Современные подходы и методы сопровождения граждан

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Современная политика Правительства, связанная с переходом к рыночной экономике и новому государственному устройству, осуществляется в крайне сложных и чрезвычайно противоречивых условиях многоукладности и мировоззренческого разнообразия. Инфляция, огромный дефицит государственного бюджета, рост денежной массы в обращении, низкая экономическая и политическая культура, нарушение производственно-хозяйственных связей и заметное снижение объема выпускаемой продукции привели к резкому снижению реальных доходов, уровня и качества жизни более двух третей населения России. Этот процесс особенно заметно повлиял на мало защищенные слон населения -- нетрудоспособных, безработных, людей с ограниченными возможностями, на семьи, имеющие иждивенцев и детей.

Центр социальной защиты населения был создан как механизм защиты населения от таких факторов социального риска, как безработица и инфляция. Он является той регулятивной системой стабилизации общества, которая направлена на устранение или сведение до минимума социальных противоречий, возникающих в правовом и экономическом статусе отдельных групп населения. Успешность проведения социальной защиты способствует угасанию противоречий, восстановлению относительного равновесия в правовом статусе всех групп, составляющих общество. Неуспешная же социальная защита приводит к дальнейшему распространению социальной напряженности с негативными проявлениями, сила которых прямо пропорциональна массовости групп, включенных в конфликтную ситуацию.

Социальная защита - это совокупность законодательно закрепленных экономических, правовых и социальных гарантий граждан, обеспечивающих соблюдение важнейших социальных прав и достижений социально-приемлемого уровня жизни. Она включает в себя:

предоставление государственных социальных гарантий всем категориям граждан, т. е. минимальные размеры заработной платы и социальных выплат, прожиточный минимум и индексация личных доходов;

организацию социальной помощи малоимущим и слабо защищенным группам населения.

Система социальной защиты населения существует в единстве и комплексности с системой социальных гарантий. Социальные гарантии государства являются основой, базисом для реализации системы социальной защиты населения.

Центр социальной защиты оказывает помощь незащищенным слоям населения, оказавшимся в трудном материальном положении. Он взаимодействует с ЖКХ, домами ветеранов, детскими приютами, пенсионным фондом, больницами, отделом образования, администрацией комсомольского муниципального района, что дает возможность поддерживать людей в финансовом и правовом аспекте жизни.

Актуальность данной работы состоит в снижении напряженности населения за счет повышения производительности труда по сопровождению граждан, нуждающихся в мерах социальной поддержки.

Предметной областью является КГУ «Центр социальной поддержки населения по Комсомольскому району».

Объектом исследования являются граждане нуждающиеся в мерах социальной поддержки.

Предметом исследования являются категории мер социальной поддержки населения.

Цель курсовой работы заключается в разработке модуля информационной системы в КГУ «Центр социальной поддержки населения по Комсомольскому району», позволяющей эффективно использовать деятельность по сопровождению граждан нуждающихся в мерах социальной поддержки.

Целью предлагаемого модуля информационной системы является повышение производительности труда по сопровождению граждан нуждающихся в мерах социальной поддержки. Под производительностью труда следует понимать количество обслуженных граждан в единицу времени.

Задачи дипломной работы:

провести анализ подходов и методов сокращения временных затрат по сопровождению граждан;

провести обследование и анализ выбранной предметной области (объекта);

формализовать деятельность Центра: структурировать предметную область (SADT-методологии) и построить структурно-функциональные связи (IDEF0);

реализовать экономико-математическую задачу достижения цели;

разработать программное обеспечение для сопровождения деятельности по учреждению;

привести расчет экономической эффективности от внедрения модуля информационной системы.

Новизна работы заключается в системном подходе достижения цели и применении современных методов и технологий для данной предметной области.

Практическая значимость заключается в достижении поставленной цели для данного Центра.

В первом разделе приведено краткое описание подходов и методов сопровождения граждан. Приводится описание выбранных методик, принципы их построения и применения.

Во втором разделе проведено обследование и формализация деятельности Краевого государственного учреждения «Центр социальной поддержки населения по Комсомольскому району», рассмотрена его организационная структура, цели и задачи, построено дерево проблем и дерево целей для данного Центра, выявлено время затрачиваемое на сопровождение одного гражданина и производительность труда специалистов Центра, проведено описание бизнес-процессов на основе процессного моделирования, разработаны критические факторы успехи, определенны проблемы каждого бизнес-процесса.

В третьем разделе рассмотрен сетевой метод планирования и управления, а также решена задача минимизации сетевой модели, состоящая в поиске минимального времени выполнения всего комплекса работ по сопровождению одного гражданина нуждающегося в мерах социальной поддержки и повышению производительности труда.

затраты гражданин программный



1. Современные подходы и методы сопровождения граждан

1.1 Процессно-ориентированный подход управления

До начала 80-х годов подавляющее большинство компаний управлялись так называемым функциональным образом. Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредотачиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост и понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Он был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта.

Однако в начале 80-х годов рынки наполнились, резко усилилась конкурентная борьба, борьба за клиента (покупателя). Организации стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия продиктовали новые правила игры - снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Это привело к появлению новых подходов к управлению. Пожалуй, наибольшее развитие получил процессный подход. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и “разовых”, уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй - мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании - значит управлять ее процессами (ProcessManagement) и проектами (ProjectManagement).

В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

“Львиную” долю деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью! Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Но, нарезая процессы на функции и объединяя их в наборы, функциональный подход не имеет ввидупроцессы, он опирается на опыт, на эмпирически устанавливаемые перечни функций. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества процессного подхода перед функциональным - он, все время имея ввиду именно цепочки действий (процессы), направленные на конечный результат, позволяет:

быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;

нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;

эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;

снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;

появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Вообще говоря, это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

с одной стороны, необходимо обеспечить управление их реализацией, т.е. управление фактически повседневной деятельностью как процессами;

с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, т.е. совершенствование, улучшение процессов.

Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могут быть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла, который можно представить, например, так:

планирование деятельности;

реализация;

учет и контроль;

анализ отклонений от планов;

принятие решений по результатам анализа.

В этом смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:

проектирование (инжиниринг)/усовершенствование процесса и определение/корректировка показателей его эффективности (соответствует планированию структуры процессов);

внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании (соответствует фазе реализации);

учет и контроль значений показателей эффективности процесса;

анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;

принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Этот цикл реализуется как проектным образом (чаще всего на сегодняшний день), так и процессным (т.н. цикл ContinuousProcessImprovement (CPI)). Т.е. компания может иметь в числе прочих процессов специальный процесс (постоянную деятельность, протекающую по указанному выше циклу), целью которого является усовершенствование процессов компании. Или же она может время от времени пересматривать часть своих процессов, не удовлетворяющих современным требованиям, каждый раз стартуя внутренний проект по совершенствованию процессов компании.

Содержанием такого проекта (или входом в цикл CPI работы со структурой процессов) является последовательность: учет-контроль-анализ-решения-проектирование/усовершенствование-внедрение процессов. Эти работы, в частности, включают определение границ процесса, его места среди других процессов организации, описание процесса (в случае его наличия) “как есть”, определение параметров его эффективности, анализ процесса (в случае его отсутствия - разработка требований к проектируемому процессу) и формулирование направлений совершенствования, разработку процедур, реализующих направления совершенствования (разработка процесса “как должно быть”).

Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь ввиду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).

Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего (без оглядки на то, что есть). Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы “как есть” и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

Проектный подход предполагает создание Проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

После того, как процесс описан, проанализирован и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение мероприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса и т.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки их выполнения. Все эти мероприятия сводятся в Плане перехода к усовершенствованному процессу/ам.

Ключевым моментом во внедрении является назначение и мотивирование т.н. владельца процесса, который должен осуществлять повседневное управление процессом и который отвечает за его результаты. Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса (как по принятию оперативных решений, так и в отношении структуры процесса). Этот сотрудник и является основным “мотором” повышения эффективности процесса.

Например, реализация цикла CPI предполагает обычно:

назначение владельцев процессов для управления повседневным выполнением процессов и решения задач постоянного улучшения их структуры;

создание отдельной организационной единицы, самостоятельной или включенной в состав одного из подразделений, постоянно выполняющей работы по координации управления структурой процессов, переходя от одного процесса организации к другому, и решающей задачи постоянного улучшения структуры процессов в тесном контакте с владельцами процессов. Как правило, в организациях такие функции возлагаются на подразделения развития, IT, менеджмента качества, и довольно часто на HR-подразделения.

Для того, чтобы убедиться в эффективности усовершенствованного процесса после его внедрения, а также для своевременной инициации повторного совершенствования процесса при появлении новых требований к его результатам производится учет и контроль показателей эффективности (результативности) процесса. Фактические показатели анализируются на предмет отклонений от запланированных или от необходимых в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к процессу. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необходимости проведения корректировки или дальнейшего усовершенствования процесса.

В области управления персоналом процессно-ориентированное управление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

определять необходимое и достаточное количество персонала для достижения результатов процесса. В результате описания и совершенствования процесса появляется четкая картина того, кто, что и в какой момент должен выполнять в рамках процесса;

оценивать требуемую квалификацию персонала для выполнения операций в рамках процесса в нужные сроки и с должным качеством. Установленные показатели эффективности процесса определяют требования к персоналу;

получить должностные инструкции сотрудников компании, отражающие их фактические обязанности. Описание процессов позволяет определить все операции, выполняемые сотрудниками в различных процессах;

формировать квалификационные требования к персоналу, портрет рабочего места, регламентные документы. При наличии цикла CPI возможно эффективно организовать поддержание регламентной документации в актуальном виде, что в подавляющем большинстве компаний является нерешенной задачей.

Управление регулярным выполнением процессов в соответствии с циклом управления подразумевает:

планирование показателей процесса;

выполнение процессов;

учет показателей процесса и контроль достижения плановых значений;

анализ причин отклонений фактических показателей от запланированных;

принятие решений об оперативных воздействиях на процесс.

В этом цикле управления внимание менеджера (владельца процесса) сосредоточено на частных показателях, характеризующих конкретную реализацию процесса (например, время обработки конкретной партии деталей). Когда же мы говорим о структуре процесса, там речь идет об устойчивых показателях, характеризующих весь процесс в целом (например, среднее за полгода время обработки партии деталей). Вообще, наиболее важными показателями процессов являются время, стоимость процесса и качество его результата.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, “вплетаемых” в процесс. Например, отправка сообщения владельцу процесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправка самих результатов. В процессе “Оплата работы персонала” это может быть, например, сообщение о завершении ввода данных в ИС о количестве отработанного времени сотрудниками компании.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.

Управление регулярным выполнением процессов дает, например, такие преимущества, как:

мотивирование персонала на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса;

достаточно точное определение загруженности персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаимосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по управлению структурой процесса (если речь идет о проекте) часто выполняются с привлечением консультантов, владеющих методологией и технологией совершенствования процессов и имеющих большой опыт по проведению подобных работ.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемко и дорого.

В заключение необходимо отметить, что работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению следует проводить при обязательной их поддержке руководством организации. Возложение ответственности за реализацию подобных проектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов представителей высшего звена приводит к созданию кучи неиспользуемых на предприятии документов. Невозможно внедрить новую парадигму управления без участия управленцев. И сегодня все большее и большее число руководителей понимают это.

1.2 Метод сетевого планирования и управления

Управлять процессом планирования и ходом выполнения работы - задача не из лёгких. Очевидно, наиболее правильно в этом случае будет применение методов сетевого планирования и управления (СПУ).

Методы СПУ разработаны как математические методы построения моделей исследования операций. Разработка метода доведена до рабочих компьютерных программ и нам остаётся научиться ими пользоваться применительно к нашей работе по поиску идей. Использование методов СПУ вы будете осваивать на практических занятиях. Методы СПУ основаны на моделировании процессов с помощью сетевых графиков и представляют собой совокупность расчётных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению комплекса работ. Система СПУ позволяет:

формировать календарный план реализации некоторого комплекса работ;

выявлять и мобилизовывать резервы времени, трудовые, материальные и денежные ресурсы;

осуществлять управление комплексом работ по принципу «ведущего звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе работ;

повышать эффективность управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уровней и исполнителями работ.

Сетевая модель представляет собой план выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ (операций), заданного в специфической форме сети, графическое изображение которой называется сетевым графиком. Элементами сетевой модели являются события и работы.

Сетевой график - это модель достижения поставленной цели, причем цель является моделью, динамично приспособленной для анализа вариантов достижения цели, для оптимизации плановых заданий, для внесения изменений и т.п.

Метод работы с сетевыми графиками - сетевое планирование - базируется на теории графов. В переводе с греческого граф (grafpho - пишу) представляет систему точек, некоторые из них соединены линиями - дугами (или ребрами). Это топологическая (математическая) модель взаимодействующих систем. С помощью графов можно решать не только задачи сетевого планирования, но и другие задачи. Метод сетевого планирования применяется при планировании проведения комплекса взаимосвязанных работ. Он позволяет наглядно представить организационно-технологическую последовательность выполнения работ и установить взаимосвязь между ними. Кроме этого, он позволяет обеспечить координацию операций различной степени сложности и выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы (т.е. организационного мероприятия), а также сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой операции.

Сетевой метод - это система приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ, обеспечивая эффективное использование денежных и материальных ресурсов. Применение этого метода позволяет улучшить:

планирование, обеспечивая его комплексность, непрерывность, создавая условия для улучшения определения требуемых ресурсов и распределения уже имеющихся ресурсов;

финансирование работ, т.к. появляются способы более точного расчет себестоимости работ, их трудоемкости и формирования нормативно-справочной базы;

структуру системы управления путем четкого определения и распределения задач, прав, обязанностей;

организацию процедур координации и контроля за ходом работ на базе оперативной и точной информации, а также оценку выполнения плана.

Сетевой график - это информационная модель, отображающая процесс выполнения комплекса работ, направленных на достижение единой цели. Цель сетевого планирование - воздействие на управление, а управление призвано поддерживать рациональный режим работы, восстанавливать нарушенное состояние подвижного равновесия динамических систем, обеспечивая слаженную работу всех ее звеньев. При этом управление системой ведется по ряду параметрам: времени, стоимости, ресурсам, технико-экономическим показателям. Однако наиболее распространенными являются системы с параметром «время».

Процесс управления при представлении управляемой системы в виде модели существенно упрощается. Основой сетевого планирования и управления является сетевой график, отражающий технологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы. Он состоит из трех составных частей (главных понятий), таких как «работа», «событие» и «путь».

«Работа» - это любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов или только времени. Если на выполнение работы не требуется ресурсов, а затрачивается лишь время, то они называются «ожиданием». Работу на сетевом графике обозначают сплошной стрелкой (дугой графа), над которой числом обозначается продолжительность выполнения данной работы. Существует фиктивная работа (ожидание, простая зависимость) - работа, не требующая затрат времени, труда и средств. На графике она отображается пунктирной стрелкой.

Работы в виде стрелки (тогда граф называется ориентированным, или орграфом) на графике не являются векторами, поэтому вычерчиваются без масштаба. Каждая работа начинается и кончается «событием», которое обозначается кружочком, в котором цифра обозначает название (имя) данного события. Событие - это результат выполнения одной или нескольких работ, являющийся необходимым для начала последующих работ. Предшествующее событие является отправной точкой для работы (причиной), а последующее событие - ее результатом.

События в отличие от работ совершаются в определенные моменты времени, не используя при этом никаких ресурсов. Начало выполнения комплекса работ есть начальное событие. Момент завершения всех работ есть конечное событие.

Любой сетевой график имеет одно исходное (начальное) и одно завершающее (конечное) событие. Любая работа - стрелка - соединяет только два события.

Событие, из которого стрелка выходит, называется предшествующим данной работе, а событие, в которое стрелка входит, является - последующим. Одно и то же событие, кроме исходного и завершающего, является по отношению к одной работе предшествующим, а к другой - последующим. Такое событие называется промежуточным. События могут быть простыми и сложными. Простые события имеют только одну входящую и одну выходящую работу.

Сложные события имеют несколько входящих или несколько выходящих работ. Деление событий на простые и сложные имеет большое значение при расчете сетевых графиков. Событие считается свершившимся, когда будет закончена самая длинная по продолжительности из всех входящих в него работ.

Непрерывная технологическая последовательность работ (цепь) от первого события до последнего называется путем. Такой путь является полным путем. Полных путей может быть несколько. Длина пути определяется суммой продолжительности лежащих па нем работ. Используя метод графиков, можно определить каждый из путей. Это достигается последовательным выявлением элементов каждого пути.

В результате сравнения различных путей выбирают путь, на котором продолжительность всех содержащихся работ наибольшая. Этот путь носит название «критический путь». Он определяет время, необходимое для выполнения всего плана, на который составлен график. Именно от работ, лежащих на критическом пути, и их продолжительности зависит конечный срок выполнения плана.

Критический путь - основа оптимизации плана. Для того чтобы сократить срок выполнения всего плана, необходимо уменьшить продолжительность выполнения тех работ, которые находятся на критическом пути.

Все полные пути, продолжительность которых меньше критического, называются некритическими. Они обладают резервами времени. Под резервами времени понимаются допустимые сдвиги сроков совершения событий и выполнения работ, не меняющие сроков наступления завершающего события.

Резервы времени бывают полные и свободные. Полный резерв времени - это срок, на который можно перенести начало работы или увеличить ее продолжительность при неизменной длине критического пути. Полный резерв времени определяют как разность между поздним и ранним началом работы или между поздним и ранним окончанием работы.

Работы критического пути полного резерва времени не имеют, т.к. их ранние параметры равны поздним. Использование полного резерва времени на других некритических путях приводит к тому, что путь, к которому принадлежал запас времени, становится критическим.

Свободным резервом времени называется срок, на который можно перенести начало работы или увеличить ее продолжительность при условии, что ранние начала последующих работ не изменяются. Этот резерв времени используют в том случае, когда в одно событие входит две и более работ. Свободный резерв времени определяют как разность раннего начала последующей работы и раннего окончания рассматриваемой работы.

Резерв времени позволяет увеличить продолжительность выполнения работ или же начать их несколько позднее, а также дает возможность маневрировать внутренними финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами (деньгами, количеством техники, численностью работников, временем начала работ).

Анализируя сетевые графики, можно заметить, что они отличаются не только количеством событий, но и числом взаимосвязей между ними. Сложность сетевого графика оценивается коэффициентом сложности. Коэффициент сложности представляет собой отношение количества работ сетевого графика к количеству событий и определяется по формуле:

К = Р / С , (3)

где К - коэффициент сложности сетевого графика;

Р и С - количество работ и событий, ед.

Сетевые графики, имеющие коэффициент сложности от 1,0 до 1,5, являются простыми, от 1,51 до 2,0 - средней сложности, более 2,1 - сложными.

Приступая к построению сетевого графика, следует установить:

Какие работы должны быть завершены ранее, чем начнется данная работа;

Какие работы могут быть начаты после завершения данной работы;

3. Какие работы могут выполняться одновременно с данной работой. Кроме того, надо придерживаться общих положений и правил:

сеть вычерчивается слева направо (это же направление имеют и стрелки-работы);

каждое событие с большим порядковым номером изображается правее предыдущего;

график должен быть простым, без лишних пересечений;

все события, кроме завершающего, должны иметь последующую работу (в сети не должно быть события, кроме исходного, в которое не входила бы ни одна работа);

один и тот же номер события нельзя использовать дважды;

в сетевом графике ни один путь не должен проходить дважды через одно и то же событие (если такие пути обнаружены, то это свидетельствует об ошибке);

если начало какой-либо работы зависит от окончания двух предшествующих работ, выходящих из одного события, тогда между событиями - окончаниями этих двух работ - вводится фиктивная работа (зависимость).

Использование сетевых моделей способно оказать существенную помощь в планировании и осуществлении мероприятий в рамках инновационного менеджмента, поэтому ими нельзя пренебрегать.

1.3 Логико-структурный подход в управление проектами

Логико-структурный подход (ЛСП) был разработан Агентством Международного развития в США в конце 60-х годов для оказания помощи в планировании, управлении и оценке процессов и мероприятий. С того времени ЛСП в качестве инструмента планирования проектов и управления ими был принят большим количеством других учреждений. Среди этих учреждений: Сельскохозяйственный банк развития, Датское общество международного развития, Германское общество технического сотрудничества, Международная организация труда, Норвежское общество международного развития, Служба развития зарубежных стран, Шведская служба международного развития и Организация Международного развития ООН.

Логико-структурный подход (ЛСП) в управлении проектами мало известен в нашей стране. В тоже время он весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. Например, ЛСП является официальной методологией управления проектами в таких организациях как Всемирный банк, ЮНИСЕФ, ЮСЭЙД, ТАСИС и др.

Словарь определяет цель как "предмет стремления". Смысл постановки целей состоит в определение предмета вашего стремления (желаемая ситуация в будущем) для того, чтобы затем выработать план мероприятий для достижения каждой цели. Этот процесс носит название целевого планирования. Ясность целей позволяет четко определить конечную задачу для всей деятельности в рамках программы, а также провести оценку осуществимости проекта. В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого - установить, способствует ли ход выполнения проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло. Этот процесс носит название целенаправленного управления проектом.

Данный подход не противопоставляется другим современным методам. Он представляет собой целостную методологию, содержит основные широко известные методы и эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам как:

Четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте;

Принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы);

Четкое однозначное определения того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;

Выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;

Перенос внимания при оценке проекта с вопроса "кто виноват?" на вопрос "каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы ”.

В большинстве организаций используемые процедуры ЛСП, формы и содержание документов весьма детально регламентированы и встроены в общие процессы разработки и реализации проектов, использующие широко известные методы Управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применятся по несколько раз в ходе к различным этапам разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанные с разработкой и реализацией проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться Предложением по проекту, Отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Не смотря на эти расхождения можно выделить следующие основные этапы:

Анализ заинтересованных сторон.

Анализ проблем.

Анализ целей.

Формулировка основных предположений и факторов риска.

Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.

Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС).

Дальнейшая разработка проекта.

Система управления проектом.

Мониторинг, отчетность, оценка проекта.



2. Описание деятельности предприятия

2.1 Описание деятельности предприятия и анализ хозяйственной деятельности

2.1.1 Общие положения

Краевое государственное учреждение «Центр социальной поддержки населения по Комсомольскому району» (в дальнейшем именуемое «Центр»), создано в соответствии с распоряжением Правительства Хабаровского края от 06.05.2009 № 218-рп «О создании единой государственной системы социальной защиты населения Хабаровского края» (в редакции распоряжения Правительства Хабаровского края от 21.07.2009 №337-рп).

Полное наименование Центра: краевое государственное учреждение «Центр социальной поддержки населения по Комсомольскому району». Сокращенное наименование: КГУ «Центр социальной поддержки населения по Комсомольскому району».

Юридический адрес Центра: 681000, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Сидоренко, д.28.

Почтовый адрес Центра:681000, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Сидоренко, д.28.

Центр является бюджетным учреждением, созданным для реализации государственной политики в сфере социальной поддержки населения на территории Комсомольского района.

Учредителем Центра является Хабаровский край в лице министерства имущественных отношений Хабаровского края, действующего в соответствии с Положением о министерстве имущественных отношений Хабаровского края, утвержденным постановлением Правительства Хабаровского края от 10.06.2008 № 100-пр «Об утверждении Положения о министерстве имущественных отношений Хабаровского края».

Центр находится в отраслевом подчинении министерства социальной защиты населения Хабаровского края, действующего в соответствии с Положением о министерстве социальной защиты населения Хабаровского края, утвержденным постановлением Правительства Хабаровского края от 29.06.2006 № 104-пр «Об утверждении Положения о министерстве социальной защиты населения Хабаровского края», которое в соответствии с действующим законодательством осуществляет полномочия главного распорядителя средств бюджета, в том числе доводит до Центра лимиты бюджетных обязательств, утверждает бюджетные сметы, вносит в них изменения.

Центр является юридическим лицом, обладает на праве оперативного управления имуществом, имеет самостоятельный баланс, бюджетные сметы, лицевые счета в органах, осуществляющих кассовое исполнение бюджета, круглую печать с изображением герба Хабаровского края, печати, штампы с указанием полного наименования учреждения и наименования органа исполнительной власти края, в отраслевом подчинении которого находится, бланки.

Центр в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, нормативными актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, Уставом Хабаровского края, законами Хабаровского края, нормативными правовыми актами Губернатора Хабаровского края и Правительства Хабаровского края и иными нормативными правовыми актами, настоящим Уставом.

Центр от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Центр не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Центр отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, при их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам несет собственник имущества.

2.1.2 Основные цели, задачи и функции Центра

Основной целью Центра является предоставление мер социальной поддержки и оказание государственной социальной помощи отдельным категориям граждан, проживающим на территории Комсомольского района, в соответствии с законодательством Российской Федерации и Хабаровского края.

Основные задачи Центра:

Разработка основных направлений и реализация единой государственной политики в области социальной защиты населения на территории Комсомольского района.

Участие в формировании и проведении финансово-экономической политики края, направленной на реализацию краевого законодательства в установленной сфере деятельности.

Участие в разработке программ социально-экономического развития района и региональных программ в установленной сфере деятельности.

Организация предоставления социальной поддержки и социального обслуживания отдельным категориям граждан в соответствии с федеральным и краевым законодательством.

Обеспечение эффективности выполнения федеральных и краевых законов, участие в работе по совершенствованию законодательства в установленной сфере деятельности.

В соответствии с возложенными задачами Центр выполняет следующие функции:

Проводит мониторинг предоставления мер социальной поддержки.

Осуществляет управление секторами социального обслуживания отдельных категорий граждан. Обеспечивает предоставление государственных услуг в соответствии с государственными стандартами социального обслуживания. (А1)

Осуществляет функции распорядителя и получателя средств краевого бюджета, предусмотренных на финансирование подведомственных Центру учреждений и реализацию возложенных на него функций. Обеспечивает адресное и рациональное использование бюджетных средств. Осуществляет экономический анализ деятельности подведомственных учреждений. Разрабатывает предложения об исчислении денежного содержания государственных гражданских служащих, формировании фонда оплаты труда работников. (А2)

Рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан и принимает по ним необходимые меры, ведет прием граждан по вопросам, отнесенным к компетенции Центра. Организует информирование населения края по актуальным вопросам в сфере деятельности Центра. (А3)

Осуществляет в пределах своей компетенции функции государственного заказчика по размещению заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг в установленной сфере деятельности Центра. Принимает участие в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации, в расследовании несчастных случаев (в том числе групповых), в результате которых один или несколько пострадавших получили тяжелые повреждения здоровья, либо несчастных случаев (в том числе групповых) со смертельным исходом. Разрабатывает и утверждает административные регламенты по исполнению государственных функций и предоставлению государственных услуг в сфере деятельности Центра. (А4)

Организует и обеспечивает предоставление социальных выплат отдельным категориям граждан в соответствии с краевым законодательством за счет средств федерального, краевого бюджета. Обеспечивает предоставление региональной социальной доплаты к пенсии в порядке, определяемом Министерством. Участвует в реализации государственной политики в интересах детей, в решении вопросов социальной поддержки семей, имеющих детей (в том числе оказавшихся в трудной жизненной ситуации, многодетных, одиноких родителей), безнадзорных детей. Организует и обеспечивает отдых и оздоровление детей в возрасте от 4 до 15 лет в детских санаториях, детей школьного возраста до 15 лет (включительно) в санаторных оздоровительных лагерях круглогодичного действия (за исключением организации отдыха детей в каникулярное время) в соответствии с федеральным и краевым законодательством. Организует и обеспечивает отдых и оздоровление детей из малоимущих семей, детей-инвалидов, детей военнослужащих, сотрудников правоохранительных органов, погибших при исполнении обязанностей военной службы (служебных обязанностей) в оздоровительных лагерях с дневным пребыванием, загородных оздоровительных лагерях, иных организациях отдыха и оздоровления в соответствии с краевым законодательством. (А5)

Участвует в реализации государственной политики в отношении инвалидов на территории Комсомольского района. Осуществляет присвоение звания "Ветеран труда" в порядке, установленном Министерством. Оформляет удостоверения ветерана. Разрабатывает предложения о порядке назначения, выплаты пенсии и определения стажа государственной гражданской службы, дающего право на назначение пенсии за выслугу лет государственным гражданским служащим края. Определяет размер пенсии за выслугу лет, готовит проект распоряжения Центра о назначении пенсии за выслугу лет, осуществляет выплату пенсии за выслугу лет государственным гражданским служащим края. Обеспечивает предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан по оплате жилого помещения и коммунальных услуг, предусмотренных федеральными законами и краевыми законами в виде ежемесячной денежной компенсации части расходов на оплату жилого помещения и коммунальных услуг. Организует и обеспечивает предоставление ежемесячной денежной выплаты на оплату жилого помещения и коммунальных услуг отдельным категориям граждан, работающим и проживающим в сельской местности и рабочих поселках (поселках городского типа) в соответствии с краевым законодательством. (А6)

Организует и обеспечивает предоставление субсидий на оплату жилых помещений и коммунальных услуг и иных видов государственной социальной помощи гражданам, имеющим данное право в соответствии с федеральным законодательством. (А7)

2.1.3 Организационная структура Центра

Организационная структура Центра - линейно-функциональная, состоит из директора Центра в лице И. А. Греченина и секторов, подчиняющихся непосредственно директору.

Весь штат учреждения, включая директора, составляет 26 человек.

Рисунок 2.1 Организационная структура центра

Как видно на иерархической структуре, главой всего Центра является директор, которому подчинены все остальные работники Центра.

На директора Центра возложены функции по контролю за деятельностью Центра и приему граждан по жалобам.

Рассмотрим преимущества и недостатки данной организационной структуры.

Преимущества:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.1.4 Логико-структурный анализ

1 этап. Выделим заинтересованные стороны, которые участвуют во всей цепочке деятельности Центра (рисунок 2.2). Выделяем внутренние стороны, имеющие отношение к самому учреждению и внешние стороны, потребляющие его услуги.



Рисунок 2.2 Выделение сторон, заинтересованных в услугах Центра

Далее проанализируем потребности каждой из заинтересованных сторон, т.е. выявим те требования и пожелания, которые каждая сторона хотела бы видеть или получить в процессе передачи готовой услуги, которые представлены в таблицах 2.1 и 2.2. Для управляющего персонала главными требованиями считаются, качественное предоставление мер социальной поддержки в срок с небольшим коэффициентом участия. Основной персонал выполняет главную часть работы и от него требуется грамотное распределение работ и постановка задачи. Обслуживающий персонал - это работники, которые обеспечивают работу основного персонала. Поставщики требуют от Центра своевременного исполнения принятых обязательств. Потребности граждан заключаются в своевременном обслуживании и оказании помощи.

Таблица 2.1 Анализ потребностей заинтересованных сторон (внутренних)

Заинтересованная сторона	Потребности (ожидания)	Механизм участия
Управляющий персонал	Качественное предоставление мер социальной поддержки в срок	Организация, распределение работы Центра, материальные поощрения
Основной персонал	Грамотное распределение работ и постановка задачи	Выполняет основную часть работы
Обслуживающий персонал	Конкретизация поставленных задач	Своевременное исполнение поставленных задач ...

Подобные документы

• Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной информационной системы "HTControl"

  Виды автоматизированных систем управления предприятием: Axapta, SAP R/3 и Baan. Расчет затрат на создание системы "HTControl". Вычисление суммарной экономии затрат, капитальных вложений и расходов. Годовой экономический эффект от внедрения разработки.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 25.02.2013
  

• Условия достижения экономической эффективности предприятия

  Исследование существующих методологических подходов к определению экономической эффективности. Значение и сущность экономической эффективности производства как экономической категории, ее виды. Классификация затрат и результатов при оценке эффективности.
  
  курсовая работа [64,4 K], добавлен 19.08.2010
  

• Технико-экономическое обоснование программного обеспечения для расчета параметров спутниковой связи типа VSAT

  Характеристика программного обеспечения для расчета параметров системы спутниковой связи. Характер и состав решаемых задач. Экономической целесообразности разработки и использования данного ПО. Расчет заработной платы исполнителей, занятых разработкой ПО.
  
  реферат [40,1 K], добавлен 11.12.2008
  

• Новые методы определения и расчета экономической эффективности инвестиций

  Оценка экономической эффективности капитальных вложений на обновление и воспроизводство основных производственных фондов. Основные методические рекомендации по расчету экономической эффективности капитальных и текущих затрат в угольной промышленности.
  
  реферат [167,0 K], добавлен 22.12.2008
  

• Расчет экономической эффективности от внедрения новой техники при возведении 5-ти этажного здания

  Анализ хозяйственной деятельности организации и его финансового состояния. Расходы, образующие себестоимость возведения здания и методы их расчета. Разработка возможных путей экономии при строительных работах. Смета расходов на эксплуатацию оборудования.
  
  курсовая работа [500,5 K], добавлен 12.11.2010
  

• Повышение экономической эффективности деятельности ООО "Мясная душа" г. Челябинск за счет расширения ассортимента продукции

  Понятие и пути повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Методика расчета экономической эффективности мероприятий по расширению ассортимента выпускаемой продукции. Выбор источников и методов финансирования инвестиционного проекта.
  
  дипломная работа [146,8 K], добавлен 13.05.2014
  

• Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "Векор"

  Сущность и показатели эффективности деятельности предприятия. Расчет экономической эффективности и целесообразности внедрения участка по ремонту деталей двигателя полимерами в ООО "Вектор". Калькуляция себестоимости одного ремонта, расчет основных затрат.
  
  курсовая работа [115,9 K], добавлен 23.02.2012
  

• Программы для составления бизнес-планов

  Экономические основы создания компании по разработке программного обеспечения в сфере бизнес-планирования. Описание отрасли программного обеспечения и рынка сбыта. Оценка экономической эффективности бизнес-плана. Маркетинговый и производственный планы.
  
  бизнес-план [222,8 K], добавлен 15.03.2015
  

• Разработка методики по оценке экономической эффективности ИТ-проектов с использованием метода анализа иерархий

  Сущность и особенности ИТ–проектов. Анализ методов оценки экономической эффективности. Оценка эффективности проектов с использованием метода анализа иерархий. Оценка экономической эффективности проекта внедрения в деятельность фитнес-центра "Атлантик".
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 11.04.2016
  

• Технико-экономическое проектирование

  Определение и принципы технико-экономического обоснования (ТЭО). Цель ТЭО проекта автоматизированной информационной системы. Расчет себестоимости создания АИС. Оценка экономической эффективности внедрения программного продукта, срок его окупаемости.
  
  курс лекций [345,5 K], добавлен 03.05.2012
  

• Технико-экономический анализ и обоснование "рыночной новизны" разработки программного продукта по оценке качества медицинской помощи

  Разработка программного продукта для оценки качества медицинской помощи. Технико-экономические расчеты по разработке и внедрению нового программного продукта, анализ экономической эффективности его внедрения. Затраты на разработку, договорная цена.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 04.02.2016
  

• Управление издержками основного производства в условиях конкуренции (на примере ОАО "ТуКЗ")

  Общая характеристика предприятия и структура управления ОАО "ТуКЗ", анализ его внешней среды и затрат на производство продукции. Методика расчета сокращения издержек за счет совершенствования ассортиментного плана, оценка их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [780,9 K], добавлен 29.11.2010
  

• Анализ и оценка эффективности деятельности АО "ВОМЗ"

  Анализ производственных ресурсов предприятия. Влияние факторов на использование основных фондов. Состав и структура себестоимости продукции, динамика затрат на ее производство. Обоснование экономической эффективности от внедрения шлифовального станка.
  
  дипломная работа [416,0 K], добавлен 27.10.2017
  

• Оценка экономической эффективности деятельности предприятия РДПТУП "Надежда"

  Сущность оценки экономической деятельности предприятия и ее роль в принятии управленческих решений. Система показателей экономической эффективности деятельности предприятия. Методические подходы к оценке экономической эффективности деятельности.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 28.01.2016
  

• Разработка направлений эффективности экономической деятельности ООО "Геосинклиналь" с учетом современных методов конкуренции

  Экономическая сущность конкуренции, ее формы и методы. Анализ деятельности ООО "Геосинклиналь" на внутреннем рынке. Международный опыт ведения конкурентной борьбы в сфере геологии и геодезии. Направления совершенствования экономической деятельности.
  
  дипломная работа [368,5 K], добавлен 24.05.2014
  

• Анализ структуры затрат на персонал и их оценка

  Основные подходы к оценке затрат на персонал организации. Анализ затрат организации на персонал на примере завода ООО "Борец". Разработка предложений по снижению затрат на персонал организации. Расчет экономической эффективности внесенных предложений.
  
  курсовая работа [367,4 K], добавлен 13.12.2010
  

• Повышение экономической эффективности производства на основе модернизации производственных мощностей на РУП "Толочинский консервный завод"

  Технико-экономическое обоснование замены сетевого насоса для перегонки спиртосодержащих жидкостей ЦГ 66-41-200 на ЦГ 50-30-200 для сокращения затрат на его обслуживание, связанного с простоями и экономией электроэнергии. Результаты внедрения модернизации.
  
  дипломная работа [607,4 K], добавлен 26.04.2013
  

• Анализ влияния деятельности служб экономической безопасности на финансово-производные показатели хозяйствующих субъектов

  Теоретический аспект экономической безопасности хозяйствующего субъекта, основные подходы и принципы ее обеспечения на предприятии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с точки зрения обеспечения его экономической безопасности.
  
  курсовая работа [91,3 K], добавлен 16.06.2011
  

• Эффективность внедрения организационно-технических мероприятий на предприятии

  Анализ фактической себестоимости производства конкретных видов продукции и разработка организационно-технических мероприятий по её снижению. Расчет затрат, валовой и чистой прибыли после внедрения мероприятий и оценка их экономической эффективности.
  
  курсовая работа [683,8 K], добавлен 30.12.2014
  

• Технико-экономическое обоснование разработки информационной системы для колледжа

  Анализ рынка конкурентоспособной продукции. Изучение спроса и его величины. Жизненный цикл программного средства. Разработка сетевого графика. Составление сметы затрат на проектирование и изготовление программного продукта. Определение рыночной цены.
  
  курсовая работа [2,2 M], добавлен 05.11.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам