Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Трудовые отношения в коллективе

Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

Сфера исследования персонала гораздо шире, чем только анализ деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом анализ не должен ограничиваться лишь этим. Он предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого существуют три основных уровня анализа. Анализ персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления анализа являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Анализ персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень - осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации.

Операционный уровень - анализ эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации.

Анализ функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 25 показан перечень главных областей исследования персонала.

Таблица 25. Главные области исследования персонала

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство: - права человека.	Планирование персонала: - спрос и предложение, оценка наличия; - диаграмма квалификации; - перемещения и замены.
Информация по управлению персоналом: - рабочие стандарты; - описание работ; - спецификация работ.	Работа администрации: - компенсации и зарплата; - пакет и социальные льготы; - дополнительные льготы работодателя.
2. Укомплектование персонала и развитие
Найм: - источники найма; - пригодность новичков; - работа с заявлениями.	Отбор: - процедуры отбора; - отношения отбора; - соблюдение закона и прав человека при отборе.
Обучение и ориентация: - программы ориентации; - обучающие цели и процедуры; - обучающие курсы.	Развитие карьеры: - внутренне продвижение; - планирование программы карьеры; - усилия по развитию человеческих ресурсов.
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения: - стандарты и меры исполнения; - методы оценки исполнения; - оценочные интервью.	Трудовые отношения: - законность разрешения трудовых споров; - правила управления; - проблемы разрешения трудовых споров.
Контроль персонала: - рабочие коммуникации; - дисциплинарные процедуры; - изменение и развитие процедур.	Анализ службы управления персоналом: - функции службы управления персоналом; - линейные менеджеры; - обратная связь работников со службой управления персоналом.

Управленческий уровень предполагает исследование правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Исследование в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

2.8.2 Инструментарий проведения исследования персонала

Каждый инструмент исследования обеспечивает частичное понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

интервью;

анкетные опросы и обзоры;

анализ официальных документов;

внешняя информация;

эксперименты в области управления персоналом.

2.8.2.1 Интервью

В исследовании персонала интервью -- наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью -- такой полезный источник информации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Пример: Форма Выходного интервью

«ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ» ФИО работника _______________________________________ Дата приема _______________ ФИО интервьюера _____________________________________ Дата интервью _____________ ФИО менеджера _______________________________________ Отдел ____________________ 1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему? ________________________________________________________________________________ 2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно: а) вашей работы? ________________________________________________________________ б) условий вашего труда? _________________________________________________________ в) вашей компетентности в работе? _________________________________________________ г) обучения, обеспеченного вам компанией? _________________________________________ д) вашей зарплаты? _______________________________________________________________ е) предоставляемых компанией льгот и услуг? ________________________________________ ж) помощи со стороны вашего менеджера? ___________________________________________ 3. Какова главная причина вашего ухода из компании? ________________________________________________________________________________ 4. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать Вас от ухода? ________________________________________________________________________________ 5. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму «Приборы для кухни» наиболее привлекательным для работы местом? _______________________________________________ ________________________________________________________________________________

2.8.2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов - это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом -- «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника:

Мнение работников относительно непосредственного руководителя
- Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой? - Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? - Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?
Мнение работников относительно их рабочих мест
- Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? - Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? - Можно ли для рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?
Эффективность работников кадровой службы
- Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого? - Считают, ли работники, что они «делают карьеру» или просто выполняют работу? - Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место? - Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? - Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах? - Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей? - Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

Пример

После анализа обзора отношений старший менеджер сталелитейного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относилась к их рабочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию.

Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение детальных чертежей. Однако на заводе некоторые разработчики специализировались на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали проекты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписания и правила компании, но очень деспотичного. И, наконец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхованию в течение почти двух месяцев.

Старший менеджер завода, менеджер службы управления персоналом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы обсудить эту проблему. Они согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей.

Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцатинедельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования непосредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует.

Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований, исследовательская команда может выявлять тенденции в работе службы УП. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним.

2.8.2.3 Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе анализа персонала используются следующие отчеты.

Отчет о безопасности и здоровье

Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

Жалобы

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответы на вопросы:

- Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

- Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Изучение системы вознаграждений

- Соответствует ли уровень заработной платы условиями рынка труда?

- Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

- Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Тщательно рассматриваются методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека

- Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

- Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

- Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Особое внимание уделяется найму, расстановке вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ

- Достигает ли каждая программа заявленных целей?

- Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Оценивается согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности

- Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм

- Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

- Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Определяются изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации

- Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

Продвижение по службе

- Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

- Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

- Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

Подбор персонала

- Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

- Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

Учет работников

- Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

- Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

- Разумен ли карьерный рост для данного работника?

- Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

Специальные программы

- Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Пример

В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов, рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менеджеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90 % менеджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы.

Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой политики (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями отдела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздействует на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой политики и их взаимозависимость.

2.8.2.4 Внешняя информация

Другой инструмент -- внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информации.

В зарубежных странах промышленные ассоциации и торговые палаты обычно распространяют среди своих членов специализированные данные, связанные с промышленностью. Для исследования персонала чаще всего используют статистику по промышленным нормам: показателям текучести и абсентеизма, стандартным ставкам заработной платы, темпам роста, стандартизированным описаниям работ? числу несчастных случаев, затратам на дополнительные льготы, и образцы соглашения между профсоюзом и администрацией.

Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.

2.8.2.5 Эксперименты в области управления персоналом

Это инструмент, доступный службам управления персоналом. Идеальный проект исследования -- «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половика -- экспериментальная группа. Группа контроля -- менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют.

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например две школы.

Пример

С преподавателями начальных классов одной из школ проведена специальная двухдневная программа обучения. Преподаватели другой школы в тридцати километрах от первой не прошли обучение. В конце года исследовательская команда сравнила оценки учеников преподавателей этих двух школ по результатам городского тестировании, и оценила успех программы обучения.

Данный проект сократил вероятность обсуждения обучения экспериментальной и контрольной групп. Это также предотвратило проблему «давления» со стороны руководителей в каждой группе. Конечно, трудность с этим проектом в том, чтобы эти две организации, их преподаватели, и их ученики были сопоставимы прежде, чем эксперимент начался.

2.8.3 Анализ социального паспорта

Социальный паспорт организации -- это документ, содержащий богатую и многоплановую информацию. Анализ этой информации дополняет общее представление об организации, когда такой документ доступен (в случае предприятия или организации более чем с 300 наемными работниками). Когда анализируемая единица является слишком малой, чтобы иметь социальный паспорт, анализ представляет меньший интерес.

Анализ данных социального паспорта позволяет дополнить предварительную диагностику.

Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям:

* социальная характеристика предприятия (персонал);

* социальная политика (управление персоналом);

* глобальная диагностика (несоответствия в осуществлениисоциальной политики).

Социальная характеристика предприятия (персонал)

Для описания социальной характеристики из паспорта выделяют:

структуру и характеристики работающих на предприятии (возрастная пирамида, уровень квалификации работников, стаж работы и др.), что очень важно для понимания их поведения и адаптации к социальной политике;

условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанная с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни на предприятии и/или факторы, влияющие на это качество;

* поведение работников (увольнения и абсентеизм), которое в сопоставлении со структурными характеристиками персонала и условиями жизни составляют первый элемент диагностики: и идентификации социальных проблем.

Социальная политика (управление персоналом)

При описании социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы, которые зависят от цели анализа:

* труд (определяется уровень занятости, природа предложенного труда, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий);

* вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутренняя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений);

безопасность и улучшение условий труда (здесь выделяют два аспекта- финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов);

профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость);

информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры).

Глобальная диагностика

На этой стадии анализа выявляются:

соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;

* принципиальные источники социальных рисков;

* зоны социальных сверхиздержек.

2.8.4 Анализ организационного поведения

Любая организация своеобразный метаорганизм, отличающийся организационным поведением, т.е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная организационная культура.

При анализе рассматривают признаки внешней адаптации организации. Это:

- миссия организации;

- цели, отражающие эту миссию;

- средства достижения целей;

- критерии оценки результатов деятельности;

- стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интеграцию изучают по следующим признакам:

язык общения;

критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

критерии и правила распределения власти и статуса;

* правила неформальных отношений внутри организации;

* критерии распределения поощрений и наказаний;

* внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в целом предварительной диагностики.

2.8.5 Основные направления и показатели, используемые при проведении анализа персонала

2.8.5.1 Направления анализа

Производительность и эффективность труда, занимающие центральное место в сфере управления трудом и персоналом. В основе всякого управления лежит сопоставление затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие итоги деятельности предприятия, определение факторов увеличения выпуска и продажи на рынке продукции, снижение затрат и повышение результатов труда и производства.

Трудовой потенциал и человеческий капитал, определяющий уровень развития трудового потенциала и оказывающий прямое и непосредственное влияние на результативность деятельности человека, эффективность производства и уровень жизни людей.

Условия труда, характеризующие основные параметрывнутренней и внешней среды, безопасность деятельности человека, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда и т.п.

Организация и нормирование труда, обосновывающие рациональные формы разделения и кооперации труда, проектирование и обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения работы, оптимальные нормы трудовых затрат различных категорий персонала и др.

Планирование численности персонала, обеспечивающее определение обоснованной потребности различных категорий работников и их рациональное использование на основе действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.

6.Мотивация персонала, побуждающая человека к наиболее плодотворной деятельности на основе всестороннего учета его личных потребностей и основных целей предприятия.

Оплата и вознаграждение персонала, способствующие росту результатов работы и доходов персонала, обоснованию нормальной цены рабочей силы, дифференциации общих доходов и компенсационных доплат и т. д.

Социально-трудовые отношения, строящиеся на взаимодействии личных, корпоративных и общественных интересов персонала, развитии партнерских отношений между работодателями и всеми категориями персонала предприятия и др.

Управление полной и эффективной занятостью, предполагающее обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.

10. Совершенствование организации управления персоналом, предусматривающее приведение в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятиях форм, методов и процедур работы с кадрами, изменение функций и структуры служб, улучшение работы с персоналом.

В таблице 26 рассмотрены критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием персонала организации.

Таблица 26. Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием персонала организации

№	Критерии	Показатели критерия
1.	Уровень трудового потенциала	количественные показатели: численность персонала (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабочего времени); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы); качественные показатели; профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажу работы; психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболеваемости (общей, профессиональной); показатели работоспособности работников; творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие работающих в деятельности творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т. д.; мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; показатели отношения к труду; состояние социально-психологического климата в коллективе; текучесть кадров и т.д.; моральный потенциал: состояние трудовой дисциплины.
2.	Уровень трудовой активности персонала	производственно-экономические показатели: производительность труда, уровень выполнения трудовых норм, качество продукции, потери рабочего времени, экономия материальных ресурсов, трутовая дисциплина и т.д.; показатели творческой активности: участие в рационализаторстве, изобретательстве, разработке инноваций, поиске неиспользованных резервов; показатели развития личности: повышение уровня образования, квалификации, культуры труда, расширение профессионального профиля, трудовая карьера и т.д.; показатели общественной активности в сфере производства: участие в работе общественных организаций управлении предприятием, в выработке и принятии хозяйственных решений и т.д
3.	Уровень структуры и динамики персонала	структура рабочей силы по категориям занятых: производственный персонал (основные или производственные рабочие); непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж); показатель абсентеизма: отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период; коэффициент внутренней мобильности персонала: отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации.
4.	Уровень производительности труда	объем реализации на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; показатель производимой продукции за час производительного труда; показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции (трудоемкость).
5.	Уровень издержек на персонал	общие издержки организации на рабочую силу за анализируемый период: базовая заработная плата; переменная заработная плата; выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек; стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг и т.д.; затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещении; взносы организации в фонды государственного социального страхования; издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость; доля издержек на рабочую силу в объеме реализации; издержки на одного сотрудника; издержки на один производительный час.
6.	Тип кадровой службы	прогрессивный; адаптивный; переходный; традиционный.

В таблице 27 дан примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности.

Таблица 27. Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности

Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телеф., факс)
Б. Общеэкономические показатели Объем производства Величина основных фондов Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	млн. руб. млн. руб. %	Масштаб производства Масштаб производства Уровень социального развития
Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере Прибыль Удельный вес фонда потребления в прибыли	шт. млн. руб. млн. руб. %	Эффективность использования трудовых ресурсов Финансовое состояние организации Уровень социального развития
В. Кадровые показатели Численность персонала Удельный вес рабочих Удельный вес руководителей Удельный вес специалистов Удельный вес служащих Текучесть кадров Средний возраст работающих	чел. % % % % чел. лет	Величина организации Структура персонала Структура персонала Структура персонала Структура персонала Неудовлетворенность условиями труда Потенциал человеческого фактора
Г. Расходы на персонал Общая величина расходов, в том числе: Затраты на заработную плату Удельный вес заработной платы в издержках Средняя заработная плата Заработная плата руководителей Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках Расходы на дополнительных социальные выплаты и льготы Удельный вес в издержках	млн. руб. млн. руб. % тыс.руб. тыс.руб. млн.руб. % млн.руб. %	Расходы на человеческий фактор Рациональность организации заработной платы Рациональность организации заработной платы Уровень оплаты труда Дифференциация в оплате труда Степень социальной защищенности работающих Степень социальной защищенности работающих Степень социальной защищенности работающих Уровень социального развития
Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках Расходы на программу «Участие в прибылях» Средний размер дивидендов Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства	млн.руб. % млн.руб. тыс.руб. млн.руб. %	Степень социальной защищенности работающих Уровень социального развития Включенность персонала в управление производством Структура доходов персонала Эффективность использования человеческого фактора Эффективность использования человеческого фактора
Д. Условия труда Удельный вес работающих во вредных условиях труда Уровень травматизма Уровень заболеваемости Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	% дни/чел. дни/чел. млн.руб.	Забота о здоровье работника Забота о здоровье работника Забота о здоровье работника Забота о здоровье работника

2.8.5.2 Анализ структуры динамики персонала

Проводится на основе анализа следующих показателей.

1. Структура рабочей силы по категориям занятых. Обычно рабочая сила подразделяется на три категории: производственный персонал (основные или производственные рабочие); непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж). Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), а затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

При анализе отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение числа производственных работников к числу непроизводственных работников);

число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение числа производственных работников к административным);

- доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников общей численности работников).

2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. Но такой метод расчета представляется недостаточно информативным, т.к. средний возраст может получитьсяпри наличии десяти 20-летних и десяти 60-летних работников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования организации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

3. Образовательная структура. Аналогично возрастнойструктуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризуется закрепляемостью кадров. Статистика выделяется следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лети более.

Половая структура организации. Половая структура организации -- процентное соотношение мужчин и женщин -- является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, такими как дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения персонала организации. На него оказывают влияние различные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации т.п.;

- факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

- факторы, внешние по отношению к предприятию экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.;

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный -- отношение числа работников, покинувших организацию по причинам, относимым и текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднесписочному составу работников организации за определенный период:

(181)

где Кт.п. -- коэффициент текучести;

Рв -- численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р -- среднесписочная численность работающих. Коэффициент интенсивности текучести кадров -- отношение доли i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в числе работающих:

(182)

где Кит - коэффициент интенсивности текучести;

УВi -- доля i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести;

Уi -- доля i-й группы работников в общем числе работающих.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, и числу опрошенных. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.

Организации могут снизить К.т.п. с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда на рабочем месте квалификации и индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации и индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации улучшение жилищных и др. бытовых условий, совершенствование оплаты труда и стимулирование труда, специальные мероприятия адаптации молодых работников.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19--30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24--25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

7. Показатель абсентеизма -- количества самовольных невыходов работников на работу. Он рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего времени -- по болезни, отгулы за свой счет, прогулы и т.д. кроме отпусков и вынужденных по инициативе администрации.

Стандартные формулы для расчета П.(А) следующие:

(183)

(184)

где Dn -- число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D -- число рабочих дней;

N--среднее число работников;

Рn -- общее число пропущенных часов;

Р -- общее число рабочих часов по графику.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

Для снижения абсентеизма необходимо проводить детальный анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма по основным причинам -- болезням, прогулам и т.д.

8. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за данный период.

(185)

где Рсм -- число работников, сменивших должность за период;

Р -- среднесписочная численность работников. Коэффициент мобильности рассчитывается за 1 год; 3 года, 5 лет.

Помимо коэффициента мобильности может быть произведена разбивка персонала в соответствии с продолжительностью работы в данной должности -- определяют, какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Данный коэффициент тесно коррелирует с показателями сменяемости и оборота рабочей силы. Сменяемость -- это замещение принятыми рабочими уволившихся рабочих. Показатель сменяемости (коэффициент сменяемости) это наименьшее число из поступивших или уволившихся, отнесенное к среднесписочному числу рабочих. При определении сменяемости в расчет не включаются работники, уволенные в связи с сокращением производства, а включаются лишь те работники, которые при данной неизменной производственной базе были замещены.

Оборот рабочей силы -- наиболее общий показатель ее динамики. В отличие от сменяемости оборот рабочих кадров включает еще и тех рабочих, которые в плановом организованном порядке переведены на другие предприятия. Эта категория работников никак не может быть отнесена к подлежащей замене, так как перевод может быть использован как средство борьбы с изменениями рабочей силы в порядке сокращения штата.

Оборот рабочей силы характеризуется числом вновь поступивших и выбывших работников за данный период, отнесенным к среднесписочному числу. Таким образом, оборот и сменяемость рабочей силы есть показатели, самостоятельно характеризующие динамику рабочей силы. При этом с текучестью рабочей силы они могут быть и не связаны, в то время как текучесть может влиять и на сменяемость, и на оборот.

Коэффициент излишнего оборота рабочей силы определяется разницей между численностью рабочих, уволенных с данного промышленного предприятия, и численностью рабочих, вновь поступивших на это предприятие. Он характеризует постоянство персонала организации за определенный срок.

При его расчете могут быть три случая: во-первых, когда число принятых рабочих отклоняется в меньшую сторону от числа уволенных, во-вторых, когда число принятых и уволенных совпадает и, наконец, в-третьих, когда принятых больше, чем уволенных. Очевидно, что первый случай для данного предприятия будет наименее благоприятным.

Чтобы установить связь между числом уволенных и вновь поступивших, необходимо произвести анализ отчетных данных предприятия за прошлые годы с учетом эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести рабочих кадров в перспективном плановом периоде.

Для расчета коэффициента излишнего оборота рабочей силы можно использовать следующую формулу:

(186)

где ЧРув -- численность рабочих, уволенных с предприятия за данный год;

ЧРпл --численность рабочих, уволенных с предприятия по причинам, учитываемым при определении размера планируемой убыли (инвалидность, уход на пенсию, переход на учебу в высшие и средние учебные заведения с отрывом от производства, призыв в ряды Российской Армии, и т.д.)

9. Показатели адаптации персонала-- измерители уровня успешности адаптации; делятся па объективные и субъективные. Объективные П.а.п. характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах; подразделяются по принадлежности к одному из ее видов, например, профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные П.а.п. характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями; подразделяются (аналогично объективным) по принадлежности к одному из видов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношения с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

10. Уровень удовлетворенности работников организацией:

1) показатель, количественно оцениваемый как коэффициент Ку:

Ку=1-Рсж/Р, (191)

где Рсж -- количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период;

Р -- среднесписочное количество работников организации за тот же период;

2) показатель, качественно оцениваемый на основе анализа мнений работников, выявляемых путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации.

11. Показатель зарплатоемкости отдельных социально-профессиональных групп персонала характеризует экономическую значимость структурного подразделения или группы персонала. Он рассчитывается как отношение доли этих подразделений в фонде оплаты и стимулирования труда к доле этого же подразделения в общей численности персонала предприятия:

(192)

12. Основные характеристики организационного климата: преобладающие стереотипы действий, взаимодействий, норм, установок, ценностей и результатов. Для проведения анализа целесообразно выделить три пары показателей:

отношение к переменам -- открытость мышления;

перспективность мышления -- готовность к риску;

организационные цели -- видение факторов успеха.

Каждый показатель имеет четыре варианта значений и их определение производится на основе тестов. На основании оценок по двум показателям в парах выводится общая оценка в баллах по девятибалльной шкале. Затем общие оценки усредняются и определяется средняя балльная оценка.

2.8.6 Показатели результатов труда руководителей и специалистов

Показатели результатов труда руководителей и специалистов - количественные и качественные характеристики труда руководителей и специалистов. Используются для планирования и оценки их деятельности за какой-либо период времени (год, месяц), при выполнении установленного объема работы или какой-либо задачи (напр., бухгалтером, преподавателем). Показатели результатов труда руководителей и специалистов должны быть легкими в расчетах, понятными и доступными для сотрудников, надежными и точно характеризующими итоги трудовой деятельности. В качестве показателей результатов труда руководителей и специалистов могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики -- «отлично», «хорошо», «плохо», «выше среднего»; рейтинги; оценки «+» или «--». Естественно, что количественные показатели предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные показатели для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться более субъективными, качественными, характеристиками.

...