектах снабженческой деятельности предприятия.

Система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом закупок.

Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Система интерактивного утверждения и защиты документов позволит работать в любых условиях хозяйственной деятельности.

Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией.

В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» - крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.

Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

В практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В связи с этим принимаются различные экономические меры, направленные на снижение объема поставок низкокачественных товаров. В большинстве случаев некондиционные товары возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.

В работе нами был предложен механизм расчета рейтинга поставщика, в соответствии с которым предприятие, на основании таких данных, как надежность поставки, цена, качество товара, условия платежа, возможность внеплановых поставок и финансовое состояние поставщика, может составить рейтинг и ориентироваться на него при заключении соглашений на поставку оборудования.

Особое внимание руководству предприятия необходимо обратить на качество поставляемых материалов. Часто возникают проблемы с горюче-смазочными материалами, такими как дизельное топливо, масло. Наблюдается большая доля брака в поставляемых запасных частях.

В связи с этим, возможно, необходимо реформирование службы снабжения. Эффективным является такой вариант, когда все функции снабжения сосредоточены в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Список использованных источников

Нормативно-правовые материалы:

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Система менеджмента качества. Требования.- Введ. 2008-18-12. - М.: Изд-во стандартов, 2009. - 25с.

2. ГОСТ Р ИСО 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - Введ. 2000 -15 -12. - М.: Изд-во стандартов, 2007. - 26с.

Специальная литература:

3. Агеев, А.В. Оценка выбора поставщиков продукции в логистических процессах / А.В. Агеев // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №21. - С.42-47.

4. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие для вузов / П.П. Табурчак [и др.]; общ. ред. П.П.Табурчака. - СПб: Химиздат, 2009. - 288 с.: ил.

5. Андреев, Д.М. Калькулируем по ABC-costing: «революция в прозе» / Д.М. Андреев // Справочник экономиста. - 2007. - №6. - С.22-30.

6. Анисимов, А.П. Продажа товаров: Руководство по подготовке и заключению договоров: учебник / А.П. Анисимов. - М.: Транспорт, 2008. - 245 с.

7. Антонов, А.Н. Основы современной организации производства: учебник / Л.С. Морозова. - М.: Дело и Сервис, 2004. - 432 с.

8. Безземельцева О. Экспертная оценка продукции-инструмент определения удовлетворенности потребителей / О. Безземельцева // Экономист. - 2008. - №11. - С.93-96.

9. Бережной, В.И. Управление материальными потоками микрологистической системы предприятия: учебник / В.И. Бережной. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. - 198 с.

10. Бычков, В.П. Логистика товародвижения: учебник / В.П. Бычков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 384с. - (Высшее образование).

11. Висюлин Л. Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий; Учеб. пособие / под ред. Висюлина Л. - Минск, 2006.-204с.

12. Гаджинский, А.М. Управление запасами в логистике / А.М. Гаджинский // Справочник экономиста. - 2008.- №2. - С.66-77.

13. Гаджинский, А.М. Закупочная логистика / А.М. Гаджинский // Справочник экономиста. - 2007. - №12. - С.58-66.

14. Гаджинский, А.М. Нормирование запасов / А.М. Гаджинский // Справочник экономиста. - 2008. - №5. - С.83-91.

15. Гаджинский, А.М. Управление запасами в компании / А.М. Гаджинский // Справочник экономиста. - 2008. - №9. - С.118-127.

16. Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / С.А. Жданов. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 416 с.

17. Зимакова, Л.А. Совершенствование организации контроля за остатками производственных ресурсов на предприятиях / Л.А. Зимакова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №9. - С.41-46.

18. Зякиуллина, Е.А. Нормативно-правовое регулирование процедуры проведения тендеров / Е.А. Зякиуллина // Экономический вестник РТ. - 2008. - №4. - С.54-56

19. Карпова, Т.П. Основы управленческого учета: учебное пособие / Т.П. Карпова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 392с.

20. Кистерева, Е.В. Тендерные торги и использование ресурсов развития предприятия // Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. - 2006. - №12. - С.45-50.

21. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / О.Н. Волкова. - М: ТК Велби, 2007. - 424с.

22. Костюкова, Е.И. Механизм регулирования процесса воспроизводства материально-технических ресурсов / Е.И. Костюкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №18. - С.13-17.

23. Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2009. - 736 с.

24. Кузнецов, Е.С. Международные инвестиции и международные закупки: учебник / Е.С. Кузнецов, А.П. Болдин, В.М. Власов; под ред. Е.С. Кузнецова. - М.: Наука, 2004. - 535 с.

25. Логистика: учебник / Под ред. Б.А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368 с. - (Высшее образование).

26. Миротин, Л.Б. Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением / Л.Б. Миротин. - М.: Брандес, 2006. - 211 с.

27. Мишин, В.М. Управление качеством: учебник для вузов. - 2-е издание. - М.: Юнити-дана, 2008. - 463 с.

28. Неруш, Ю.М. Логистика: учебник для вузов / Ю.М. Неруш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 389 с.

29. Организация производства: учебное пособие для вузов / П.П. Табурчак [и др.]; под ред. П.П.Табурчака, В.М.Тумина и В.М.Будыхо. - СПб: Химиздат, 2009. - 320 с.: ил.

30. Организация, планирование и управление на предприятиях / Под ред. М.П. Улицкого. - М.: Транспорт, 2009. - 245 с.

31. Порядок проведения тендеров / Под ред. В.А.Гудкова. - М.: Горячая линия - Телеком, 2006 - 448 с.

32. Поначугин, А.В. Международные торги / А.В. Поначугин // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №19. - С.50-55.

33. Радионов, Р.А. Анализ методов оперативного контроля на предприятии за фактическим состоянием запасов / Р.А. Радионов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №11. - С.31-34.

34. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

35. Сабанова, М.В. Доказательность анализа затрат в необходимости ресурсосбережения / М.В. Сабанова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №30. - С.56-62.

36. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.

37. Савруков, Н.Т. Организация производства: конспект лекций / Ш.М. Закиров. - СПб.: Лань, 2009. - 224с: ил.

38. Тогузбаев, Е. О государственном регулировании механизма проведения тендеров / Е.Тогузбаев // Общество и экономика. - 2009. - №1. - С.109-117.

39. Черепанов, А.Н. Система управления запасами на предприятии - ориентация на надежность работы, часть 1 / Силин Г.Н. // Экономика и производство. - 2007. - №1. - С.23-25.

40. Черепанов А.Н. Организация и планирование материально-технического снабжения / Силин Г.Н. // Экономика и производство. - 2007. - №2. - С.40-43.

41. Чумаков, Л.Л. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности в органах материально технического снабжения / Л.Л. Чумаков // Экономика и производство. - 2005. - №3. - С.54-56.

42. Чуев, И.Н.Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л.Н. Чечевицына. - М., 2004. - 368 с.

43. Экономика предприятия: система снабжения промышленных компаний: учебное пособие / под ред. Н.В.Напхоненко. - Москва: ИКЦ «МарТ», 2008. - 480 с.

44. Положение о работе Управления по закупке оборудования.

45. Устав ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Приложения

Приложение А

1141-УЗО-Ф4/3

УТВЕРЖДАЮ

Зам.генерального директора по промышленному строительству и реконструкции

ПЕРЕЧЕНЬ

поставщиков оборудования, материалов и запасных частей по номенклатуре УЗО на 2013 год

№ пп	Наименование поставщика, город	Код	С какого года работаем	Поставляемая продукция	Пр имечание
1	2	3	4	5	6
1	ОАО «НИИПТхиммаш» г.Пенза	100003088	2009	Детали трубопровода
2	ООО «ТСЦ ИнтерТех» г.Казань	100014512	2012	Орг.Техника
3	ООО «Ларн-32» г.Брянск	100014934	2013	Хим.оснастка
4	ООО НПП «АВИТЭК» г.Рыбинск	100012270	2013	Приборы, оборудование, ж/д, запасные части к ж/д оборудованию
5	ЗАО «РУСТ-95» г.Москва	100002895	2004	Клапаны регулирующие, отсечные, фильтры сетчатые
6	ООО «Арман» г.Санкт-Петербург	100010682	2011	Громкоговорящая связь, система видеонаблюдения
7	ЗАО «ПОДЪЕМТРАНСМАШ» г.Москва	100011812	2009	Грузоподъемное оборудование
8	ООО «Сервисмонтажинтеграция» г.Казань			Высоковольтное оборудование
9	ООО «Химмашхолдинг»	100014569	2012	Химоборудование

Приложение Б

Расчет рейтинга поставщиков ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Критерии выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
		ОАО «НИИПТхиммаш»	ООО «Химмаш-холдинг»	ООО НПП «АВИТЭК»	ООО «Сервисмонтаж-интеграция»	ОАО «НИИПТхиммаш»	ООО «Химмаш-холдинг»	ООО НПП «АВИТЭК»	ООО «Сервисмонтаж-интеграция»
Надежность поставки	0,3	5	4	6	7	1,5	1,2	1,8	2,1
Цена	0,25	6	7	6	8	1,5	1,75	1,5	2
Качество товара	0,15	8	7	7	8	1,2	1,05	1,05	1,2
Условия платежа	0,15	5	7	5	7	0,75	1,05	0,75	1,05
Возможность внеплановых поставок	0,1	7	5	8	5	0,7	0,5	0,8	0,5
Финансовое состояние поставщика	0,05	7	6	8	7	0,35	0,3	0,4	0,35
Итого:	1	38	36	49	42	6	5,85	6,3	7,2

Размещено на Allbest.ru

...