Приобретение и интеграция компанией "Электролюкс" и "Занусси"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приобретение и интеграция компанией «Электролюкс» компании «Занусси» финансовый лидер интеграция

Подводя итоги приобретения компании "Занусси", Лейф Йоханссон, менеджер отдела бытовой техники компании "Электролюкс", имел все основания быть довольным. Благодаря финансовой реструктуризации и совершенствованию операций компания "Занусси" всего за четыре года после приобретения прошла путь от огромных убытков в 120 млрд. итальянских лир в 1983 году к солидной прибыли в 60 млрд. лир в 1987 году 1 доллар США = 1 170 итальянских лир = 5,85 шведской кроны. Достигнутый успех удивил внешних наблюдателей и, по-видимому, превзошел ожидания самых больших оптимистов внутри компании "Электролюкс". Еще более важно то, что успешная интеграция компании "Занусси" в группу "Электролюкс" не только не привела к утрате этой итальянской компанией своей индивидуальности, но и способствовала возрождению боевого духа, некогда ее отличавшего. Большой личный вклад в этот успех внес Лейф Йоханссон, первым предложивший президенту компании "Электролюкс" Андерсу Шарпу приобрести компанию "Занусси", испытывавшую финансовые затруднения.

Однако положение компании "Занусси" в начале 1988 года нельзя было признать полностью благополучным. В 1987 году компания уступила часть своей доли итальянского рынка компании "Мерлони", своему главному конкуренту в Италии, завоевавшему лидерство благодаря приобретению компании "Индезит", другого крупного итальянского производителя бытовой техники. Произошли задержки в выполнении амбициозной программы автоматизации производства. Более того, недавний опрос показал, что в то время как 60 старших менеджеров компании "Занусси" полностью поддерживают действия, предпринятые после приобретения компании, 150 менеджеров среднего звена относятся к переменам без энтузиазма из-за неуверенности в сохранении рабочих мест. Было неясно, носят ли эти проблемы краткосрочный характер и могут быть разрешены в ближайшем будущем или они являются симптомами серьезной болезни.

Хотя Лейф Йоханссон считал необходимым внести коррективы в процесс интеграции, его внимание было сконцентрировано на следующем этапе борьбы за глобальное лидерство. В мировой отрасли бытовой техники произошли важные изменения в связи с выходом на европейские рынки американской компании "Вирлпул" и японской компании "Мацушита" (см. "Справку о состоянии отрасли бытовой техники в 1988 году"). Одновременно некоторые европейские конкуренты, такие как британская компания GEC-Hotpoint и итальянская "Мерлони" (объединившаяся с компанией "Аристон" - Ariston), предпринимали агрессивные действия для увеличения своих долей сравнительно медленно растущего европейского рынка. Ответом компании "Электролюкс" стало приобретение в США компании White Consolidated. Благодаря покупке двух крупных компаний группа "Электролюкс" возглавила список крупнейших мировых производителей бытовой техники.

Перед Иоханссоном встала трудная задача: разработать стратегию, обеспечивающую сохранение завоеванного лидерства и использование выгод глобализации операций для увеличения прибыли.

Группа "Электролюкс"

В 1962 году компания "Электролюкс" переживала период спада. Прибыль снижалась, и компания не имела средств на развитие НИОКР. Компания выпускала только пылесосы и абсорбционные холодильники и по ассортименту продукции уступала другим производителям бытовой техники, таким, как компании "Филипс", "Сименс", GEC и "Мацушита". Выпускавшиеся компанией абсорбционные холодильники постепенно утрачивали способность конкурировать с компрессорными холодильниками, разработанными конкурентами, а выручка от весьма успешных в прошлом продаж пылесосов быстро уменьшалась.

Именно в этом году компания ASEA, входящая в неформальную группу крупных шведских компаний, значительные доли акций которых принадлежат наиболее влиятельной в деловом мире Швеции семье Валленбергов, продала компанию Electro-Helios компании "Электролюкс" за акции. Таким образом, компания ASEA стала главным акционером компании "Электролюкс", а компания "Электролюкс" - собственником компании Electro-Helios, являвшейся лидером в технологиях производства компрессорных холодильников и крупным производителем морозильных камер и кухонных приборов. Это привело к значительному усилению роли компании "Электролюкс" на шведском рынке бытовой техники. Однако компания "Электролюкс", ставшая именоваться группой, опять столкнулась с финансовыми трудностями вследствие быстрого наращивания производственных мощностей в период общего экономического спада.

В 1967 году президентом компании "Электролюкс" был назначен Ханс Вертен. В последующие два десятилетия он и двое других членов группы, прозванной "электролюксовской тройкой", - Андерс Шарп и Госта Бистедт сумели превратить небольшую компанию, маргинала отрасли, в крупнейшего в мире производителя бытовой техники.

Рост посредством приобретений

Основу разительного преображения группы "Электролюкс" составила агрессивная стратегия экспансии посредством приобретений. Сначала группа "Электролюкс" сосредоточилась на приобретении фирм в скандинавских странах, на рынках которых она уже доминировала. Последующие приобретения были направлены не только на увеличение объема выпуска, но и на расширение географии производства и сбыта бытовой техники в Европе, а также на освоение производства совершенно новых видов продукции.

Немного компаний в мире могут сравниться с группой "Электролюкс", приобретшей более 200 компаний в 40 странах и владеющей 280 заводами в 25 странах, в опыте управления процессами приобретения и интеграции. Обычно группа покупала конкурентов в ее основных бизнесах и продавала те их активы, которые не представлялись обладающими достаточным потенциалом прибыльности в долгосрочной перспективе или могли принести большую отдачу под управлением другой компании. Менеджеры группы "Электролюкс" неизменно стремились убедиться в наличии у приобретаемой компании реализуемых активов, выручка от продажи которых может покрыть значительную долю затрат на реструктуризацию приобретаемой компании. Инвестиции, осуществленные группой "Электролюкс" за счет выручки от продаж "непрофильных" активов, за период с начала 1970-х годов до 1988 года составили более 2,5 млрд. шведских крон.

В то же время компания проявляла гибкость, стараясь не упустить благоприятные возможности, связанные с диверсификацией. Примером успешной диверсификации может служить приобретение в 1978 году шведской компании Husqvarna, занимавшейся, среди прочего, производством цепных пил. Благодаря дальнейшим приобретениям и развитию собственных производственных мощностей группа "Электролюкс" является ныне одним из ведущих производителей цепных пил с долей мирового рынка около 30%. Другой пример - производство оборудования для лесного и садового хозяйства, начатое с приобретения малой компании Flymo, изготовлявшей газонокосилки, и превратившееся в один из основных бизнесов группы "Электролюкс" в результате приобретения таких известных фирм, как американская компания Poulan/Weed Eater и французская компания Staub/Bernard Moteur.

Двумя наиболее существенными отклонениями от стратегии приобретения знакомых бизнесов явились приобретение в 1973 году шведской компании Facit, производившей конторское оборудование и электронику, и покупка в 1980 году металлургической и горнодобывающей компании Granges - обе компании испытывали финансовые затруднения. Полное владение компанией Facit оказалось для группы "Электролюкс" обременительным, и в 1983 году, после того как был достигнут приемлемый уровень прибыльности, компания Facit была продана компании "Эриксон" (Ericsson). Займы, оказавшиеся необходимыми для покупки компании Granges, в сочетании с общим спадом в мировой экономике и ростом процентных ставок стали причиной снижения нормы прибыли группы "Электролюкс" в период с 1981 по 1983 год. Вместе с тем поглощение компании Granges открыло перед группой "Электролюкс" перспективы вхождения в новые прибыльные бизнесы. Примером может служить производство ремней безопасности, сосредоточенное ныне в дочерней компании Electrolux Autoliv. Тем не менее покупка компании Granges стала для группы "Электролюкс" последним крупным диверсификационным приобретением.

Из множества приобретений, сделанных группой "Электролюкс", лишь немногие были спланированы заранее. По словам Андерса Шарпа, "бесполезно планировать приобретения, пока не появятся благоприятные возможности". Обычно группа "Электролюкс" выбирает в качестве мишени для приобретения конкурента, испытывающего финансовые затруднения, что позволяет назначить цену ниже балансовой стоимости его активов. В группе принята практика прогнозирования будущих экономических результатов слияния. Решение о приобретении принимается только при наличии уверенности, что приобретенная компания может быть при необходимости продана по цене, превышающей полные затраты группы приобретение и реструктуризацию.

Основываясь на собственном опыте, менеджеры группы "Электролюкс" полагают, что универсального метода осуществления приобретений не существует и что каждый случай уникален и требует особого подхода. Тем не менее есть несколько общих правил, которым группа стремится следовать во всех случаях. Прежде всего группа стремится максимально ускорить первый этап процесса интеграции. Определяются ключевые задачи и формируются рабочие группы для решения этих задач в установленные сжатые сроки. В рабочие группы включаются менеджер обеих компаний, что способствует укреплению взаимного доверия и формированию каналов общения. Благодаря ясности относительно целей сроков и областей ответственности первый этап интеграции обычно удается завершить в течение трех-шести месяцев. Как правило, высшее руководство приобретенной компании сменяется, тогда как среднее управленческое звено сохраняется. Андерс Шарп поясняет: «Риск потери компетентных работников при смене высшего руководства плохо работающей компании невелик. Группа "Электролюкс" готова принять этот риск. Однако важно что мы не меняем персонал, занимающийся маркетингом и сбытом».

Группа "Электролюкс" до приобретения компании "Занусси"

Перед приобретением компании "Занусси" в 1984 году группа "Электролюкс" производила 26 видов продукции пяти категорий, каковы являлись: (1) бытовая техника, (2) оборудование для лесного и садового хозяйства, (3) промышленная продукция, (4) торговое оборудование и (5) металлургия и горное дело (компания Granges). Общая выручка от продаж возросла с 1,1 млрд. шведских крон в 1967 году до 34,5 млрд. шведских крон в 1984 году. На бытовую технику (включая кухонное и стиральное оборудование, специализированное холодильное оборудование, машины для уборки помещений и швейные машины) в 1984 году приходилось приблизительно 52% общей выручки от продаж. Продукция компании Granges занимала второе место по доле в общей выручке от продаж (21,5%), а промышленная продукция (включая оборудование для пищевых предприятий, прачечных и поставщиков ус по уборке помещений) - третье место.

В 1980-е годы группа "Электролюкс" являлась одним из крупнейших в мире производителем бытовой техники, владеющим производственными мощностями в Европе и Северной Америке, а также несколькими завод" в Латинской Америке и на Дальнем Востоке. Ориентация на рынки скандинавских стран сохранилась, и более 30% общей выручки от продаж приходились на Швецию, Норвегию и Данию. Рынки стран Западной Европы, включая скандинавские страны, приносили 65% общей выручки от продаж. Крупнейшим национальным рынком стал рынок США, принес в 1987 году 28,9% общей выручки от продаж.

Бытовая техника группы "Электролюкс" производилась на заводах, оснащенных специализированными сборочными линиями. Каждый завод выпускал местные (национальные или региональные) брэнды, сбываем через принадлежащие группе развитые распределительные сети. Торговые филиалы, занятые сбытом различных брэндов, оставались разделенными, хотя некоторые вспомогательные функции, такие как транспортировка, складирование, прием заказов и выставление счетов, можно было бы интегрировать. По мере автоматизации производства и повышения степени дифференциации продукции возрастали объемы выпуска и расширялись ассортименты продукции отдельных заводов. Андерс Шарп так описывает связанные с этим благоприятные возможности: "Мы поняли, что экспансия означает рост объемов выпуска, расширяющий возможности для рационализации. Рационализация означает увеличение нормы прибыли, имеющее решающее значение для повышения нашей конкурентоспособности".

Важной особенностью группы "Электролюкс" является поразительная малочисленность персонала штаб-квартиры, расположенной в городке Лилла Эссинген в шести километрах от центра Стокгольма, что прямо следует из приверженности группы к децентрализации. "Я думаю, у нас, по крайней мере на два иерархических уровня меньше, чем у других компаний сравнимых размеров, - говорит Шарп, - благодаря тому, что право на решение всех оперативных вопросов предоставлено филиалам". Вместе с тем наиболее важные стратегические вопросы, например связанные с разработкой инвестиционных программ или определением ассортимента продукции, решаются в штаб-квартире. Филиалы являются относительно самостоятельными центрами прибыли, чья деятельность оценивается в основном по достигнутым значениям нормы отдачи от чистых активов, сравниваемым с установленными штаб-квартирой плановыми значениями. Президенты дочерних компаний подотчетны непосредственно Шарпу, а менеджеры отдельных бизнесов в этих компаниях подотчетны руководителям соответствующих отделов штаб-квартиры группы.

Приобретение компании "Занусси"

В июне 1983 года Лейф Йоханссон, тридцатидвухлетний руководитель отдела бытовой техники штаб-квартиры группы "Электролюкс", получил письмо от г-на Кандотти, руководителя французского филиала компании "Занусси", поставлявшей комплектующие принадлежащему группе заводу холодильников во Франции. Письмо содержало просьбу инвестировать небольшую сумму в компанию "Занусси", чтобы гарантировать будущие поставки комплектующих этим итальянским производителем, испытывавшим финансовые затруднения. На следующий день Йоханссон позвонил Шарпу, рассказал о просьбе итальянцев и спросил: "Почему бы нам не купить все?", тем самым инициировал процесс, результатом которого явилось самое крупное приобретение в истории мировой отрасли бытовой техники и деловой жизни Швеции.

Компания "Занусси"

Компанию "Занусси" основал в 1916 году Антонио Занусси, владевший небольшой мастерской для производства кухонных плит с дровяным отоплением в Порденоне, небольшом городке на севере Италии. В начале 1980-х годов компания "Занусси" являлась второй по величине в Италии частной компанией, владеющей 50 заводами и 13 зарубежными торговыми филиалами с персоналом более 30 000 работников. Наиболее значительный рост произошел в 1950-е и 1960-е годы, когда компанией руководил Ли Занусси, который своевременно понял, что для успеха необходимо не только выпускать весь спектр бытовой техники, но и владеть хорошо функционирующими сетями распределения и розничной торговли. Лик Занусси построил в Италии несколько новых фабрик и расширил ассортимент продукции, начав выпускать наряду с кухонными плитами холодильники и стиральные машины. В 1958 году он приступил к реализации амбициозной программы увеличения экспорта и в 1962 го основал первый зарубежный торговый филиал в Париже. Вскоре аналогичные филиалы были созданы в других европейских странах, а в 1965 году в Мадриде была зарегистрирована первая зарубежная промышленная дочерняя компания IBELSA. В результате серии приобретений итальянских производителей готовых изделий и комплектующих компания "Занусси" установила полный контроль всей цепочкой ценности (от производства комплектующих до розничной торговли и послепродажного обслуживания) и стала одним из лидеров европейской отрасли бытовой техники по степени вертикальной интеграции. По слухам, в тот период головокружительных успехов руководство компании "Занусси" весьма серьезно рассматривало возможность подать заявку на приобретение компании "Электролюкс", которая тогда вдвое уступала компании "Занусси" по размеру и отчаянно боролась за выживание.

Неудачи компании начались в 1968 году, когда Лино Занусси и несколько других руководителей компании погибли в авиакатастрофе. В следующие пятнадцать лет новое руководство осуществило дорогостоящую программу несвязанной диверсификации в такие области, как производство цветные телевизоров и сборных домов, строительство и торговля недвижимостью! Основной бизнес, связанный с бытовой техникой, страдал от недостатка капиталовложений, тогда как новые бизнесы приносили убытки. Компания теряла на операциях более 100 млрд. лир в год, и к 1982 году ее долги превысили 1 300 млрд. лир. Консолидированные финансовые отчеты компании "Занусси" для этого периода приведены в табл. 1.

В период с 1982 по 1984 год компания "Занусси" пыталась исправить положение, распродав большинство убыточных дочерних компаний, сократив численность персонала оставшихся подразделений на 4 400 человек и сконцентрировав усилия на основном бизнесе. Однако тяжелое бремя долгов и необходимость значительных капиталовложений для реконструкции заводов бытовой техники заставили компанию искать внешних инвесторов.

Процесс приобретения

Датой начала процесса приобретения компании "Занусси" группой "Электролюкс" можно считать 30 ноября 1983 года, когда Энрико Куччья, неформальный руководитель банка Mediobanca и самый могущественный финансист в Италии, встретился с Хансом Вертеном, чтобы обсудить возможности объединения усилий для спасения компании "Занусси" от надвигающегося финансового краха. Разумеется, патриарх из Mediobanca не случайно оказался в Швеции. Куччья поддерживал тесные связи с семейством Агнелли, владеющим группой "Фиат" (Fiat), крупнейшей промышленной компанией Италии, и предложение обратиться к компании "Электролюкс" исходило от главы семейства Агнелли, который хотел спасти вторую по величине частную промышленную компанию своей страны. Являясь членом правления компании SKF, шведского производителя подшипников, Агнелли питал большое уважение к шведскому менеджменту и считал, что только группа "Электролюкс" располагает ресурсами и управленческими навыками, необходимыми для спасения компании "Занусси".

В тот период группа "Электролюкс" интенсивно искала подходящую компанию для приобретения с целью расширения своего основного бизнеса. Попытка покупки у компании AEG мощностей для производства бытовой техники в Германии сорвалась, поскольку предложенные продавцом условия сделки группа сочла неприемлемыми. Позднее компании "Электролюкс" пришлось отказаться от приобретения группы TI в Великобритании из-за слишком высокой цены, запрошенной продавцом. Предложение итальянцев продать компанию "Занусси" предоставляло группе наилучший шанс значительно расширить свое присутствие в Европе. «Это было очень удачное сочетание, - вспоминает Андерс Шарп. - Совпадений было немного: мы были сильны в том, в чем компания "Занусси" была слаба, и наоборот». Действительно, две компании удачно дополняли друг друга в ассортименте продукции, географии рынков и возможностях вертикальной интеграции. Если группа "Электролюкс" занимала прочные позиции на рынках микроволновых печей, кухонных плит и холодильной техники, то компания "Занусси" была крупнейшим в Европе производителем стиральных машин, традиционно являвшихся слабым место группы "Электролюкс". Если группа "Электролюкс" владела значительными долями рынков скандинавских стран и Швейцарии, где присутствие компании "Занусси" было незначительным, то компания "Занусси" была лидером на рынках Италии и Испании, на которые группе "Электролюкс" проникнуть не удалось. Компания "Занусси" занимала прочные позиции во Франции, единственной стране, в которой группа "Электролюкс" несла убытки, и в Германии, где группе "Электролюкс" удавалось продавать только пылесосы. Наконец, если группа "Электролюкс" традиционно избегала вертикальной интеграции и закупала большинство комплектующих у внешних поставщиков, то компания "Занусси" достигла высокой степени вертикальной интеграция и обладала значительными свободными мощностями для производства комплектующих, которые группа "Электролюкс" могла с выгодой использовать.

С 30 ноября 1983 года по 14 декабря 1984 года, когда официальное соглашение было, наконец, подписано, велись интенсивные переговоры, в которых наряду с менеджерами высшего звена двух компаний активное участие принимал Джанмарио Россиньоло, председатель итальянского филиала шведской компании SKF. Наибольшие трудности были связаны с достижением согласия по трем группам вопросов, касающихся (1) отношений с профсоюзами и сокращений персонала, (2) выполнения прежних обязательств компании "Занусси" и (3) структуры акционерного капитала.

Отношения с профсоюзами и сокращения персонала. С самого начала мощные профсоюзы компании "Занусси" были против продажи компании "викингам с севера", предпочитая сохранение независимости с помощью государственных субсидий или слияние с французской компанией "Томсо". Профсоюзные лидеры опасались, что после передачи управления группе "Электролюкс" все важные функции переместятся в Швецию, что приведет к утрате итальянским филиалом квалифицированных кадров и снижению шансов местных жителей получить работу.

В ответ на эти опасения группа "Электролюкс" гарантировала, что все важные функции компании "Занусси" останутся в Италии. Чтобы убедить итальянцев, из Швеции были командированы двадцать профсоюзных лидеров. Столько же итальянских профсоюзных лидеров были приглашены в Швецию, чтобы познакомиться с условиями труда и трудовыми отношениями на заводах группы "Электролюкс". Россиньоло подписал от имени компании "Электролюкс" гарантийное письмо, содержащее обещание сохранить численность персонала. Однако вскоре стала очевидной невозможность превратить компанию "Занусси" в прибыльное предприятие без сокращения персонала, что привело к возобновлению трудных переговоров. Наконец, было достигнуто соглашение о том, что в течение трех месяцев после приобретения руководство группы "Электролюкс" представит профсоюзам трехлетний план инвестиций в персонал и его сокращение. Реальные сокращения будут проводиться в соответствии с этим планом при условии его одобрения профсоюзами.

Прежние обязательства компании "Занусси". Множество проблем возникло в связи с прежними обязательствами компании "Занусси". Серьезной проблемой являлась компания SELECO, итальянский производитель телевизоров. Контрольным пакетом акций компании SELECO владела государственная холдинговая компания REL, а остальные акции принадлежали компаниям "Занусси" и "Индезит". Компания "Занусси" обязалась выкупить у холдинга REL контрольный пакет акций SELECO в течение пятилетнего периода, который заканчивался в 1989 году. Групп "Электролюкс" не была заинтересована в участии в телевизионном бизнес но в конце концов приняла это обязательство, несмотря на серьезные опасения.

Еще одну существенную проблему представляла принадлежавшая компании "Занусси" неприбыльная испанская компания IBELSA, производившая бытовую технику. Компания "Занусси" получила от испанского правительства значительные субсидии под обязательство способствовать реструктуризации национальной отрасли бытовой техники и в случае отказа от этого обязательства должна была заплатить большой штраф. Группе "Электролюкс" пришлось принять эти условия, несмотря сомнения в долгосрочной конкурентоспособности компании IBELSA.

Тем не менее, одно потенциальное обязательство компании "Занусси" группа "Электролюкс" отвергла. Незадолго до окончания переговоров аудиторы группы "Электролюкс" обнаружили, что предыдущий президент компании "Занусси" продал большое количество оборудования одной немецкой компании, а затем арендовал его. Эта сделка была проведена с нарушениями итальянского валютного и налогового законодательства и могла привести к большим штрафам. Группа "Электролюкс" отказалась продолжать переговоры до тех пор, пока от итальянского правительства не было получено обещание, не применять по этому делу штрафных санкций.

Структура акционерного капитала. Группа "Электролюкс" не желала брать компанию "Занусси" в полную собственность немедленно, поскольку в этом случае пришлось бы включать крупные долги приобретаемой компании в консолидированный финансовый баланс группы, что могло неблагоприятно повлиять на цены ее акций.

Группа "Электролюкс" желала купить 49% акций и сохранить за собой право на приобретение контрольного пакета в будущем. Для решения этой проблемы был создан консорциум, в который вошли известные итальянские финансовые институты и промышленные компании, такие как Mediobanca, IMI и Crediop, а также одна дочерняя компания группы "Фиат".

Консорциум получил 40,6% акций, а 10,4% акций были куплены администрацией провинции Фриули. Это позволило компании "Электролюкс" ограничить свое участие искомыми 49% акций. Хотя финансовые подробности сделки сохранялись в тайне, поскольку некоторые заинтересованные стороны возражали против каких-либо выплат семейству Занусси, можно предположить, что группа "Электролюкс" вложила в компанию "Занусси" чуть меньше 100 млн долл. США. Треть этой суммы была заплачена за 49% акций компании "Занусси", а на остальные деньги были куплены облигации, которые могли быть в любой момент конвертированы в акции, что позволило бы группе "Электролюкс" довести свою долю акций до 75%.

С более чем 100 банками, кредитовавшими компанию "Занусси" в той или иной форме, были заключены соглашения об отсрочке выплат долгов до января 1987 года. Кроме того, кредиторы согласились значительно снизить процентные ставки.

Одно из наиболее важных совещаний продолжительного переговорного процесса состоялось в Риме 15 ноября 1984 года, когда после жаркой дискуссии между менеджерами высшего звена группы "Электролюкс" и профсоюзными лидерами компании "Занусси" обеими сторонами был подписан документ, подтверждающий намерение группы "Электролюкс" приобрести компанию "Занусси".

В критический момент переговоров Ханс Вертен встал с кресла и, обращаясь к 50 профсоюзным лидерам, заявил: "Мы приобретаем компании не для того, чтобы их закрывать, а для того, чтобы превращать их в прибыльные предприятия ... и в любом случае мы - не викинги, которые были норвежцами".

Перестройка компании "Занусси"

Обычной практикой группы "Электролюкс" является составление общего плана неотложных действий после приобретения еще до окончания переговоров о приобретении.

В соответствии с этой практикой в августе 1984 года, т.е. за три месяца до подписания договора, в Стокгольме был подготовлен план преобразования и интеграции компании "Занусси". Лейф Йоханссон поясняет: "При совершении приобретений мы применяем централизованный подход. Когда мы приступаем к делу, у нас уже есть план действий, и продолжительные обсуждения не требуются".

В случае с компанией "Занусси" составление плана было связано с особыми трудностями, поскольку сокращения персонала должны были быть одобрены итальянскими профсоюзами. Тем не менее было принято принципиальное решение перевести убыточное производство спиральны машин с горизонтальной загрузкой из Франции на принадлежащий компании "Занусси" завод в Порденоне.

В то же время намечалось перевести производство стиральных машин с вертикальной загрузкой из Италии во Францию. В целом планировалось производить на заводах компании "Занусси" от 600 до 800 тысяч единиц готовых изделий и комплектующих, ранее производимых на заводах группы "Электролюк или поставляемых внешними подрядчиками. Таким образом предполагалось увеличить загруженность производственных мощностей компании "Занусси".

Согласно оценкам, предложенная рационализация должна привести к сокращению затрат на 400 - 500 млн шведских крон. Были составлены отдельные планы сокращения административных и маркетинговых расходов компании "Занусси" на 2 - 3% благодаря объединению зарубежных филиалов двух компаний в разных странах.

Неотложные действия после приобретения

14 декабря 1984 года, всего через несколько часов после подписания договора, группа "Электролюкс" объявила о полной смене высшего руководства компании Занусси. Прежнее правление, состоявшее из ставленников семейства Занусси, было распущено. Председателем компании был назначен Джанмарио Россиньоло. Итальянец по национальности, занимавший пост председателя итальянского филиала шведской компании SKF и, следовательно, обладавший опытом работы со шведскими коллегами, Россиньоло представлялся идеальным посреднико между двумя компаниями с существенно различающимися культурами и стилями менеджмента.

Новым главным распорядительным директором компании "Занусси" стал Карло Верри, распорядительный директор итальянского филиала компании SKF. Россиньоло и Верри долгое время вместе руководили операциями компании SKF в Италии и хорошо сработались друг с другом. Наконец, в обновленное правление компании "Занусси" вошли Ханс Вертен, Андерс Шарп, Госта Бистед и Леннарт Рибон. Менеджер по трудовым отношениям стал единственным смещеным старшим менеджером ниже уровня правления. Это должно было служить сигналом о необходимости изменений рабочей практики для всей компании.

В соответствии с принятой в группе "Электролюкс" практикой были незамедлительно созданы рабочие группы для выработки предложений по интеграции и рационализации в различных функциональных областях. Для каждой команды был установлен срок представления рекомендаций. Кроме того, были незамедлительно начаты мероприятия по внедрению в компанию "Занусси" принятой в группе "Электролюкс" системы финансовой отчетности. Была поставлена ясная цель обеспечить функционирование новой системы через шесть месяцев после даты подписания договора о приобретении.

Были также приняты меры для увеличения загрузки производственных мощностей, снижения затрат на закупки сырья и комплектующих и оживления продаж на итальянском рынке.

Увеличение загрузки производственных мощностей. Согласно плану, группа "Электролюкс" должна получать от компании "Занусси" 500 000 единиц изделий, включая 280 000 единиц бытовой техники, 200 000 единиц комплектующих и 7 500 изделий промышленного применения. Группа предала этот план гласности и незамедлительно приступила к его выполнению. К 1985 году план был выполнен на 70%.

Сокращение затрат на закупки. Поскольку 70% себестоимости продукции компании "Занусси" составляли затраты на покупку сырья и комплектующих, были незамедлительно приняты меры для снижения закупочных цен. Предполагалось, что поставщики завышали цены, чтобы компенсировать высокий риск поставок компании "Занусси", когда она испытывала финансовые затруднения, но теперь, когда этот риск уменьшился, они должны снизить цены. Немедленным результатом принятых мер явилось снижение затрат на закупки на 2%. Дальнейшие меры по оптимизации закупок должны были принести двум компаниям экономию в размере 17%.

Оживление продаж. Итальянские производители бытовой техники активно отреагировали на объявление о приобретении группой "Электролюкс" компании "Занусси". Ожидая снижения активности конкурента в период смены руководства, они предприняли агрессивные маркетинговые действия, следствием которых явилось резкое сокращение объема продаж компании "Занусси".

После консультаций с руководством группы "Электролюкс" новое руководство компании "Занусси" ответило радикальным продлением срока торгового кредита с 60 до 360 дней. Объем продаж незамедлительно вырос, а у итальянских конкурентов надолго пропало желание испытывать компанию "Занусси" на прочность.

Соглашение с профсоюзами

На следующем этапе, начавшемся в феврале 1985 года, новое руководство компании "Занусси" сосредоточило внимание на решении среднесрочных и долгосрочных задач. Однако самым неотложным делом было выполнение данного профсоюзам перед приобретением обещания представить программу реструктуризации. Составленная программа обсуждалась с профсоюзными лидерами 28 марта 1985 года в министерстве промышленности в Риме.

Программа включала в себя развернутое изложение результатов анализа отрасли и рыночных тенденций, оценку нынешних конкурентных позиций и перспектив компании "Занусси" и подробный план инвестиций и сокращений рабочей силы. На совещании новое руководство компании "Занусси" продемонстрировало открытость, необычную для трудовых отношений в Италии и удивившую присутствовавших профсоюзных лидеров. 25 мая после трудных переговоров план был подписан обеими сторонами.

Окончательный вариант плана предусматривал сокращение персонала на 4 848 (номер телефона скорой помощи в Италии!) человек в течение трех лет (2 850, 850 и 1 100 человек в 1985, 1986 и 1987 годах соответственно). Предполагалось использовать стимулы для добровольных увольнений, такие как предложения уйти на пенсию до достижения пенсионного возраста. В 1985 году в соответствии с планом персонал сократился на 2 человек.

Парадоксально, но в 1986 году возникла проблема дефицита рабочей сил Вследствие роста спроса на экспорт некоторые заводы были вынуждены прибегнуть к сверхурочной работе и даже нанимать высококвалифицированных рабочих, одновременно продолжая выполн планы сокращения рабочей силы. Менеджеры не видели в этом противоречия, поскольку увольняемые рабочие не обладали навыками, которые потребуются в будущем. Ввиду перспективы скорой автоматизации заводам требовались более образованные и квалифицированные рабочие и именно таких работников нанимала компания. Некоторые рабочие воспротивились увольнению, и на заводе в Порчии произошли забастовки.

Руководство решило форсировать решение проблемы и опубликовало статьи в местной прессе, чтобы разъяснить ситуацию общественности. В новом климате трудовых отношений в Италии эта стратегия оказалась эффективной, и забастовки прекратились. В 1987 году руководство компании добилось дальнейшего прогресса во взаимоотношениях с профсоюзами. В новом трудовом договоре повышение заработной плат увязывалось с ростом производительности труда, но вместе с тем отсутствовали ограничения на сокращения рабочей силы.

Позднее было достигнуто соглашение о том, что компания может принять на работу около 1 000 рабочих на условиях временного найма и таким образом воспользоваться субсидиями, предоставляемыми правительством Италии для стимулирования обучения временно нанимаемых рабочих. Очевидно, успехам руководства компании "Занусси" способствовало ослабление позиций профсоюзов, являвшееся в то время наиболее важной тенденцией изменения трудовых отношений в Италии. Вместе с тем важную роль сыграли честность и откровенность руководства компании, завоевавшего уважение лидеров местных и национальных профсоюзов.

Стратегические преобразования: восстановление конкурентоспособности

Новое руководство понимало, что для создания устойчивых конкуренты преимуществ необходимы более глубокие перемены. Низкая производительность труда была лишь одной из причин убыточности компании до ее приобретения, и за счет одних только сокращений рабочей силы обеспечить устойчивую прибыльность было невозможно. После тщательного анализа были определены три основных направления стратегических изменений: (1) совершенствование производственных технологий, (2) ускорение разработки новых продуктов и (3) повышение качества продукции.

Совершенствование производственных технологий. Хальвар Йоханссон, возглавлявший в то время отдел НИОКР в штаб-квартире группы "Электролюкс", так рассказывает о своих впечатлениях от первого посещения компании "Занусси": «То, с чем мы встретились на заводах компании "Занусси", являлось во многих отношениях технологиями 1960-годов! Уровень автоматизации был очень низким, особенно в сборочных операциях. Мы не увидели ни одного промышленного робота или хотя бы компьютера ни в отделах НИОКР, ни в производственных цехах. Вместе с тем мы обнаружили, что уровни квалификации инженеров и рабочих компании "Занусси" соответствуют самым высоким стандартам». Частью общей программы совершенствования производственных технологий являлась реконструкция двух главных заводов компании "Занусси" в Сусегане и Порчии. Планировалось инвестировать в эти два проекта около 340 млрд. лир.

Программа реконструкции предусматривала инвестирование 100 млрд. лир с целью превращения завода в Сусегане в высокоавтоматизированное и высокопроизводительное предприятие, способное производить 1,2 млн. холодильников и морозильных камер в год. Предполагалось завершить реконструкцию к концу 1986 года. Программа реконструкции завода в Порчии предусматривала инвестирование около 200 млрд. лир с целью создания высокоавтоматизированного гибкого производства, обеспечивающего выпуск 1,5 млн. стиральных машин в год. Эта программа, которую планировалось завершить в 1990 году, стала самым крупным инвестиционным проектом в истории группы "Электролюкс", а реконструированное предприятие должно было стать самым большим в мире заводом по производству стиральных машин. На обе программы для обеспечения гибкости производства посредством использования систем автоматизированного проектирования и производства (CAD-CAM) и системы поставок "точно в срок" (just-in-time) потребовались значительные инвестиции. Карло Верри поясняет: "Автоматизация нужна была прежде всего для обеспечения гибкости производства и повышения качества продукции, а не для экономии на оплате труда".

Реализация обеих программ затянулась. Соблюдению первоначальных графиков, которые, возможно, были излишне оптимистичными, помешали разногласия между инженерами компаний "Занусси" и "Электролюкс". Некоторые инженеры компании "Занусси" негативно относились к принятой в группе "Электролюкс" практике создания совместных рабочих групп для реализации проектов, видя в этом неоправданное вмешательство компании-покупателя в технические вопросы, которые могут быть успешно решены приобретенной компанией самостоятельно. Следствием этого явились частые случаи блокирования обмена информацией, что привело, в частности, к задержке более чем на год утверждения окончательного технического проекта завода в Сусегане и вызвало у менеджеров высшего звена группы "Электролюкс" серьезную озабоченность. С одной стороны, руководство группы считало активное участие шведских консультантов необходимым для эффективной реализации программ реконструкции, поскольку компания "Занусси" не обладала соответствующим опытом. С другой стороны, оно признавало высокую квалификацию инженеров компании "Занусси" и необходимость предоставить им возможности обучаться на собственном опыте и доказать свою компетентность. Руководство группы было также обеспокоено тем, удастся ли повысить квалификацию местной рабочей силы до требуемого уровня к тому времени, когда новые производственные мощности будут введены в строй, и изыскивало способы ускорить процесс обучения.

Инновации и разработка новых продуктов. В свое время компания "Занусси" завоевала прочные позиции на рынке благодаря репутации инноватора. К сожалению, это ее достоинство было в значительной степени утрачено в период неудач. Россиньоло и Верри придавали особое значение возрождению новаторского духа компании и добились того, что реализ" проектов, долгие годы откладывавшаяся из-за отсутствия фондов, стала одним из приоритетных направлений деятельности компании.

Результаты этой политики оказались весьма впечатляющими: обнаружь изобилие перспективных идей, касающихся новых продуктов. Наиболее значительным достижением явилась новая конструкция стиральной машины Jet System, позволяющая сократить на треть расход стирального порошка и воды. Стиральная машина Jet System была разработана всего за девять месяцев и экспонировалась на Кельнской ярмарке в феврале 198 года. Посредством прямой телевизионной связи Карло Верри лично представил сборочный конвейер в Порденоне, где должно было вскоре начаться массовое производство новинки. К июлю 1986 года спрос на новую стиральную машину достиг 250 000 единиц в год, и перед компанией в проблема выполнения заказов.

Создание стиральной машины Jet System стало первым значительным результатом курса на инновации, за которым последовали не менее важные разработки. В частности, компания разработала новый ротационный компрессор, призванный заменить возвратно-поступательные компресс" традиционно используемые в холодильниках. Важными направлениями являлись улучшение дизайна изделий и придание им новых функциональных характеристик посредством применения чипов на интегральных схемах. Примечательно, что большинство новаторских предложений исходило не от независимого исследовательского центра компании, а от групп НИОКР в производственных подразделениях. Поддержание импульса инноваций составляло одну из главных забот Верри, поскольку компания приступала к реализации более крупных и сложных проектов, необходимых для совершения значительных технологических прорывов.

Повышение качества продукции. Третьим основным направлением долгосрочной стратегии возрождения компании "Занусси" являлось повышение качества продукции. В группе "Электролюкс" высокое качество традиционно считалось важнейшим средством достижения главных компании, каковыми являлись удовлетворение потребителей, преданность работников и стабильная прибыльность. Ранее компания "Занусси" имела репутацию производителя высококачественной продукции, но из-за финансовых трудностей, испытываемых компанией в течение десятилетия, предшествующего приобретению, стандарты качества несколько снизились. Группа "Электролюкс", приверженная политике выдерживания единых стандартов качества продукции на всех своих заводах независимо от места дислокации, приняла решительные меры для повышения качества продукции компании "Занусси" и установила исключительно амбициозные целевые показатели, характеризующие частоту отказов и потребности в послепродажном обслуживании бытовой техники. Для достижения поставленных целей постепенных улучшений было не достаточно, т.е. требовался новый подход к повышению качества. Технический персонал группы "Электролюкс" оказал компании "Занусси" необходимое содей в разработке серии программ повышения качества, к реализации которых компания приступила незамедлительно.

Карло Верри уделял этим программам часть своего рабочего времени почти ежедневно. В частности, он возглавил комиссию, призванную сформировать общую политику компании "Занусси" в области качества. Результатом работы комиссии явилась программа тотального управления качеством, реализация которой началась в мае 1986 году с серии семинаров для разъяснения политики компании в области качества всем работникам компании. Важным аспектом программы тотального управления качеством являлось привлечение поставщиков к участию в нем. Карло Верри поясняет: «Участие поставщиков имело решающее значение. Поставщики компании "Занусси" должны были доказать эффективность осуществляемого ими контроля над качеством. Это означает, в частности, что все процедуры, используемые ими для обеспечения качества, расследования причин отказов и т.д., должны утверждаться нами. Иными словами, поставщики должны представить нам сертификат качества на свою продукцию. Для предстоящей автоматизации наших заводов требуется, чтобы поставщики сократили сроки выполнения наших заказов с нескольких недель до нескольких дней. Повышение гибкости и качества посредством обновления методов производства окажется бесполезным, если наши поставщики не будут работать столь же эффективно».

Организационное возрождение и улучшение морального климата

Одна из наиболее трудных задач в процессе перестройки компании "Занусси" была связана с восстановлением организационной целостности. За годы неудач взаимоотношения между менеджерами компании значительно ухудшились. Конфликты стали нормой, а обмен информацией предельно сократился. Большинство спорных вопросов передавались для арбитража высшему руководству, а менеджеры среднего звена были практически отстранены от принятия решений. Права линейных менеджеров были ущемлены, поскольку по всем важным вопросам профсоюзы от имени рабочих обращались непосредственно к высшему руководству. В общем, люди потеряли веру в целостность системы, в которой должность и личная преданность влиятельным руководителям считались более важными, чем компетентность и преданность компании.

Утрата компанией "Занусси" независимости привела к усилению разобщенности. На моральный климат в компании неблагоприятно повлияли опасения менеджеров среднего звена потерять работу. Прежние приобретения компанией "Занусси" других компаний обычно сопровождались увольнениями большинства менеджеров среднего звена приобретенных компаний. Теперь менеджеры приобретенной компании "Занусси" ожидали аналогичных действий от группы "Электролюкс". Более того, некоторые менеджеры компании "Занусси" не видели необходимости в переменах. Они считали, что финансовые проблемы компании были вызваны не стратегическими, оперативными или организационными просчетами менеджеров, а неправильной инвестиционной политикой предыдущих владельцев компании и, в частности, растратой значительной доли полученной за рубежом прибыли на операции холдинговой компании в Люксембурге.

Наконец, большинство менеджеров считали, что Россиньоло и Верри, долгие годы проработавшие в итальянском филиале шведской компании "ближе к Стокгольму, чем к Порденоне".

Для устранения разобщенности под руководством приглашенных консультантов была проведена серия семинаров по созданию команд с участием Верри и всех исполнительных менеджеров компании "Занус На этих семинарах была разработана серия мероприятий, призванных обеспечить организационное возрождение компании "Занусси".

Декларация миссии, ценностей и руководящих принципов. Одним из непосредственных результатов семинаров по созданию команд стала декларация цели, ценностей и руководящих принципов, призванная служить хартией перемен (см. Приложение). В декларации были определены четыре основные ценности компании: (1) знание потребит и удовлетворение их нужд посредством инноваций; (2) готовность принимать вызовы и развитие ментальности лидера; (3) тотальное управление качеством не только в производстве, но и во всех остальных сферах деятельности и (4) участие в глобальной конкуренции. Кроме того, в декларации подтвердилась решимость нового руководства создать атмосферу открытости, способствующую этичному поведению как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Россиньоло поясняет: «Мы приняли шведскую трудовую этику - каждый держит свое слово и предоставляет только достоверную информацию. Мы обязались быть честными с местными властями, профсоюзами и нашими потребителями. Потребовалось некоторое время для разъяснения этих принципов всем работникам, но теперь, я полагаю, они понятны каждому».

Семинары по совершенствованию менеджмента. Для улучшения общения между старшими менеджерами и их приобщения к новому стилю управления была организована серия семинаров по совершенствованию менеджмента. 60 высших менеджеров компании "Занусси", включая Вери, приняли участие в трех двухдневных семинарах, проведенных в период с ноября 1985 года по июль 1986 года. Позднее аналогичная серия семинаров была проведена для 150 менеджеров среднего звена.

Проблемы менеджеров среднего звена. Опрос, проведенный в 1987 году для оценки морального климата, выявил следующую интересную проблему. Если 60 высших менеджеров решительно поддержали декларацию миссии и нового стиля управления, то 150 менеджеров среднего звена, по-видимому опасавшиеся перемен, проявили значительно меньший энтузиазм, а их подчиненные, 1000 линейных менеджеров и профессиональных работников, как и менеджеры высшего звена, полностью одобрили перемены и желали более активно участвовать в них. Для решения этой проблемы было принято, что 60 высших менеджеров будут общаться с 1 000 линейными менеджерами непосредственно, т.е. минуя менеджеров среднего звена, когда это необходимо. Данное решение было оглашено в организации и послужило для менеджеров среднего звена сигналом о том, что они должны подняться на палубу, иначе им придется покинуть корабль. В то же время была инициирована специальная программа обучения для развития управленческих навыков и расширения управленческого кругозора линейных менеджеров и профессиональных работников.

Структурная реорганизация. Перед тем как она была приобретена компанией "Электролюкс", компания "Занусси" имела пять "секторов", главы которых были подотчетны распорядительному директору. Каждый такой сектор контролировал дочерние компании, оперирующие в соответствующей деловой области. Фактически главы секторов принимали активное участие в управлении повседневной деятельностью подотчетных компаний. Распорядительному директору и главам секторов были приданы организационные структуры с многочисленным персоналом, помогавшим боссам справляться с их обширными обязанностями.

Верри, получивший статус главного распорядительного директора, исключил уровень сектора из организационной структуры компании. Дочерние компании продолжали подчиняться бывшим главам секторов, которые стали именоваться распорядительными директорами. Однако управленческий персонал на уровне секторов был фактически распущен, а дочерним компаниям были предоставлены полномочия на принятие всех оперативных решений. Кроме того, был значительно сокращен управленческий персонал на корпоративном уровне, и главы планового, финансового, административного и юридического отделов и отдела кадров стали подчиняться непосредственно Верри. Главный распорядительный директор Верри, четыре распорядительных директора и пять глав основных отделов штаб-квартиры составили высшее административное руководство компании "Занусси". Как председатель компании, Джанмарио Россиньоло сосредоточился главным образом на внешних связях.

Интеграция двух компаний

Лейф Йоханссон вспоминает: «С приобретением компании "Занусси" группа "Электролюкс" вступила в новую эру, потребовавшую от нас изменения образа мышления». Формированию нового образа мышления в значительной степени способствовали дискуссии и рекомендации рабочих групп, сформированных из менеджеров обеих компаний с целью выработки конкретных мероприятий для использования выгод интеграции. Всего было сформировано восемь таких рабочих групп: по две группы по комплектующим, торговому оборудованию и разработке новых продуктов и по одной группе по маркетингу и совершенствованию менеджмента. Каждая рабочая группа провела три-четыре четырехчасовых совещания. Рекомендации этих групп стали основой для мероприятий по интеграции производственных и сбытовых операций двух компаний, рационализации производства комплектующих, производственной специализации и продвижению брэндов расширившейся группы "Электролюкс". Проведенные совещания способствовали установлению личных связей между старшими менеджерами группы "Электролюкс" и компании "Занусси". Позднее были приняты меры для установления взаимопонимания между менеджерами более низких уровней.