Приобретение и интеграция компанией "Электролюкс" и "Занусси"

Компания Electrolux Componens Group (ECG) для производства комплектующих

Вслед за приобретением в марте 1986 года группой "Электролюкс" компании White Consolidated в США была создана интернациональная Iрабочая группа, состоявшая из менеджеров компаний "Электролюкс", White Consolidated и "Занусси", с целью изучения возможностей использования эффекта синергии в операциях трех слившихся компаний. Рабочая группа пришла к выводу, что на уровне готовой продукции возможности интеграции ограничены вследствие различий в потребительских предпочтениях и технических стандартах в разных странах и высоких транспортных расходов. Вместе с тем рабочая группа обнаружила много общего в потребностях трех компаний в комплектующих, что открывало простор для стандартизации и рационализации производства. На основе рекомендаций рабочей группы в начале 1987 года было принято решении о создании компании ECG для производства комплектующих, ставшей частью нового отделения группы "Электролюкс", ответственного за производство продукции промышленного назначения. На компанию ECG была возложена ответственность за координацию и развитие производства важнейших комплектующих, используемых заводами группы "Электролюкс". Поскольку более 50% производственных мощностей новой компании ранее принадлежали компании "Занусси", главой компании ECG был назначен Верри, остававшийся одновременно главным распорядительным директором компании "Занусси", а штаб-квартира ном компании разместилась в Турине, Италия. Для обеспечения конкурентоспособности в секторе комплектующих было принято решение о том, что 50% произведенных компанией ECG комплектующих должны продаваться внешним потребителям, а 20% необходимых группе "Электролюкс" комплектующих должны закупаться у внешних поставщиков.

Интеграция производства

Ранее национальные филиалы группы "Электролюкс" контролировали производство, маркетинг и сбыт в странах своей дислокации. После приобретения компании "Занусси" все заводы группы "Электролюкс" были переподчинены интернациональным продуктовым подразделениям, отвечающим за отдельные виды продукции, а функции маркетинга и сбыта были оставлены в ведении национальных филиалов.

Благодаря увеличению общих объемов выпуска после слияния стало возможным сосредоточение производства каждого вида продукции на одном крупном специализированном заводе, оснащенном гибким оборудованием и способным удовлетворять спрос всего европейского рынка. Примерами реализации этой новой стратегии "один продукт - один завод" могут служить реконструированные заводы в Сусегане и Порчии. Каждое из продуктовых подразделений несло полную ответственность не только за производство, но также за НИОКР и внутренний маркетинг свое продукции. Для координации деятельности 43 продуктовых подразделений были назначены три координатора: по одному для "влажной", "горячей" и "холодной" продукции. Предполагалось, что координаторы, дислоцированные в Стокгольме и не имеющие штата помощников, должны будут большую часть рабочего времени проводить в командировках.

Интеграция маркетинга и сбыта

Было решено создать в каждой стране единственную зонтиковую компанию, объединяющую все местные маркетинговые и сбытовые организации. Учитывая давнюю историю конкуренции между компаниями "Электролюкс" и "Занусси", можно было предвидеть, что подобная реструктуризация будет трудной. Согласно плану, в каждой стране более сильная организация должна была поглотить более слабую. Однако это не означало, что руководитель более крупной организации автоматически займет высшую должность в объединенной организации. Принятые по данному вопросу кадровые решения вызвали недовольство и поток жалоб. Именно по этой причине подал в отставку Кандотти, который в свое время первым предложил компании "Электролюкс" сделать инвестиции в компанию "Занусси". В такой беспокойной обстановке компания "Занусси" продолжала действовать через непосредственно контролируемые ею сбытовые компании в Германии, Франции и Норвегии.

Координация деятельности маркетинговых компаний осуществлялась с помощью очень скромной структуры, подотчетной непосредственно Лейфу Йоханссону и состоящей из одного итальянского менеджера, курировавшего европейские страны, и одного шведского менеджера, курировавшего остальные страны.

Для оперативной координации сбыта и производства были созданы несколько новых систем. Одна из них, система прогнозирования и снабжения - EFS (Electrolux Forecasting and Supply System), должна была автоматически координировать прогнозы продаж и заказы на поставки. К 1988 году планировалось соединить с системой EFS компьютерные системы всех европейских торговых филиалов и заводов. Принятая в компании "Занусси" система оценки деятельности была заменена системой, принятой в группе "Электролюкс". Деятельность торговых филиалов и заводов оценивалась теперь не по прибыли или затратам, а по норме отдачи от чистых активов (return on net assets - RONA). Для всей группы "Электролюкс" было установлено целевое значение показателя RONA, равное 20%.

Позиционирование брэндов и совершенствование продукции

Одним из последствий международной экспансии группы "Электролюкс" посредством приобретений стало обилие брэндов сначала в Европе, а затем, после приобретения компании White, и в США. Задача координации этих брэндов, большинство из которых были национальными или региональными и лишь немногие - международными, возлагалась на двух координаторов маркетинга, работавших в тесном контакте с Лейфом Иоханссоном, и рабочую группу, составленную из специалистов по дизайну и маркетингу. Решение этой задачи усложнял тот факт, что международные брэнды занимали на различных рынках разные позиции. Например, продукция компании "Занусси" в самой Италии продавалась под маркой "Рекс" (Rex), а в Швеции не пользовалась столь высокой репутацией за качество и новизну, как в других странах, таких как Великобритания.

Выбранный для Европы подход заключался в группировании имеющих брэндов в четыре семейства, каждое из которых было нацелено на определенный сегмент рынка (табл. 3). Два семейства составили международные брэнды "Электролюкс" и "Занусси", а два других семейства включали в себя группы национальных брэндов (табл. 4). Для каждого семейства предстояло выработать собственную общеевропейскую стратегию. Предполагалось, что стратегия для международных брэндов будет заключаться в крупномасштабном производстве стандартизированной продукции на нескольких специализированных предприятиях и скоординированных позиционировании и маркетинге в европейских масштабах. По отношению к семействам, составленным из национальных брэндов, предполагалось осуществить максимально возможную стандартизацию продукции, позволяющую следовать принципу "одно изделие - один завод", но продолжать позиционировать каждый брэнд на его традиционном национальном рынке, сохранив раздельные национальные системы маркетинга, распределения, продаж и послепродажного обслуживания.

Взаимопонимание между менеджерами

После приобретения компании "Занусси" Андерс Шарп, Леннарт Рибон и Лейф Йоханссон взяли за правило вместе посещать Порденоне, по крайней мере раз в два месяца для двухдневной инспекции положения дел в компании "Занусси". Ханс Вертен и Госта Бистедт также посещали Италию, но не столь часто. Обычно шведы начинали визит с осмотра итальянских заводов, после чего проводили совещания со старшими менеджерами компании "Занусси" по заранее согласованным вопросам, совещания способствовали установлению взаимопонимания между менеджерами двух компаний и помогли рассеять многие из прежних опасений. Один из старших менеджеров компании "Занусси" рассказывает: «Высшие менеджеры группы "Электролюкс" прекрасно разбираются в числах.

Познакомившись с ключевыми количественными показателями, они сразу схватывают суть дела. Это было хорошим уроком для нас, привыкших постоянно анализировать без окончательных выводов. ... Два-три менеджера высшего звена группы "Электролюкс" способны вникнуть в конкретную проблему, быстро найти ее решение и предложить план его реализации. Более того, они явно наслаждаются тем, что делают, и их энтузиазм весьма заразителен. ... Мы долго общались с ними и многому научились у них, но ни разу ни один шведский менеджер не проявил по отношению к нам высокомерия». Для большинства старших менеджеров компании "Занусси" поведение их шведских коллег стало более убедительным, чем любые слова, свидетельством того, что высшее руководство группы "Электролюкс" рассматривает приобретенную компанию не как завоевание, а как партнера.

Хотя отдельные итальянские менеджеры среднего звена установили личные связи со своими шведскими коллегами на совещаниях совместив рабочих групп, большинство итальянских менеджеров по-прежнему относились к шведам настороженно. Один из старших менеджеров компании "Занусси" рассказывает об опасениях итальянцев следующее: "Мы не знаем шведских менеджеров среднего звена, и нас беспокоит то, что они могут оказаться более бюрократичными и менее открытыми, чем их руководители. Возможно, мы для них - военная добыча. На следующем этапе интеграции необходимо развивать связи на среднем уровне, и", честно говоря, я не уверен, что это окажется легким делом".

Новые вызовы

Хотя в результате приобретений компаний "Занусси" и White группа "Электролюкс" стала очевидным лидером мировой отрасли, гонка еще далека от завершения. Не сумев достичь соглашения с компанией "Филипс" в 1987 году, американская компания "Вирлпул" возобновила переговоры и в начале 1988 года подписала договор о покупке 53% производственных операций компании "Филипс" как первый шаг на пути к полному контролю. После завершения сделки компания "Вирлпул", заплатив около 1,2 млрд. долл. США, получит европейские активы, принесшие в 1987 году выручку от продаж в размере 2 млрд. долл. и прибыль до уплаты налогов и процентов в размере 70 млн. долл. Кроме того, повысили свою активность на европейских рынках японские компании. Наконец, некоторые европейские конкуренты, такие как британская компания GEC и итальянская компания "Мерлони", добились высокой нормы отдачи на используемый капитал и, что более важно, увеличили свои доли рынка.

Все это происходит в зрелой отрасли, в значительной степени зависящей от спроса замещения. Согласно прогнозам аналитиков, даже при умеренном росте мировой экономики спрос на бытовую технику должен в ближайшие два года снизиться. Вследствие высокого уровня концентрации в сфере сбыта и усиления рыночной власти специализированных розничных торговцев производителям бытовой техники становится все труднее компенсировать рост цен на сырье повышением цен на готовые изделия.

Размещено на Allbest.ru