Необходимо отметить, что в 2013 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2011 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне.

На основе вышеизложенного вытекают следующие выводы:

Экономический анализ деятельности предприятия позволил узнать, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Проведенные вычисления финансовых показателей доказывают, что предприятие обладает хорошим потенциалом, для успешного функционирования в будущем, т. к. большинство показателей находятся в пределах нормы.

4. Анализ входных материальных потоков СП ОАО "Спартак"

Одним из видов деятельности СП ОАО "Спартак" является выпекание пряников. Ежемесячно на прилавки магазинов отправляется около 160 тонн пряников. Производство данной продукции практически непрерывно, в день выпускается около 7 тонн пряников. ООО "КИО" каждый день поставляет сырье для производства, которое выгружается в цех по выпеканию пряников. Основным сырьем для приготовления пряников служат: мука пшеничная (45-55% в рецептуре), сахаросодержащее сырье (сахар, мед, патока, сгущенное молоко) до 60% к весу муки, жиры (3-6% в рецептуре), пряности, соли-разрыхлители.

Для улучшения вкусовых свойств в рецептуру определенных видов пряников добавляют молокопродукты, яйцепродукты, изюм, орехи, варенье, кокосовую стружку и другие компоненты. В рецептуру большинства пряников входит смесь из корицы, гвоздики, перца душистого, перца черного, кардамона, имбиря, так называемые "сухие духи". В среднем расход сырья на тонну пряников представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Расход сырья на тонну пряников СП ОАО "Спартак"

Сырье и полуфабрикаты	Массовая доля сухих веществ, %	Расход сырья, кг
		на 1т полуфабриката	на полуфабрикат для 1 т незавернутой продукции
		в натуре	в сухих вещ-вах	в натуре	в сухих вещ-вах
Рецептура готовых пряников из полуфабрикатов на 1т
Пряники	89,00	879,63	782,87	879,63	782,87
Сироп	78,00	143,08	111,60	143,08	111,60
Итого	-	1022,71	894,47	1022,71	894,47
Выход	89,00	1000,0	890,00	1000,00	890,00
Рецептура полуфабриката - пряники на 879.63 кг
Мука пшеничная первого сорта	85,50	516,76	441,83	454,56	388,65
Мука пшеничная первого сорта (на подпыл)	85,50	40,30	34,46	35,45	30,31
Сахар-песок	99,85	150,36	150,13	132,26	132,06
Молоко цельное сгущенное с сахаром	74,00	278,51	206,10	244,99	181,29
Патока	78,00	44,44	34,66	39,09	30,49
Маргарин	84,00	44,44	37,33	39,09	32,84
Ванилин	-	0,21	-	0,18	-
Сода питьевая	50,00	1,75	0,88	1,54	0,77
Углеаммонийная соль	-	4,63	-	4,07	-
Итого	-	1081,40	905,39	951,23	796,41
Выход	89,00	1000,0	890,00	879,63	782,87
Рецептура полуфабриката - сироп на 143.08кг
Сахар-песок	99,85	793,07	791,88	113,47	113,30
Выход	78,00	1000,00	780,00	143,08	111,60
Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Мука и сахар поставляются в полипропиленовых мешках фасовкой по 50 кг. Для перевозки остальных продуктов, таких как маргарин, патока, сода, сгущенное молоко и др., используются гигиеничные контейнеры с вложенными полиэтиленовыми пакетами для хранения и транспортировки нерасфасованной продукции. Размеры коробок (длина-ширина-высота): 780 x 600 x 600 мм. Доставка сырья осуществляется посредством автомобильного транспорта.

Из вышеприведенного анализа деятельности предприятия выяснилось, что на нем отсутствует логистическая система, всей транспортировкой, заготовкой и хранением продукции, поиском поставщиков и потребителей занимается ООО "КИО". СП ОАО "Спартак" занимается лишь непосредственно производством продукции. В целом такая организация достаточно выгодна и привычна для деятельности предприятия, но можно выявить и недостатки, которые оказывают огромное влияние на успешность предприятия. Из проведенного анализа финансовых показателей за ретроспективный период выяснилось, что одной из основных причин роста себестоимости продукции в пряничном цехе стал перебой в производственном процессе по причине нестабильности системы снабжения предприятия ресурсами и отсутствия на предприятии запасов. В среднем за последние два года процент заказов, невыполненных в срок (по причине неотлаженности системы снабжения) составил 3%. Это внушающий показатель, который говорит о том, что предприятию необходимы преобразования. Также выяснилось, что за анализируемый период материалоотдача снизилась на 14,39%, что объясняется сокращением оборотных средств предприятия. Установлено, что довольно часто случаются ситуации, когда сырье привозят в недостаточном количестве, либо более низкого качества из-за чего фабрика не производит заранее установленного объема продукции, тем самым не до конца выполняет заказ. Увеличиваются материальные и временные затраты. Вероятности нарушения установленного графика поставок, возможность колебания спроса, сезонные колебания спроса, возможность поступления бракованной продукции - все это заставляет задуматься о необходимости открытия склада для запасов.

Таким образом, одним из способов решения данной проблемы является открытие склада для пряничного цеха на территории СП ОАО "Спартак". Это позволит хранить запасы сырья на складе, тем самым подстраховывать производство от непредвиденных ситуаций. Целью проекта является разработка плана открытия склада. Необходимо выбрать место для него, рассчитать затраты на его содержание и оснастку, а также подсчитать объем необходимых предприятию запасов. В конце проекта необходимо подсчитать эффективность от предпринятой меры.

5. Формирование стратегии развития СП ОАО "Спартак"

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду СП ОАО "Спартак", были выявлены ключевые проблемы, которые необходимо решить в процессе формирования стратегии предприятия. Основная задача этой главы - предложить стратегию дальнейшего развития для данной организации, разработать рекомендации и предложить новую технологию по совершенствованию системы закупок.

СП ОАО "Спартак" имеет довольно устойчивые позиции на рынке, поэтому корпоративная стратегия организации должна быть направлена на укрепление и поддержание стабилизации существующей позиции за счет функциональных стратегий. Одновременно, можно предложить стратегию освоения новых рынков с целью реализации существующего товара. Срок реализации данной стратегии - с 2014 по 2015 год. К началу 2014 года должна быть достигнута следующая рыночная цель: увеличение ежемесячного объема продаж до 7 млн. рублей, то есть примерно в 3 раза больше, чем существующий среднемесячный объем продаж (долгосрочная цель).

Для достижения поставленной цели необходимо достичь ряд промежуточных среднесрочных целей. Содержание мероприятий по достижению этих целей и сроки их выполнения представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1. План мероприятий по реализации стратегии развития СП ОАО "Спартак" на 2014-2015гг:

Этап	Сроки	Основная задача	Содержание
1	2	3	4
1	01.01-01.06.2014	Увеличение доли рынка до 7% относительно конкурентов	Изучение рынков деловой активности: емкость; конъюнктура; насыщенность; конкурирующие рыночные позиции
2	01.07-31.12.2014	Увеличение мощности организации на 1%	Приобретение нового оборудования, увеличение численности персонала, внедрение новых современных технологий, улучшение системы снабжения
3	2015	Выход на новые рынки и оценка эффективности деятельности предприятия	Заключение договоров с предприятиями-производителями, формирование торговой сети, подбор квалифицированного персонала, обучение персонала внутрифирменной культуре обслуживания
4	2014-2015	Достижение планируемой цифры совокупного объема продаж - 7 млн. руб. в месяц, или 84 млн. руб. в год	Расширение торговой сети, увеличение объемов производства продукции

Во-вторых, рассматривая рыночную стратегию развития предприятия, в качестве краткосрочной стратегии, предлагается принять стратегию совершенствования деятельности, когда предприятие пытается увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующем рынке, что в конечном итоге будет способствовать развитию. Данная стратегия предполагает изучение целевого рынка предприятия, разработку мероприятий по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта.

Таким образом, достижение цели должно происходить за счет решения следующих задач:

- внимательное отслеживание рыночных тенденций;

- развитие системы методов стимулирования продаж;

- повышение квалификации сотрудников;

- корректировка ценовой политики предприятия;

- улучшение системы закупок на предприятии.

Реализация предлагаемых стратегий отразится на всей организации, а именно, она повлияет на такие элементы организации как, организационная структура, персонал, маркетинг, бюджет организации, информационные ресурсы и так далее.

Руководству предприятия при реализации стратегии необходимо позаботиться о том, чтобы привести организационную структуру управления в соответствии с конкретными требованиями стратегии. Обычно фирмы осуществляют данную задачу по следующей схеме: разработка новой стратегии - появление административных проблем - снижение прибыльности - переход к более приемлемой организационной структуре - повышение уровня прибыльности - улучшение выполнения стратегии.

Поэтому, чтобы реализация новой стратегии не привела к проблемам из-за ее несоответствия со структурой организации, можно предложить внести в существующую организационную структуру управления следующие изменения:

- ввести в штат предприятия должность маркетолога, который будет осуществлять сбор и анализ рыночной информации, создание базы данных о конкурентах, расчет эффективности деятельности на новых рынках.

- ввести в штат предприятия должность финансового менеджера для контроля за движением и распределением финансовых ресурсов предприятия.

Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействия между предприятием и рынком.

Мероприятия по маркетингу на 2010 год предполагают продвижение товара за счет его рекламы в средствах массовой информации, стимулирования сбыта (скидки, бесплатные образцы, купоны, выставки, ярмарки).

Также необходимо осуществить повышение квалификации сотрудников, стремиться к постоянному росту культуры обслуживания потребителей товара.

Основой любой организации, и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Необходимо, чтобы работники были заинтересованы в достижении запланированных целей организации и принимали активное участие в деле реализации стратегии предприятия. Важно, чтобы сотрудники при разработке и реализации руководством предприятия новой стратегии имели больше позитивных эмоций, чем негативных. Для этого нужно больше времени уделять персоналу, описывая им все преимущества, которые может открыть данная стратегия для развития и роста фирмы, ее будущего благосостояния.

Новая стратегия - это новые перемены и кардинальные изменения, происходящие в организации. Поэтому для персонала это очень сложный период, в течение которого он, возможно, будет оказывать сопротивление реализации данной стратегии.

Причинами этого сопротивления могут быть следующие моменты:

- страх перед неизвестностью последствий перемен;

- обеспокоенность возможной утратой стабильности и ожидание возможного снижения доходов, то есть у работника может снизиться заработная плата в том случае, если для реализации новой стратегии потребуется новый специалист;

- возможная потеря своего статуса;

- боязнь оказаться лишними в организации при сокращении ненужных работников;

- неспособность выполнять новую роль в будущем;

- неспособность или нежелание обучаться новому делу.

В такой ситуации руководству предприятия необходимо, прежде всего, позаботиться об организации эффективной системы стимулирования персонала. Данный подход будет более рационален и результативен в направленности персонала на выполнение стратегического плана.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, так как информация является сейчас наиболее важным ресурсом организации.

6. Внедрение на СП ОАО "Спартак" электронной системы снабжения

Функциональность электронной системы снабжения (ЭСС) предполагает полную или частичную автоматизацию процессов закупочной деятельности на ОАО "Новосибирская макаронная фабрика" (включая преддоговорную работу с поставщиками, согласование и заключение договоров, контроль исполнения договоров, мониторинг движения грузов), а также некоторых смежных процессов (например, юридическое сопровождение сделки, составление отчетов и так далее).

Развитие цифровых и компьютерно-сетевых технологий привело к тому, что обмен электронными документами находит все более широкое применение в сфере бизнеса и в административной практике.

За рубежом заключение договоров на основании обмена информацией без использования бумажного носителя стало получать широкое распространение уже в начале 70-х годов. С появлением цифровых интерактивных компьютерных сетей, в том числе Интернета, развитие электронной коммерции совершило качественный скачок.

Однако появление новых технологий наряду с ускорением процессов обмена информацией значительно усложнило решение вопросов о достоверности такой информации, поскольку процесс обмена электронными документами существенным образом отличается от обычного обмена документами на бумажных носителях. Можно привести множество примеров злоупотреблений и мошенничества, совершаемых с использованием новых технологических возможностей. В то же время, очевидно, что для широкого применения электронного обмена информацией необходимо обеспечить достаточную степень доверия к содержанию электронных документов, передаваемых с использованием новых технологических средств [7, с. 89].

Технически проблема подтверждения подлинности информации, содержащейся в электронном документе, решается путем использования средств электронной цифровой подписи (ЭЦП), которая позволяет установить автора электронного документа и гарантировать неизменность его содержания.

ЭЦП - это специфический "цифровой код", связанный с содержанием электронного документа и позволяющий идентифицировать его отправителя (автора), а также установить отсутствие искажений информации в электронном документе, поскольку в случае внесения в него изменений ЭЦП теряет силу.

Для наглядности ЭЦП можно представить как данные, полученные в результате специального криптографического преобразования текста электронного документа. Оно осуществляется с помощью так называемого "закрытого ключа" - уникальной последовательности символов, известной только отправителю электронного документа. Эти "данные" передаются вместе с текстом электронного документа его получателю, который может проверить ЭЦП, используя так называемый "открытый ключ" отправителя - также уникальную, но общедоступную последовательность символов, однозначно связанную с "закрытым ключом" отправителя. Успешная проверка ЭЦП показывает, что электронный документ подписан именно тем, от кого он исходит, и что он не был модифицирован после наложения ЭЦП.

Таким образом, подписать электронный документ с использованием ЭЦП может только обладатель "закрытого ключа", а проверить наличие ЭЦП - любой участник электронного документооборота, получивший "открытый ключ", соответствующий "закрытому ключу" отправителя. Подтверждение принадлежности "открытых ключей" конкретным лицам осуществляет удостоверяющий центр - специальная организация или сторона, которой доверяют все участники информационного обмена. Обращение в удостоверяющие центры позволяет каждому участнику убедиться в том, что имеющиеся у него копии "открытых ключей", принадлежащих другим участникам, используемых им для проверки их ЭЦП, действительно принадлежат этим участникам.

Сегодня доверие к ЭЦП, используемым в закрытых (корпоративных) системах обмена информацией, достигается путем заключения специальных соглашений между участниками таких систем. Но для открытых, общедоступных систем электронного документооборота эту проблему возможно решить только путем создания развитой инфраструктуры, опирающейся на надежный правовой фундамент.

Широкое развитие электронного документооборота невозможно, если его участникам не будет предоставлена возможность совершать юридически значимые действия с применением средств электронной связи и защищать свои права, в частности, в случае необходимости представлять электронные документы в качестве судебных доказательств наравне с документами на бумажных носителях. Для этого необходимо законодательно закрепить условия, при которых ЭЦП признается равнозначной собственноручной подписи в документах на бумажных носителях.

Обеспечение доверия к ЭЦП является обязательным условием ее широкого применения в качестве одного из основных инструментов электронной коммерции. Связанные с ЭЦП проблемы нуждаются в надежной "юридической оболочке", требуют специального правового регулирования в национальном законодательстве и на международном уровне.

В настоящее время законодательные акты, обеспечивающие закрепление правовых основ для использования ЭЦП и придания юридической силы электронным документам, приняты во многих развитых странах, в том числе в США, Канаде, ФРГ, Италии, Франции, Испании, Нидерландах, Дании, Австрии, Финляндии и других странах Европейского Союза. Вопросы ЭЦП законодательно урегулированы также в некоторых государствах Прибалтики и СНГ. В еще большем числе стран законодательство об ЭЦП находится на стадии разработки и принятия.

Положения зарубежных законодательных актов и рекомендаций, принятых на международном уровне, учитывались при разработке российского

Закон создает правовую основу для широкого использования ЭЦП, постепенного развития электронной коммерции, электронных банковских услуг, рынка ценных бумаг. ЭЦП и отметки времени являются теми инструментами, которые обеспечивают юридический фундамент для развития электронного документооборота в цифровых интерактивных сетях, в том числе в Интернете.

Применение электронной цифровой подписи существенно облегчает не только коммерческую деятельность, но и развитие информационных технологий, упрощает взаимодействие граждан с административными органами.

За рубежом технологии ЭЦП находят применение даже при организации документооборота в сфере юстиции и управления, например, уже практикуется подача документов в суд через Интернет. Так, по сообщению журнала "Focus", уже в 1997 году административный суд Карлсруе (ФРГ) в своем решении признал исковое заявление, переданное в суд в виде электронного документа.

Несмотря на достаточно подробное законодательное регулирование вопросов применения ЭЦП, данный правовой институт будет еще вызывать множество проблем и дискуссий. В частности, новые нормы об электронной цифровой подписи не всегда согласуются с действующими законодательными положениями.

Эксперты отмечают, что принятие Закона "Об электронной цифровой подписи" не повлекло и не повлечет за собой каких-то особенно стремительных изменений в работе ни организаций, уже использующих ЭЦП в рамках корпоративных информационных систем, ни организаций, которые ЭЦП пока не применяют.

7. Оценка эффективности внедрения новой системы управления закупками на предприятии

Процесс управления закупками на предприятии требует много усилий, затрат и опыта работы в этой области.

В целях предотвращения нерационального расходования и потерь используемых ресурсов необходима оптимизация процессов закупочной деятельности. На Западе больше в ходу термин "управление цепочками поставок" (Supply Chain Management - SCM). В рамках SCM известны такие концепции, как DRP (планирование потребностей распределения), SIC (статистическое управление запасами), JIT (точно в срок), MRP (планирование материальных затрат), EDI (электронный обмен данными), FMS (гибкая производственная система), SDP (планируемая программа доставки).

Мировой опыт внедрения SCM свидетельствует, что в результате происходит существенное снижение затрат компании, в том числе сокращение складских запасов - до 20%, и сокращение закупочных цен - до 10%. Несмотря на это, в течение двух последних десятилетий основное внимание уделялось лишь процессам автоматизации проектирования и управления производством. Процессы закупок практически "выпали" из поля зрения и по-прежнему остаются наиболее ресурсоемкой, неавтоматизированной и неэффективной сферой работы организаций.

Между тем, по оценкам ведущих аналитических агентств (AMR Research, Gartner Group), потери из-за неэффективной закупочной деятельности могут составлять, в зависимости от отрасли, до 15-27% от общего объема закупок. Кроме прямых потерь у компаний при неэффективном использовании систем закупок появляются дополнительные расходы на содержание разветвленного и многоуровневого бюрократического аппарата, теряется значительная часть времени на прохождение заказа, часто дублируются и неэффективно используются материально-технические ресурсы в условиях структурной разобщенности подразделений [6, с. 22].

ЭСС будет создана с использованием новейших технологий, которые позволяют органично интегрировать ее с существующими и будущими автоматизированными системами, используемыми в компании.

ЭСС позволит эффективно вести закупки более чем по 10 000 товарным позициям.

Система предусматривает два уровня пользователей: внутренние и внешние.

Внутренними пользователями являются сотрудники компании, отвечающие за закупки. Функциональность ЭСС позволяет им выставлять заявки на приобретение материальных и технических ресурсов (МТР), проводить тендеры на закупки и так далее.

Внешние пользователи - поставщики МТР, которым система предоставляет возможность принимать заявки на поставку МТР, получать спецификации, направлять коммерческие предложения.

Для повышения привлекательности системы и удобства работы пользователей с ней будут реализованы дополнительные возможности, в том числе новостные сервисы, средства общения пользователей между собой, средства подсчета рейтингов, средства поиска, персональные сервисы пользователей.

Подход компании Ambit Systems - разработчика решения - к реализации проекта предполагает поэтапное внедрение и получение конкретного результата по окончании каждого этапа.

Создание рабочего прототипа (пилотной зоны), который покрывает основные процессы снабжения и позволяет вести электронные закупки по нескольким товарным группам.

Расширение функциональных возможностей системы и осуществление закупок по всей номенклатуре товарных позиций с одновременным вовлечением новых пользователей - как внутренних, так и внешних.

Создание принципиально новых сервисов (таких, как возможность проведения финансовых расчетов, страхования грузов, организации транспортировки).

Внедрение ЭСС позволит компании:

- повысить прозрачность, управляемость и оперативность процесса закупочной деятельности;

- повысить доходность за счет снижения затрат на приобретение материально-технических ресурсов;

- повысить эффективность работы с поставщиками за счет оптимизации процессов обмена и использования информации;

- снизить складские запасы за счет более эффективного учета потребностей в материально-технических ресурсах;

- оценивать эффективность процесса закупок, используя информацию в исторической ретроспективе;

- создать единый стандарт обмена данными внутри компании и с поставщиками МТР, используя современные Интернет-технологии;

- решить проблему классификации материально-технических ресурсов, то есть существенно упростить процесс поиска и заказа МТР, а в дальнейшем - и другие процессы.

Существующего опыта компании недостаточно для того, чтобы управлять поставками на быстро меняющемся конкурентном рынке.

Поэтому одним из новшеств в организации можно предложить принятие решения о необходимости использования системы и технологии, позволяющих управлять этим процессом с целью оптимизации цепочки поставок. Будет внедрена система, позволяющая контролировать спрос, управлять складскими запасами, анализировать информацию, основываясь на данных ежедневного спроса.

Ежедневно эти данные заносятся в общую базу. На их основе технология SCM позволяет делать выводы о том, где и какие акции стоит проводить для более успешных продаж, а также прогнозировать необходимые закупки товаров.

Доход от внедрения на СП ОАО "Спартак" электронной системы снабжения рассчитывается по формуле (7.1).

Q₁= 2,024 * Q_t-1^0,565 * S₁^0,190,(7.1)

где Q_{1 -} планируемый прирост валового дохода за период t (за год);

Q_{t-1 -} фактический валовой доход за предыдущий период;

S₁ - затраты на внедрение мероприятия.

Таким образом, планируемый прирост валового дохода за год:

Q₁= 2,024 * 502,747^0,565 * 2.000.000^0,190 =53,048

(то есть ежегодный прирост выручки составит 10,5 %).

Используя эту систему корпорация сможет разрешить сразу несколько проблем, тормозящих нормальную деятельность производства, то есть снизить затраты на материально-технические ресурсы и складские запасы, сократить закупочные цены.

Но данная технология не будет работать на все 100%, если не решить проблему мотивации персонала. Поэтому руководству предприятия, сначала необходимо отрегулировать и улучшить систему мотивации, стимулируя работников экономическими и неэкономическими способами, выдавая премии за производительность, различного рода выплаты, льготы, привлекая к участию в делах организации, предоставляя отгулы и так далее.

Также администрации предприятия нужно правильно и верно принимать управленческие решения, руководствуясь при этом следующими позициями:

- характеристика анализируемой проблемы;

- выработка максимально возможного количества ее решений, даже самых невероятных;

- выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей переработки;

- разработка альтернативных решений проблемы.

Также для организации более эффективной системы закупок необходимо уделять внимание развитию оптового товарооборота СП ОАО "Спартак":

- совершенствовать товароснабжение организации и повышать эффективность использования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе организации нужно производить закупки материалов непосредственно у производителей, значительно расширить закупку и реализацию материалов, имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками;

- добиться роста эффективности труда торговых работников;

- улучшить использование материально-технической базы организации. С этой целью установить оптимальный режим работы организации, внедрить прогрессивные формы торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок;

- экономической службе организации разрабатывать прогнозы развития оптового товарооборота и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов. Это позволит руководству СП ОАО "Спартак" оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов;

- совершенствовать систему материального стимулирования труда работников организации (разработка систем и форм оплаты труда в прямой зависимости от товарооборота);

- осуществить компьютеризацию бухгалтерского учета в компании, разработать автоматизированную программу анализа товарооборота;

- минимизировать расходы по заемным средствам (снижение процентной ставки по кредитам) в кредитных учреждениях;

- повысить уровень менеджмента в компании;

- проводить на постоянной основе изучение рынков сбыта и снабжения и осуществлять мониторинг собственной доли организации на рынке.

В ходе анализа деятельности СП ОАО "Спартак" выяснилось, что значительный ущерб предприятию доставляет то, что отсутствует запас материальных ресурсов. По этой причине производственный процесс всегда подвержен риску быть прерванным. Как выяснилось из статистики предприятия, примерно 4 % заказов не выполняется из-за накладок, касающихся отсутствия запаса материальных ресурсов. Это очень внушительная цифра, поэтому данная проблема требует своего решения. В данной работе предлагается открыть на предприятии склад для хранения определенного запаса, чтобы производство всегда было подстраховано от непредвиденных обстоятельств, связанных с работой поставщиков и другими внешними факторами. Затем провести анализ затрат на проведение данного мероприятия и оценить эффективность проведенных работ.

Первое, что необходимо сделать - это выбрать месторасположение склада. В нашем случае самым подходящим вариантом является использовать имеющееся у предприятия помещение, площадью 50 кв. м., где хранится инвентарь и устаревшее оборудование. Под инвентарь можно выделить помещение гораздо меньших размеров, а устаревшее оборудование необходимо либо разобрать на запасные части, либо продать по уценке, либо просто утилизировать. Вариант является достаточно выгодным, так как нам не придется арендовать или покупать помещение. Таким образом открытие и содержание склада будет включать в себя лишь:

- затраты на покупку поддонов;

- затраты на электроэнергию;

- затраты на теплоснабжение;

- заработная плата персоналу;

- прочие затраты.

Затраты на теплоснабжение.

Они прямым образом зависят от площади помещения и рассчитываются по формуле:

Зтепл. = Sобщ * Т * N

где Зтепл. - затраты на теплоснабжение;

Т - тариф на теплоснабжение;

N - количество отапливаемых суток в месяц;

Sобщ - общая площадь склада.

Зтепл. = 50 кв. м. * 0,0342 Гкал/ кв. м. * 834,24 руб. * 30 дн. = 42796,5 руб.

Затраты на электроэнергию.

Рассчитаем по формуле:

Зэл. = P * Т * Нсут. * N

где Р - количество действующих ламп на складе;

Т - тариф на электроэнергию;

Нсут. - суточная норма потребления электроэнергии;

N - количество суток в месяц использования электроэнергии.

Зэл. = 20 * 0,03 кВт * 2 руб. * 30 = 36 руб.

На покупку поддонов выделим 900 тыс. рублей.

4) Заработная плата персонала:

грузчики (4 человека):

Зпл. = 5,0 * 4 = 20,0 млн. руб.

кладовщики (2 человека):

Зпл. = 6,0 * 2 = 12,0 млн. руб.

заведующий складом (1 человек):

Зпл. = 7,0 * 1 = 7,0 млн. руб.

Зпл. общ. = 20 000 + 12 000 + 7 000 = 39,0 млн. руб.

Зобщ. = 42 796,5 + 36 + 9 000 + 39 000 = 90 832,5 руб.

Таким образом, с учетом прочих затрат, на которые выделим порядка 9 000 млн. руб. в месяц, общие затраты на содержание склада составят примерно 100 млн. руб. Стоит отметить, что данное мероприятия входит и в интересы ООО "КИО", поэтому часть издержек можно возложить на него.

После подсчета всех затрат на открытие и содержание склада необходимо оценить, эффективно ли данное мероприятие в целом? Как оно повлияет на производство и на прибыль?

Как выяснилось в данной работе из-за отсутствия резерва ресурсов в пряничном цехе предприятие теряет до 3 % от выручки. Выручка предприятия за месяц составляет (по 2013 году) 13 046 000 руб. То есть без потерь она бы составила (13 046 000/97) *100 = 13 449 484 руб. Таким образом величина убытка составляет 403 484 руб.

Если сравнить количество затрат на содержание склада и величину убытка при его отсутствии, то можно заметить, что оно намного меньше, а именно на 303 484 руб. Таким образом, очевидно, что данное мероприятие выгодно для предприятия и требует своей реализации.

Таким образом, главная задача этой главы выполнена - разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления закупками на предприятии и более эффективной деятельности организации.

Заключение

В последние несколько лет тема закупок на предприятии стала актуальной в условиях рыночной экономики.

Закупки оказывают влияние на важнейшие экономические показатели производственной деятельности: выпуск продукции, производительность труда, себестоимость продукции, оборачиваемость оборотных средств и другие.

В сфере закупок происходит разделение функций между снабженческой и сбытовой деятельностью. Для отдельного предприятия функции снабжения и сбыта различны: на службу снабжения возложено обеспечение материалами и техникой предприятия для осуществления производственного процесса, в то время как на службу сбыта - реализация готовой продукции данного предприятия.

Для успешного и эффективного управления закупками на предприятии необходимо выполнение всех задач и функций снабжения, использование современных эффективных методик и инструментов управления закупками.

Кроме того, необходимо уделять должное внимание тому, что система закупок предполагает эффективные нормы расхода сырья и материалов. Для успешной реализации механизма управления закупками необходимы высококвалифицированные сотрудники снабженческих служб, грамотные специалисты в области работы с поставками сырья и материалов.

На основе проведенных теоретических и практических исследований, были сделаны выводы о необходимости усовершенствования существующей системы управления закупками на СП ОАО "Спартак". Главное, в чем состояла задача проводимого исследования - разработка положений об управлении системой закупок, которое содержит все теоретические основы управления закупочной деятельностью, а также методы, применяемые в организации. Это положение должно регулировать отношения сотрудников и руководства организации по вопросам управления закупками.

Также для организации более эффективной системы закупок необходимо уделять внимание развитию оптового товарооборота СП ОАО "Спартак":

- совершенствовать товароснабжение организации и повышать эффективность использования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе организации нужно производить закупки материалов непосредственно у производителей, значительно расширить закупку и реализацию материалов, имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками;

- добиться роста эффективности труда торговых работников;

- улучшить использование материально-технической базы организации. С этой целью установить оптимальный режим работы организации, внедрить прогрессивные формы торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок;

- экономической службе организации разрабатывать прогнозы развития оптового товарооборота и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов. Это позволит руководству СП ОАО "Спартак" оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов;

- совершенствовать систему материального стимулирования труда работников организации (разработка систем и форм оплаты труда в прямой зависимости от товарооборота);

- осуществить компьютеризацию бухгалтерского учета в компании, разработать автоматизированную программу анализа товарооборота;

- минимизировать расходы по заемным средствам (снижение процентной ставки по кредитам) в кредитных учреждениях;

- повысить уровень менеджмента в компании;

- проводить на постоянной основе изучение рынков сбыта и снабжения и осуществлять мониторинг собственной доли организации на рынке.

Таким образом, подводя краткий итог, отметим, что четко построенная система управления снабженческими процессами имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом ее развития.

Список использованных источников

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика [Текст]. - М.: Велби, Проспект, 2012. - 432 с.

2. Афанасьева Н.В. Реформирование материально-технического обеспечения в России [Текст]. - СПб.: Питер, 2011. - 144 с.

3. Балашевич М.И., Баско И.М., Висюлин Ф.П. Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятия [Текст]: учеб. пособие для вузов. - Минск: Высшая школа, 2012. - 304 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]. - М.: Гардарика, 2013. - 406 с.

5. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений [Текст]. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 408 с.

6. Голда З.К., Тимонов Л.А. Организация и планирование материально-технического снабжения предприятия [Текст]. - М.:ДАНА, 2013. - 550 с.

7. Данг Динь Дао Система основных показателей в материально-техническом обеспечении и пути ее совершенствования [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 244 с.

8. Дородников В.Н. Управление запасами на предприятии [Текст]. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 184 с.

9. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент [Текст]. - Минск: Экзамен, 2011. - 448 с.

10. Емельянов А.С. Комплексное совершенствование и эффективность управления материально-техническим снабжением [Текст]. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 192 с.

11. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование [Текст]. - СПб: Питер, 2010. - 304 с.

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник [Текст]. - М.: Юристъ, 2013. - 261 с.

13. Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов [Текст]. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2011. - 488 с.

14. Инютина К.В. Совершенствование планирования и организации материально-технического обеспечения производственных объединений [Текст]. - Л.: Машиностроение, 2012. - 274 с.

Размещено на Allbest.ru

...