Анализ экономического состояния предприятия

Совещания, общие и с отдельными сотрудниками составили за 2 дня 125 минут или 62,5 минуты в сутки, что составляет 9,5% общего рабочего времени. Учитывая, что организация молодая, вполне логично то, что руководитель для анализа, координации и руководства фирмой будет созывать длительные совещания или часто вызывать к себе сотрудников для совместного поиска решения каких-либо проблем. Следует заметить, что данные совещания не занимают много времени, менее 10% от длительности рабочего дня.

Одним из самых длительных процессов, осуществляемых руководителем, является процесс изучения различных бумаг. Этот процесс является источником информации для руководителя, способом работы с ней (анализ, синтез, разработка идей и отражение их в письменном виде для последующей работы, в том числе и на совещаниях) и в то же самое время он является одним из способов экономии времени. Работа с бумагами заняла столько времени: первый день - 195 минут (30% времени), второй день 185 минут (28% времени). Работа с бумагами - процесс очень емкий в части временных затрат.

Еще один растянутый во времени процесс - это различного рода поездки руководителя. Если в первый день на это было затрачено 145 минут (22% времени), то во второй уже 245 минут (37% времени), что связано с тем, что именно на второй день был заключен договор на поставку партии товара в «ЦУМ», а также необходимостью осуществить закупки офисных принадлежностей.

«Воры времени» были представлены распространителями, которые заняли 30 (5% времени) минут и беседой с секретарем, длившейся 25 минут (4% времени). Однако они не имеют значительного влияния на рабочее время руководителя.

Телефонные звонки руководителю малочисленны и в большинстве случаев администратор или сотрудник, принимающий заказы, самостоятельно отвечают на них.

Из анализа рабочего дня руководителя сразу видно, что рабочий день у него превышает 8 часов и составляет 11 часов 55 минут. Главной целью следует поставить сокращение рабочего дня до 8 часов. Это даст возможность руководителю иметь большее время для отдыха и жизни вне рабочего места. Также следует поставить целью оптимизацию рабочего дня с учетом того правила, что не следует планировать более 60% своего рабочего времени.

Первое, что необходимо применить в данном случае - это передача части своих обязанностей своим подчиненным. К этим обязанностям относятся такие как самостоятельное распределение работы по заказам, частично работа с бумагами (с документами, которые могут быть заполнены и обработаны сотрудниками, при этом необходим контроль за их заполнением). Работу с персоналом, наблюдение и анализ работы сотрудников также можно поручить какому-либо сотруднику. Однако тут может возникнуть проблема нехватки персонала, но так как организация давно на рынке и опытный коллектив со средним стажем работы от 15 до 35 лет, то эта проблема не возникнет. Подобная передача должностных обязанностей может освободить более часа времени руководителя, из них 45 минут будет занимать наблюдение за работой персонала, более 15 минут в день - работа с документами.

Дальнейшее сокращение рабочего дня может происходить за счет оптимизации графика работы. Оптимальный рабочий день составляет 480 минут, а 60% от этого времени - 290 минут или 4 часа 40 минут. Остальное время следует оставить незапланированным.

К обязательным мероприятиям в рабочем графике руководителя следует относить: решение организационных моментов (около 75 минут), работу с корреспонденцией и почтой (более 30 минут при передаче сортировки подчиненным), обед (около 20 минут), отдых (около 40 минут в день), изучение и работа с бумагами (более 175 минут). Иные дела могут быть переданы другим сотрудникам либо сделаны в оставшиеся 40% времени. Эти дела также не могут быть внесены в рабочий график менеджера, так как они не возникают периодически (например, поездка с целью подписания договора на поставку продукции), а могут появиться в любой момент времени. Наиболее благоприятным будет являться такой распорядок дня, при котором работа с корреспонденцией будет запланирована на утро, а обед - на обеденное время. Отдых желателен послеобеденный, а текущий отдых и работу с бумагами наилучшим для себя образом может соотнести со временем только сам руководитель.

Если учесть все вышеуказанные затраты времени как запланированные в 8-часовой рабочий день, то получится, что они составляют 71% от этого рабочего дня вместо 60% рекомендуемых. Для того чтобы исправить эту ситуацию есть только один выход - это руководителю научится более быстро работать с бумагами. Также руководителю следует заниматься борьбой с различными ворами времени. В данном случае, следует запретить секретарю пускать к руководителю лиц, которые могут помешать ему работать. Беседа же с секретарем проводилась во время отдыха руководителя, однако возможно, что во время работы секретаря, что возможно мешало ему выполнять свои обязанности, следует обратить внимание на это.

В итоге можно сделать вывод о том, что у руководителя организации УП «РусТан-ИТИ» довольно хорошо продуманный рабочий день и довольно трудно давать ему какие-либо советы и рекомендации, которые значительно рационализировали его свободное время.

Рациональная организация рабочего места имеет первостепенное значение для любого вида деятельности. От уровня его оснащения и системы обслуживания во многом зависит экономия физической и умственной энергии, эффективность труда.

Рабочее место менеджера представляет собой место приложения его труда, оснащенное техническими средствами и системой обслуживания, предназначенными для наиболее эффективного выполнения возложенных на него обязанностей.

На месте уже существующего кабинета, будет разработан паспорт рабочего места и предложен руководителю в качестве нового, улучшенного проекта рабочего места.

Паспорт рабочего места руководителя.

1. Назначение и общая характеристика рабочего места. Унитарное предприятие «РусТан-ИТИ» - швейное предприятие по ремонту одежды. Структурное подразделение - руководство. Рабочее место руководителя. Категория персонала - руководитель.

2. Планировка рабочего места директора предприятия.

3. Функции и задачи управления: управление стратегией развития; организация системы управления; управление персоналом и социальным развитием; управление экономическим развитием; управление финансами и бухгалтерским учетом; управление трудом и зарплатой; управление маркетингом и сбытом.

4. Регламентирующая документация: устав предприятия; договор учредителей; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; положения об оплате труда; штатное расписание; контракт директора; должностная инструкция директора.

5. Мебель и оборудование: рабочий стол - 1 шт.; стол для посетителей. - 1 шт.; встроенный шкаф - 1 шт.; кресло директора - 1 шт.; стулья для посетителей - 4 шт.; стулья кабинетные - 10 шт.

6. Технические средства: коммутатор внутренней связи - 1 шт.; телефонный аппарат - факс - 1 шт.; кондиционер бытовой - 1 шт.; канцелярский набор «Органайзер» - 1 шт.; папки деловые - 20 шт.

7. Загрузка рабочего места: нормативная общая трудоемкость; трудоемкость выполнения основных функций; производственные командировки; отпуска и регламентируемые перерывы; норма управляемости.

8. Условия труда: общая площадь - 15 м2;санитарные условия - нормальные; норма освещенности -200 лк; средняя температура - 20 С; уровень влажности - до 50%; уровень шума - не более 50 дБ; цвет помещения - бежевый.

9. Оплата труда (по контракту):должностной оклад (по контракту);

премия; ежегодная премия.

10. Охрана труда и техника безопасности: инструкция по охране труда; инструкция по эксплуатации технических средств; инструкция по электробезопосности.

11. Социальные льготы: очередной отпуск - 24 рабочих дня; дополнительный оплаченный отпуск 6 дней в году.

12. Критерий эффективности труда: рост чистой прибыли (процент к предыдущему году); снижение затрат на 1 руб. продукции; рост объемов производства; рост качества продукции (снижение процента брака).

Разработав паспорт рабочего места руководителя можно сделать вывод, что в существующем кабинете соответствует требованиям материалов книг и справочников по организации рабочего места. Опираясь на теоретический материал, можно увидеть, что рабочий стол стоит напротив двери и немного наискосок. От стола отходит приставка для проведения мелких заседаний. Стол для совещаний рассчитан на четыре человека. Также в кабинете находятся цветы. Кресло руководителя имеет подлокотники и оно регулируемое. Цвет кабинета бежевый, он способствует снижению утомляемости и увеличивает объём кабинета. Уровень шума составляет не более 50 дБ, т. к. в кабинете нет оргтехники, которая бы создавала шум. Поэтому ему удобно работать, у него прекрасное настроение, а подчинённые, которые приходят к нему по различным вопросам чувствуют себя уютно и комфортно и выходят с прекрасным настроением.

5. Организация производства и инфраструктура предприятия

Совершенствование производственной инфраструктуры является одним из факторов улучшения деятельности предприятия. Работы по обслуживанию основного производства выполняются вспомогательными подразделениями и обслуживающими хозяйствами: инструментальным, ремонтным, транспортным, службами материально- технического снабжения и сбыта продукции. Организация производственной инфраструктуры определяется ее ролью в производственном процессе и влиянием на конечные результаты работы предприятия.

Инфраструктура предприятия - это совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия в целом. УП «РусТан-ИТИ» располагает: 1) салоном для приема одежды в ремонт и четырьмя примерочными, кассовый аппарат, компьютер; 2) закройным и конструкторским цехом (раскройный стол, плотер, компьютер); 3) пошивочным цехом (15 швейных машин, 1 вышивальная машина; 3 паровых утюга, 2 закройных стола); 4) складом готовой продукции; 5) складом материалов и фурнитуры; 6) комнатой отдыха и приема пищи; 7) автомобиль.

Производственная инфраструктура предприятия - это совокупность подразделений, которые прямо с выработкой продукции не связаны.

Основное их назначение состоит в техническом обслуживании основных процессов производства. К ним относятся вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся перемещением предметов труда, обеспечением производства сырьем, топливом, всеми видами энергии, обслуживанием и ремонтом оборудования и других средств труда, хранением материальных ценностей, сбытом готовой продукции, ее транспортировкой и другими процессами, предназначенными для создания нормальных условий ведения производства.

Ремонтное хозяйство - это совокупность производственных подразделений, осуществляющих комплекс мероприятий по надзору за состоянием оборудования, уходу за ним и ремонту. Основной задачей функционирования ремонтного хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования.

На предприятиях ремонт технологического оборудования осуществляется на основе:

1) системы ремонта по результатам технической диагностики (все виды ремонта производятся в зависимости от фактической потребности в ним после объективного контроля технического состояния оборудования);

2) системы планово-предупредительного ремонта (ППР) - совокупность запланированных технических и организационных мероприятий по уходу, надзору и ремонту, направленных на предотвращение преждевременного износа оборудования, аварий, а также на поддержание его в хорошем техническом состоянии. Сюда же относят возможную модернизацию оборудования в процессе ремонта.

Себестоимость ремонтных работ определяется на основании сметно-финансового расчета. В нее входят заработная плата ремонтных рабочих с отчислениями, стоимость деталей, смазочных, обтирочных материалов и другие затраты.

В обязанности работников энергетического хозяйства входят бесперебойное снабжение производства всеми видами энергии, рациональное использование энергетического оборудования и повышение его коэффициента полезного действия, совершенствование техники и организации энергетического хозяйства, получение максимально возможной экономии всех видов энергии при снижении ее себестоимости.

6. Организация материально-технического обеспечения

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Содержание функций органов снабжения предприятия включает три направления.

1) Планирование, которое предполагает:

- изучение внешней и внутренней среды предприятия, а также рынка отдельных товаров;

- прогнозирование и определение потребности всех видов материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей;

- оптимизацию производственных запасов;

- планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам;

- оперативное планирование снабжения.

2) Организация, которая включает:

- сбор информации о потребной продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т. п.;

- анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального;

- заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;

- получение и организацию завоза реальных ресурсов;

- организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;

- обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами;

3) Контроль и координация работы, в состав которых входят:

- контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, выполнение ими сроков поставки продукции;

- контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве;

- входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;

- контроль за производственными запасами;

- выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям;

- анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эффективности.

Рисунок 6.1 - Место отдела МТО в организационной структуре управления

УП «РусТан-ИТИ»

Примечание -Источник: Собственная разработка

Изучение и определение потребностей в материальных ресурсах, заключение договоров на их поставку, планирование завоза и организация доставки, установление норм расхода и запаса, организация выдачи и хранения на УП «РусТан-ИТИ» возложена на отдел материально-технического снабжения.

Принципиальное изменение действующей схемы материально-технического обеспечения не планируется, т.к. реализация запланированных проектов не требует внедрения в производство принципиально новых видов сырья и материалов.

Основными поставщиками УП «РусТан-ИТИ» являются:

- ООО «Моготекс» - текстильная продекция;

- ОАО «Полимир» - полиакрилонитрильное волокно;

- ОАО «Гроднохимволокно» - нить жгутовая, полиамидная, капроновое волокно;

- РУПТП «Оршанский льнокомбинат» - пряжа льняная;

- РУП «СПО Химволокно» г. Светлогорск

Задачей закупочной деятельности предприятия является определение потребности в закупаемых сырье и материалах, оказывающих непосредственное влияние на качество выпускаемой продукции, с учётом потребности производственного процесса и соответствующих нужд.

Одним из звеньев организации МТС является складское хозяйство, основная задача которого заключается в приеме и хранении материалов, их подготовке к производственному потреблению, непосредственном снабжении цехов необходимыми материальными ресурсами. Склады в зависимости от связи с производственным процессом подразделяются на материальные, производственные, сбытовые.

Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам; сортам, размерам. Стелажи нумеруются с указанием индексов материалов.

7. Организация маркетинга и сбыта продукции

Сбыт женской одежды УП «РусТан-ИТИ» под торговой маркой «RUSAN» осуществляет с такими крупными торговыми объектами как ОАО «ГУМ», ОАО «ЦУМ», ООО ТД « На Немига», УП «Кирмаш».

Ежемесячная поставка продукции составляет: ОАО ТД «ГУМ», ОАО ТД «ЦУМ» - по 30% от выпускаемых изделий разной ассортиментной группы; ООО ТД « На Немига», УП «Кирмаш» - по 20%. Ежемесячный доход от продажи изделий составляет 5 - 18 млн.рублей.

Одним из рыноков сбыта продукции марки «RUSAN» является ОАО ТД «ГУМ». Удельный вес реализации товаров отечественного производства занимает 80%. Магазин оперативно управляет запасами, использует практику снижения цен в конце сезона для привлечения новых слоев населения и снижения уровня товарных запасов. Средний товарный запас определяется как среднехронологическое товарных запасов на 1 число каждого месяца в течении анализируемого периода. Товарооборот подвержен сезонным колебаниям, что является характерным для всех розничных предприятий торговли и связано с изменением покупательского спроса в течение года. Максимальный объем товарооборота достигается в четвертом квартале, минимальный - во втором. Это связано, главным образом, со сменой климатических сезонов в течение года и соответствующим изменением споса населения.[12]

Удельный вес реализации товаров ОАО ТД «ЦУМ» отечественного производства занимает 70,5%, среди них удерживают лидерство ткани льняные и изделия из них, швейные изделия, меха, бельевые трикотажные и корсетные изделия, верхний трикотаж, головные уборы, мебель, велосипеды, чулочно-носочные изделия. Важнейшим конкурентным преимуществом ОАО «ЦУМ» в Минске является то, что товары предлагаемые потребителям, не дороже аналогичных, реализуемых в других магазинах и торговых центрах города. Вместе с тем, планируется значительное расширение ассортимента реализуемых товаров, проведение массированной рекламной компании, направленной на привлечение и удержание запланированного количества потребителей. Проводится усиленная работа по налаживанию хозяйственных связей с поставщиками, поиск новых поставщиков товаров. В настоящее время договора на поставку товаров заключаются на год, срок оплаты от 10 до 60 календарных дней, с правом замены ассортимента либо возврат товара, нереализованного в течение 60 дней с момента поставки. [13]

Сегодня ТД "На Немиге" - современный торговый комплекс, относительная молодость которого не помешала стать в ряд самых успешных торговых предприятий республики, а главное - гостеприимным домом для минчан и гостей столицы. Находиться в центре географически-ответственно и почетно, и ТД "На Немиге" всю свою профессиональную деятельность подчиняет тому, чтобы быть в центре покупательских симпатий. Это современный торговый комплекс, относительная молодость которого не помешала стать в ряд самых успешных предприятий республики, а главное-гостеприимным домом нашей столицы.[14]

УП ТД «Кирмаш» было создано в 1991 году как фирменный магазин-салон, где предполагалась торговля по образцам товарами местной промышленности, изучение конъюнктуры рынка и покупательского спроса. «Кирмаш» входит в число пяти крупнейших универмагов белорусской столицы. Сегодня это современный торговый центр европейского уровня, это рентабельное, стабильное и вместе с тем поступательно и динамично развивающееся предприятие со сплоченным и профессиональным трудовым коллективом. Вышестоящая организация -- ГПТО «Белхудожпромыслы». Предприятие поддерживает долгосрочное сотрудничество более чем с 1000 поставщиков, обеспечивает широкий и устойчивый ассортимент товаров, что, в свою очередь, позволяет в полной мере удовлетворить покупательский спрос. Постоянно проводятся различные рекламные мероприятия: выставки-продажи, демонстрации моделей, расширенные продажи, распродажи по сниженным ценам, выездная торговля и т. д.[15]

8. Организация подготовки производства; качество продукции

Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача УП «РусТан-ИТИ» - идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги. Предприятию весьма желательно иметь как можно более широкую сеть розничных продаж или сеть посреднических организаций. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. И только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.

Сбытпродукции и оказание услуг по ремонту одежды для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности), поэтому важным аспектомм является качественный выпуск продукции и качественное обслуживание клиентов ателье.

Качество продукции -- важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. И качество выпускаемой продукции -- основной фактор конкуренции между фирмами.

На предприятии нет такого подразделения, которое не выполняло бы определенные функции по управлению качеством, будь то отдел главного конструктора или отдел кадров. Поэтому главная задача службы управления качеством продукции заключается в интеграции функций и координации деятельности всех структурных подразделений по вопросам качества выпускаемой продукции и услуг.[5] Контроль качества в УП «РусТан-ИТИ» производится непосредственно работником при выполнении работы, а так же модельером-канструктором и самим заместителем директора.

Конкурентоспособность товара (услуги) - способность продукции (услуги) быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Продукция и услуги ателье «RUSAN» являются достаточно канкурентоспособными. Женский ассортимент одежды разрабатывается только по своим лекалам,применяются только натуральные ткани. При этом себестоимость продукции невысокая. Услуги по ремонту одежды тоже находится на высоком уровне развития : в ремонт принимается все возможное и невозможное. Рукам мастеров удается спасти самые безнадежные вещи.

Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

На предприятии «RUSAN» в 2013 году была приобретена японская вышивальная машина. Цель - предложение услуг по вышивке как клиентам ателье, так и для серийного производства одежды. Так же введена система дисконта для клиентов ателье. На январь 2014 года уже выдано более 8000 дисконтных карт с 3% скидкой. Далее планируеся выпуск карт с 5%, 7% и 10% скидкой. В учет будут браться денежные накопления на карте.

9. Оценка уровня качества продукции и пути его повышения на предприятии

Новая ситуация, сложившаяся в 90-х гг. прошлого века в мировом сообществе, экономике и в человеческих отношениях, характеризуется тремя тенденциями, изменившими роль качества в развитии современного мира и отношение к нему. Первая тенденция заключается в глобализации, интернационализации и открытости мирового рынка, ужесточении конкуренции на нем. Конкуренция стала всеобщей, в ней практически могут участвовать все производители. Для достижения успеха предприятия, обеспечения его устойчивой позиции в отрасли и на мировом рынке необходимо существенно повысить качество продукции и производительность. Вторая тенденция вызвана повышением активности покупателей в развитии рынка (как «рынка покупателя») для наиболее полного удовлетворения их потребностей и пожеланий. Это нашло отражение в изменении ценностей с точки зрения потребителей. Главной характеристикой качества становится удовлетворение требований и удовлетворенность покупателя. Третья тенденция связана с изменением условий конкуренции на рынке. Это проявляется в огромном экономическом давлении, связанном с противоречивостью конкретных требований, которые должен обеспечить производитель, в том числе дополнительные затраты, связанные с максимальным удовлетворением требований и пожеланий покупателя к качеству продукции, и обеспечение рыночной цены этого качества, которую может оплатить покупатель. Необходимость решения возникшей проблемы привела к концепции всеобщего управления качеством, которое позволяет добиться удовлетворения интересов потребителя средствами, имеющимися в распоряжении производителя. Главная цель производителя в этих условиях заключается в том, чтобы снижение затрат сочеталось с высоким стабильным качеством продукции (услуг) и быстрым выводом ее на рынок. Подход к управлению производством с позиций всеобщего управления качеством стимулирует оптимальное соотношение в триаде показателей, определяющих результативность и эффективность деятельности предприятия: «качество - затраты - время». Для реализации конкретных систем всеобщего управления качеством необходимы разработка и внедрение практических методов и моделей, используя опыт внедрения систем качества по ИСО 9000.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) -- это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество -- это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Всеобщее управление качеством -- это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

- ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

- возведение качества в ранг цели предпринимательства

- оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные элементы модели TQM представлены на схеме 9.1.

Рисунок 9.1 - Основные элементы модели TQM

Примечание - источник: Собственная разработка

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Управление качеством -- это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

1)Ориентация организации на потребителя

2)Роль руководства.

3) Вовлечение сотрудников.

4) Процессный подход.

5) Системный подход к управлению.

6) Постоянное совершенствование.

7) Принятие решений, основанное на фактах.

8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

-изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;

-обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);

-измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;

-управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

-сопротивление персонала нововведениям;

-ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;

-подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;

-придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.



Заключение

Легкая промышленность Беларуси должна производить такие товары, которые сегодня востребовано на рынке, и то, что будет востребовано завтра.

Еще в советские времена безусловный приоритет отдавался тяжелой промышленности, а производство одежды, обуви -- того, в чем человек нуждается в первую очередь, развивалось, так сказать, по остаточному принципу.

В первую очередь нужно оценить рынок, не просто произвести сегментирование, но выделить наиболее прибыльные для данного товара сегменты, с учетом его специфических потребительских свойств, выявить потребительские нужды в этом сегменте и переориентироваться на работу в них.

У руководителей должно быть понимание основных тенденций развития отрасли. Надо выработать стратегию развития конкретного предприятия, понять, какой управленческий ресурс задействовать при ее реализации, после чего приступать к разработке бизнес-плана, в котором можно просчитать несколько вариантов технологического перевооружения и источников его финансирования - до тех пор, пока не получится эффективная рабочая схема. Ведь есть целый ряд источников внешнего финансирования технической модернизации: банки, государство, иностранные инвесторы. Эффективный собственник, будь то государство или стратегический инвестор, заинтересован инвестировать в техническое перевооружение предприятия для наращивания конкурентных преимуществ.

Дисконтная политика у предприятий в нашей стране практически отсутствует. Эффективная дисконтная политика наблюдается в бутиках, торгующих недорогим импортом сетях, на рынках, реже - в фирменной торговле частных отечественных предприятий. Но ателье «RUSAN» умело этим воспользовалось и на данный момент обслуживает более 6000 клиентов. Ведь есть в легкой промышленности нормальные, эффективные предприятия, и главный секрет их успеха - эффективный менеджмент.

Совершенствование швейного производства предусматривает внедрение высокопроизводительного оборудования, поточных линий, расширение ассортимента и улучшение качества одежды, выпуск изделий, пользующихся повышенным спросом. Ассортимент швейных изделий должен обновляться в результате расширения ассортимента и улучшения качества сырьевой базы швейной промышленности.

Процесс сбыта швейных изделий характеризуется наличием жесткой конкуренции. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента и разработке новых изделий, следует также отметить конкуренцию цен, по которым одежда предлагается на рынке. Роль руководства должна заключаться в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной политикой, обеспечивающей рост прибыли.

Подводя итоги всего вышесказанного для повышения конкурентоспособности предприятий легкой промышленности в Беларуси необходимо несколько важных условий. Первое -- создание благоприятной экономической среды. Второе -- отраслевая политика, ориентированная на масштабное обновление предприятий отрасли и привлечение инвестиций на эти цели. И последнее (по списку, но не по значимости) -- освоение новых управленческих технологий и подготовка руководящих кадров, заинтересованных в бизнес-перестройке отрасли.



Литература

1. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и сервис, 2002.

2. Дурович А. Конкурентоспособность и качество продукции. - Мн. 1993.

3. Никитина И. Г. Экономика, организация и планирование швейного производства: Учебник для техникумов легкой пром-сти/И. Г. Никитина, Ф. В. Михайлова, 3-е изд., перераб,--М.: Легкая индустрия, 1978.--400 с.

4. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 1999.

5. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1998.

6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999.

7. Программа ознакомительной практики. «БИП - Институт правоведения». Минск 2003. 20 стр.

8. Савинский А.И., Лаппо Л.Л., Мадаев З.М. Розничная торговля и основы товароведения: Практ. пособие для продавцов, товароведов и индивидуальных предпринимателей . - Мн.: Беларусь, 2002.- 543 с.

9. Стандарты предприятия УП «РусТан-ИТИ»

10. В.Н. Шимов, Я.М. Александрович, А.В. Богданович. Национальная экономика Беларуси: учебник 2-е изд. - Мн.: БГЭУ, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...