Способы повышения конкурентоспособности обувной фабрики

В кожевенно-обувном комплексе конкуренцию составляют следующие предприятия:

АО “Кадам”

АО “ОККО”

АО “Ак-Марал”

СП “Булгаары”

Кроме предприятий самой отрасли, конкуренцию составляют, также, частные предприниматели, занимающиеся завозом аналогичной продукции из зарубежья.

Конкуренция среди функционирующих предприятий отрасли, следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа представления скидок на товары, рекламной кампании, предоставление потребителям дополнительных услуг и гарантий. Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать стратегии.

Но все же тесная конкурентная борьба разворачивается между тремя предприятиями, это АО "Ак Марал", СП "Булгаары" и АО "ОККО".

Можно сказать, что главным конкурентам АО "Ак - Марал" является СП "Булгаары", так как они расположены в одном сегменте, где предлагают одинаковый ассортимент товаров.

Рост производства кожи значительно опережает рост производства обуви, выпуск которой за три года увеличился на 36%. Выпуск обуви с верхом из натуральной кожи увеличился всего на 5,5 млн. пар (на 32%). Стараясь удержаться на рынке, при увеличении цен на энергоносители, увеличении заработной платы предприятия вынуждены держать цены за счет прибыли.

По данным кыргызских региональных ассоциаций производителей кожизделий, современная загрузка мощностей в этой отрасли в КР едва превышает 35%, поскольку из-за высокого объема экспорта сырьевые потребности отрасли обеспечиваются максимум на 1/3. Импортная же продукция дешевле кыргызской в среднем наполовину по сырью и полуфабрикатам, на 15-20% - по готовым продуктам. Именно по этой причине кыргызские производители кожгалантереи вынуждены демпинговать на внутреннем рынке.

Что касается импорта, по данным упомянутых ассоциаций и таможенных служб, свыше 70% готовых кожаных изделий, поступающих в Кыргызстан с конца 1980-х годов, изготовлены из кыргызского сырья. Наценка же многочисленных "перепоставщиков" в конечной цене кожаных товаров в КР достигает 40-45%.

Отечественные производители продукции легкой промышленности находятся в неравных экономических условиях с производителями аналогичной продукции Турции, Китая, стран Юго-Восточной Азии и не в состоянии противостоять экспансии товаров из-за рубежа.

Например, турецкие производители не платят таможенные пошлины на все ввозимое технологическое оборудование, имеют отсрочку по уплате НДС. Кожевенные предприятия развиваются в промышленных зонах, имеющих значительные экономические льготы. Государство стимулирует производство и поставку продукции на экспорт. Оно, в целях привлечения инвестиций и их рационального распределения, может брать на себя оплату 25% потребляемой электроэнергии, 50% выплат в фонд социального обеспечения, а также 100%отчислений в пенсионный фонд в течение 5-летнего периода.

Последняя льгота была бы совсем не лишней для нашей отрасли, работники которой имеют самую низкую заработную плату в промышленности страны.

Таблица 1. Прибыль балансовая (тыс. сом)

№	Предприятие	2009	2010	2011
1. 2. 3. 4. 5.	АО “Кадам” АО “Ак-Марал” АО “ОККО” СП “Булгаары” АО “Алмех”	4467,3 3894,1 2663,7 2146,0 74,2	6135,0 3686,0 1910,7 2894,5 155,5	2250,0 1949,2 1132,0 971,0 209,0

Одна из главных целей функционирования любого предприятия - получение прибыли. Прибыль является одним из основных показателей успешной деятельности предприятия. Предприятия по объему получения прибыли расположились следующим образом:

1 место занимает АО “Кадам”

2 место АО “Ак-Марал”

3 АО “Кадам”

Соответственно 4 место СП “Булгаары” и на 5м месте АО “Алмех”.

Таблица 2. Доля продукции на рынке

№	Предприятие	2010	2011
1. 2. 3. 4. 5.	АО “Кадам” АО “Ак-Марал” АО “ОККО” СП “Булгаары” АО “Алмех”	44,8 18,5 14,6 13,6 6,5	38,0 26,6 6,9 17,7 10,8
	ИТОГО:	100%	100%

Из таблицы , видно, что крупную долю рынка занимает АО “ОККО” - 38,0%, вторым идет АО “Ак-Марал - 26,6 %, третьим СП “Булгаары - 17,75, четвертым АО “Алмех - 10,8% и на пятом месте АО “Кадам”. За счет уменьшения доли рынка АО “ОККО” и АО “Кадам” их конкуренты увеличили свою долю рынка.

2.3 Управление техническим уровнем и качеством продукции

Основной целью бизнеса является изготовление обуви и сумок из натуральной кожи, не комбинируя ее с искусственными материалами.

Основными стадиями производственного цикла фирмы на последующие 3-5 лет могут быть стадия роста и стадия пика.

В настоящее время бизнес находится на стадии развития продукта. По этой стратегии добавляется новая продукция , которая технически связана с данным товаром, с имеющимся ассортиментом. Она выпускается для уже существующих рынков.

Для АО «Ак-Марал» имеются следующие возможности: - Инновации. Введение продукта абсолютно нового как для производителя, так и для потребителя. Однако новый продукт тесно связан с существующими группами изделий

- Новая марка. Компания выпускает абсолютно новое для себя изделие, а для покупателя это - новая марка, так как ему уже известны аналогичные изделия.

- Модификация существующих изделий. Компания выпускает разновидности своей продукции

- Изменение и усовершенствование продукции. Это не означает расширение ассортимента. Старое изделие заменяется на лучшее, или более современное.

Основная причина падения - продолжающийся поток импортной обуви: "теневой" и "белой", но по заниженным ценам. Главный поставщик "белого" и "теневого" импорта - Китай.

Так как кожевники неразрывно связаны с обувщиками, то отсутствие роста производства обуви влечет за собой снижение выпуска готовой кожи и переход на выпуск "вет-блу" (полуфабриката). По-прежнему остаются невостребованными нарезные кожи, производство которых неизбежно, так как всего из 15% (максимум из 20%) сырья из-за его низкого качества можно произвести гладкую кожу.

Кожевники вынуждены перерабатывать сырье 3-4-го сорта до "вет-блу" и поставлять на экспорт, а это крайне невыгодно и влечет за собой сокращение численности работающих и увеличение безработицы. Кроме того, многие обувщики перешли на потребление импортных кож и заготовок обуви, в основном из Китая.

Стала невостребованной натуральная кожа для низа обуви, ее объем сократился в 2 раза. Юфть завозят из Индии. При такой неравной конкуренции кожевникам остается только искать рынки сбыта за рубежом. И, тем не менее, предприятия продолжают работать в этой обстановке. За последние два года увеличилось число кожевенных и обувных предприятий, осуществляющих обновление оборудования и технологий, многие тесно сотрудничают с зарубежными партнерами, растет конкурентоспособность.

Кожа для обуви - ключевое направление производства завода (объем выпуска составляет 20 млн. дм2 в месяц). Ежегодно, учитывая мировые тенденции, компания готовит 2 новые коллекции кож для сезонов весна-лето и осень-зима. В каждой из них представлены артикулы с анилиновой и полуанилиновой отделкой, мягкие и жесткие, гладкие и тисненые, лицевые и корректированные, а также спилки и велюры. Поэтому стоимость в сравнении с конкурентами относительная.

Для того, чтобы обувь выдерживала капризы погоды, кожи проходят гидрофобную обработку DryWalk. Кроме того, используется сертифицированная технология Scotchgard, позволяющая получать кожи с водо-, масло-, кислото- и грязеотталкивающими свойствами. Широкий ассортимент кож удовлетворит потребности производителей любых видов обуви: от модельной до специальной. А сочетание множества отделок и цветов позволяет создавать артикулы под индивидуальные запросы клиентов.

Общее описание рынка следующее:

В производстве кожи, обуви и изделий из кожи в I квартале 2009 г. падение было меньше, чем в среднем в обрабатывающих производствах, но несколько больше чем в декабре. Самое большое снижение выпуска произошло в производстве кожи. В апреле положение существенно улучшилось (рост к марту по всем видам изделий превысил 12%, а отставание от апреля 2009 г. составило 4,8%, что значительно меньше, чем в среднем в обрабатывающих производствах).

Номенклатура товаров.

Обувь:

- туфли женские и мужские от 450 до 600 сом

- туфли детские от 492 до 600 сом

- сапоги женские от 677 до1144 сом

- мужские от 819 до 823 сом

- детские от 365 до 592 сом

- босоножки женские от 417 до 500 сом

- полусапожки женские от 620 до 820 сом

Куртки кожаные:

- женские (размер 48-50-52) от 1410 до 1600 сом

- мужские (размер 50-52-54) от 1273 до 1631 сом

- детские (размер 28-30-32-34-36-38-40-42-44) от 243 до 571 сом

Жилеты:

- мужские от 258 до 351 сом

- женские от 258 до 351 сом

- жилеты меховые (собака) от 503 до 761 сом

- полушубы (кролик) от 1750 до 2500

(собака) - 2000 сом

- детские (собака) - 578 сом.

Шапки:

- мужские (кролик) -250 сом

(сурок) - 450 сом

(собака) - 250 сом

Кожгалантерея

- Сумки женские из кусочков кожи от 85 до 333 сом

- Кепки - 183 сом

- Папки - 300 сом

- Перчатки от 88 до 91 сом

- Кошельки, косметички от 58 до 111 сом

- Ремни от 15 до 71сом

- Чешки - 20 сом

Кыргызский обувной рынок при существующей покупательской способности перенасыщен. По нашим данным, потребление составляет 223 млн пар, оно только на 20% удовлетворяется за счет отечественного производства, которое способно обеспечить рынок на 70%. Развитие отрасли сдерживается неконтролируемым дешевым импортом (в основном из Китая), доля которого постоянно растет и достигла 80%. Вместо реальной борьбы с теневым импортом, контрафактной и фальсифицированной продукцией правительство корректирует ввозные пошлины, снижая тем самым ценовую конкурентоспособность российской обуви и увеличивая доходы импортеров. Прибыль у импортеров и так составляет от 100 до 300% (средняя оптовая цена импортной кожаной обуви с учетом таможенной очистки -- $15 за пару, розничные цены колеблются от $30 до $150 за пару), тогда как рентабельность производства аналогичной отечественной обуви не превышает 10%.

Контроль качества кожаной обуви включает два этапа:

1) проверка качества обуви по внешнему виду;

2) проверка физико-механических показателей качества обуви.

На первом этапе проверяют соответствие партии обуви образцу, эталону, сорт обуви, правильность ее маркировки и упаковки.

В АО «Ак-Марал» проверяется каждая пара обуви в партии; продавец может проводить эту проверку выборочно в соответствии с ГОСТ 9289-78 "Обувь. Правила приемки". В зависимости от объема партии обуви ГОСТ 9289-78 устанавливает объем выборки (первой и второй).

Кроме этого, ГОСТ 9289-78 устанавливает приемочные и браковочные числа для первой и второй выборок.

Если в результате проверки первой выборки количество пар, переведенных в брак, меньше или равно приемочному числу для первой выборки, то партию обуви считают принятой. Если количество бракованных пар больше или равно браковочному числу для первой выборки, то всю партию бракуют. Если количество забракованных пар больше приемочного, но меньше браковочного числа, то отбирают вторую выборку.

Требования к внешнему виду кожаной обуви и основные правила ее сортировки установлены в ГОСТ 28371-89 "Обувь. Определение сортности", требования к маркировке и упаковке - в ГОСТ 7296-81 "Обувь. Маркировка, упаковка, транспортирование и хранение" и ГОСТ Р51121-97 "Товары непродовольственные. Информация для потребителя. Общие требования".

Согласно ГОСТ 28371-89 кожаную обувь делят на стандартную (или сортную) и нестандартную. Стандартная обувь должна соответствовать образцу-эталону по модели, фасону колодки и каблука, материалам и расцветкам верха, материалам низа, применяемой фурнитуре, способу обработки и отделки верха и низа, маркировке. Она должна быть хорошо отформованной, отделанной, без пятен, складок и морщин. Обувь оценивают попарно. Обувь в паре должна быть одинаковой по размеру и полноте, цвету, мерее и фактуре поверхности материалов.

Сортность пары обуви устанавливается по худшей полупаре и наиболее существенному дефекту. При этом на полупаре не ограничивается количество наименований дефектов, допустимых в стандартной обуви. Оговаривается лишь размер дефекта, степень его выраженности и место расположения на деталях. Так, в повседневной сортной на одной полупаре полупаре могут присутствовать 26 наименований дефектов, указанных в таблице ГОСТа 28371-89, в допустимых пределах, а в модельной - 19 наименований дефектов. Размеры допусков модельной обуви меньше, чем повседневной. Существующее положение необходимо исправить, ограничив количество допустимых дефектов на одной полупаре стандартной обуви.

ГОСТ 28371-89 определяет перечень "критических" дефектов, недопустимых в стандартной обуви. К ним относятся: сквозные повреждения деталей обуви; растрескивание, отслаивание и липкость покрывной пленки материала верха и подкладки; несоответствующие размер и полнота обуви; несоответствующий фасон колодки; неправильное расположение (соединение) деталей; неразглаженный шов, плохое соединение швов; неправильно поставленный каблук; неприклеенная подошва; неприклеенная или порванная подкладка; расщелины между деталями низа обуви; замины; не заделанные или плохо заделанные повреждения; выступающие механические крепители; неправильное комплектование пар обуви; неустойчивость покрытия кож; другие дефекты, при наличии которых невозможно использование обуви по назначению.

Иногда обувь, поступившая в торговлю и приобретенная покупателями как вполне доброкачественная, имеет скрытые дефекты. При эксплуатации такая обувь быстро выходит из строя. Поэтому для защиты интересов покупателей ГОСТами 5394-89, 1135-88, 19116-84, 26165-84, 26166-84, 26167-84 установлены гарантийные сроки носки для обуви отечественного производства, в течение которых покупатель имеет право предъявлять претензии продавцу. Если в течение гарантийного срока при соблюдении покупателем нормальных условий эксплуатации и хранения обуви он обнаружит следующие дефекты: сквозной износ верха, стельки и подошв, осыпание красителя (покрытия), разрушение швов, перелом, раскол и отрыв каблука, оседание задника, то такая обувь подлежит обмену, или по желанию покупателя ему может быть возвращена полная стоимость обуви на день покупки. Продолжительность гарантийных сроков носки обуви установлена в днях со дня продажи через розничную торговую сеть или с начала сезона, и дифференцирована в зависимости от вида материала подошвы и назначения.

На втором этапе проводят проверку обуви по физико-механическим показателям качества: массе, гибкости, деформации подноска и задника, прочности обувных креплений, водостойкости (для обуви из юфти), линейным размерам и толщине деталей.

И изготовитель и продавец осуществляют такую проверку только выборочно, так как при этом происходит разрушение обуви. Выборку производят методом случайного отбора от общего количества пар обуви в партиях прошедших проверку по внешнему виду. Пары, забракованные на первом этапе контроля качества, во втором не участвуют.

Для определения деформации подноска и задника, линейных размеров (высоты обуви, каблука и задника, длины и ширины отдельных деталей), гибкости отбирают 0,1% от количества пар в партии, прошедшей проверку по внешнему виду, но не менее одной пары. Для определения массы обуви - 0,1%, но не менее трех пар. Для определения водостойкости обуви - 0,2%, но не менее двух пар. Для определения толщины деталей, прочности крепления каблука, набойки, подошвы с заготовкой верха, деталей низа между собой, швов соединения деталей заготовки - 0,05%, но не менее одной пары.

Если хотя бы по одному показателю отобранные образцы обуви не соответствуют требованиям стандартов, то по этому показателю проводят повторные испытания, но на удвоенном количестве пар. Образцы обуви во вторую выборку отбирают из той же партии, пары из первой выборки во второй не участвуют. Результаты повторного контроля распространяются на всю партию.

К средствам идентификации товаров относятся маркировка товаров; нормативные документы (ГОСТы, технические условия и др.), регламентирующие показатели качества; технические документы, в том числе товарно-сопроводительные документы (накладные, сертификаты, качественные удостоверения и т.п.), а также документально оформленные результаты испытаний образцов сертифицируемого товара. В качестве критериев идентификации используются результаты органолептических, химических, физико-химических и др. показателей, характеризующих состав и свойства товаров. Критерии идентификации должны быть объективными и независимыми от субъективных параметров, присущих испытателю (его компетентности, профессионализму, заинтересованности и др.), а также от условий и методов испытания. Проведение сертификации импортной и отечественной продукции в Кыргызстане проводится по одним и тем же правилам.

Сертификаты являются качественными документами. На всю обувь, поступающую в магазин по накладным имеются сертификаты соответствия, в которых указываются: наименование продукции, изготовитель, реквизиты договора, объемы поставки, дополнительная информация.

Маркировка - это информация, наносимая изготовителем (или продавцом) непосредственно на конкретные товары, тару, этикетки или ярлыки и т.п. Требования к маркировке обуви регламентированы ГОСТ Р 51121-97 " Товары непродовольственные. Информация для потребителя. Общие требования" и ГОСТ 7296-81 "Обувь. Маркировка, упаковка, транспортирование и хранение". Маркировка наносится на русском языке, должна быть однозначно понимаемой, полной и достоверной. Она может быть полностью или частично продублирована на иностранных языках.

Маркировка должна содержать следующие данные:

1) наименование товара - вид обуви;

2) наименование страны-изготовителя - Кыргызстан;

3) наименование фирмы-изготовителя АО «Ак-Марал»

4) основное назначение товара или область его применения - обувь повседневная или домашняя, производственная и т.п.; родовое и возрастное назначение обуви (мужская, женская, школьная, дошкольная и т.д.);

5) правила и условия безопасного хранения, транспортирования, безопасного и эффективного использования;

6) основные потребительские свойства или характеристики - вид материалов верха, подошвы и подкладки; цвет материала верха; размер и полнота; информация о защитных свойствах (для специальной обуви);

7) информацию об обязательной сертификации наносит изготовитель или продавец только на товары, подлежащие в Кыргызстане обязательной сертификации, в виде знака соответствия по ГОСТ Р 50460-92 " Знак соответствия при обязательной сертификации. Форма, размеры и технические требования";

8) юридический адрес изготовителя или продавца.

Информация, указанная в пунктах 1-8 является обязательной при маркировке импортной и отечественной обуви.

Для отечественной обуви маркировка должна быть дополнена в соответствии с требованиями ГОСТ 7296-81 в разделе 1 следующей информацией:

9) обозначением нормативного документа, по которому изготавливалась обувь (ГОСТ, ОСТ, или ТУ);

10) товарным знаком изготовителя (при наличии оного);

11) датой выпуска (месяц и две последние цифры года наносятся арабскими цифрами через точку - 12.99);

12) обозначением фасона колодки и (или) номера модели;

13) клеймом "СТ".

Кроме перечисленных тринадцати пунктов, изготовитель (или продавец) может дополнить маркировку следующими данными:

14) информацией о добровольной сертификации (при ее наличии);

15) информацией о знаке соответствия обуви государственным стандартам (на добровольной основе);

16) штриховым кодом товара;

17) гарантийным сроком носки обуви;

18) другой информацией, необходимой и интересной для потребителя.

Пункты 14-18 не являются обязательными при нанесении маркировки: изготовитель (или продавец) вправе применить их все или часть из них, или не применять ни одного. Однако соответствие товара заявленной информации является обязательным требованием для изготовителя и продавца. Информацию, перечисленную в пунктах 1-8 (для импортной) и 1-13 (для отечественной), наносят на потребительскую тару. На транспортную тару должна быть нанесена аналогичная маркировка. Она может быть дополнена информацией о количестве пар обуви в транспортной таре с указанием размерно-полнотного ассортимента; массой (брутто); датой упаковки; номером упаковщика и номером транспортной тары. Информация может быть нанесена любым способом (типографским. литографическим, от руки, штампом и т.п.), но во всех случаях должна быть четкой и легко читаемой, стойкой при хранении, транспортировании и реализации товара, не снижать его качество.

Каждая полупара кожаной обуви должна иметь четкую маркировку, включающую: товарный знак предприятия-изготовителя; размер; полноту; номер модели и (или) фасон обуви; обозначение нормативной документации, по которой производилась обувь; дату выпуска; клеймо "СТ". Маркировку наносят несмываемой краской, горячим тиснением на одну из перечисленных деталей обеих полупар обуви: подкладку под берцы (на левую сторону верхней части); задний внутренний ремень; штаферку; клапан под застежку "молния"; внутреннюю сторону верхней части голенищ или кожаную подкладку в месте крепления ушков, или между ушками в передней части голенищ, или переднюю верхнюю часть подкладки на расстоянии 25-40 мм от верхнего края - в сапогах и сапожках; ярлык (из ПВХ пленки или тесьмы, или ленты из химических волокон), прикрепленный к подкладке.

Товарный знак или наименование предприятия-изготовителя можно наносить на подошву (в геленочной части), или на вкладную стельку, полустельку, подпяточник, или подкладку под берцы. Размер и полноту наносят не только на детали подкладки или внутреннюю сторону голенищ бесподкладочных сапог, но также на ходовую поверхность подошвы (в геленочной или пучковой части) каждой полупары.

Обувь должна быть упакована в потребительскую и (или) транспортную тару. В качестве потребительской тары используют картонные коробки, бумажные пакеты, пакеты из полимерных материалов. Обувь всех видов и назначения, кроме юфтевой и специальной, упаковывают в потребительскую тару попарно. Допускается упаковывание пинеток по 5-10 пар, малодетской обуви по 2 пары, обуви для детей ясельного возраста по 4 пары в одну картонную коробку с предварительным укладыванием каждой пары в полимерный пакет.

Модельную обувь, обувь с верхом из лаковой кожи, велюра, нубука, замши, обувь белого цвета, светлых тонов, из синтетических кож упаковывают попарно в картонные коробки с перестиланием Мягкой бумагой или с укладыванием полупары в полимерный пакет. Внутрь каждой полупары под носок и союзку вставляют вкладыш из коробочного картона, пластмассы, мягкой скомканной бумаги или других материалов для лучшего сохранения формы обуви, предохранения ее от деформации при транспортировании и хранении. В голенище сапог и сапожек, кроме сапог с верхом или голенищами из текстиля, вставляют вкладыш из коробочного картона. Допускается легкую обувь, туфли домашние, дорожные, спортивные, гимнастические и больничные упаковывать в бумажные или полимерные пакеты. Картонные коробки и пакеты должны быть плотно уложены в транспортную тару. В качестве транспортной тары применяются ящики деревянные (разборные или неразборные) или из гофрированного картона. Юфтевую и специальную обувь, не имеющую потребительской тары укладывают в транспортную тару; дно, стенки и верхний ряд обуви выстилают оберточной бумагой.

Масса (брутто) одного упакованного ящика не должна превышать 50 кг. Внутрь каждого ящика с обувью должен быть вложен упаковочный ярлык, содержащий ту же информацию, что и маркировка транспортной тары. Транспортирование обуви может производиться всеми видами транспорта. Если обувь перевозят в специальных контейнерах допускается ее транспортирование в потребительской таре.

Кожаная обувь должна храниться в сухом отапливаемом складском помещении при температуре воздуха не ниже +14С и не выше +25С и относительной влажности воздуха 50-80%, допускается хранение обуви в потребительской таре на стеллажах или деревянных настилах штабелями высотой не более 1,5м. Расстояние от пола до настила или нижней полки стеллажа должна быть менее 0,2 м. Размещают коробки и ящики на расстоянии не менее 1,0 м от наружных стен склада, отопительных и нагревательных приборов. Между стеллажами, штабелями и внутренними стенами склада должны быть проходы шириной не менее 0,7 м. Обувь должна быть защищена от попадания прямых солнечных лучей, от воздействия паров, газов и химических веществ.

Стоит, однако, отметить, что доходность этого производства все-таки выше. Но в любом случае обувной рынок, на две трети ушедший в тень, кажется, пока не осознал, какую выгоду ему сулят принятые правительством меры. Многие операторы рынка говорят о том, что незначительное снижение таможенной пошлины мало что меняет, поскольку на таможне сложился свой рынок "дополнительных услуг" - заведомо более привлекательных.

Игроков обувного рынка можно условно разделить на пять категорий в порядке значимости: розничные сети регионального масштаба; крупные и средние оптовые продавцы, занимающиеся дистрибуцией собственных марок, создающие брэнды национального масштаба; производители, которые сами себе дистрибуторы и, кроме того, выполняют сторонние заказы; дистрибуторы чужих (итальянских, испанских, немецких и т. д.) брэндов; индивидуальные предприниматели, мелкие торговцы. Если говорить о производителях, то они находятся в предкризисном состоянии: бум производства, который наблюдали после дефолта, уже прошел.

Во всем мире производство работает только под заказ. Производство не знает, что нужно потребителю, оно не проводит маркетинговых исследований, производство ради производства -это абсурд. Коллекции создает обычно не производство, а сетевые компании или другие торгующие операторы рынка. Стоит отметить, что 75% добавочной стоимости в обувном бизнесе создается не на производстве, а при конструировании обуви, создании дизайна, в менеджменте и т. д.

Производители сегодня пытаются создавать собственные сети, хотя и сталкиваются при этом с серьезными проблемами в виде скудости ассортимента и затратности подобных проектов, тогда как сетевые и оптовые компании, как правило, считают производство малопривлекательным бизнесом - слишком сложным и недостаточно прибыльным.

В настоящее время основными импортерами обуви из Кыргызстана, помимо России и стран СНГ, являются государства Восточной Европы и Ближнего Востока (Саудовская Аравия).

В кожевенно-обувном комплексе конкуренцию составляют следующие предприятия:

АО “Кадам”

АО “ОККО”

АО “Ак-Марал”

СП “Булгаары”

Кроме предприятий самой отрасли, конкуренцию составляют, также, частные предприниматели, занимающиеся завозом аналогичной продукции из зарубежья.

Конкуренция среди функционирующих предприятий отрасли, следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа представления скидок на товары, рекламной кампании, предоставление потребителям дополнительных услуг и гарантий. Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать стратегии.

Главные наши конкуренты не отечественные обувные компании, а китайцы.

За истекший 2008 год объем товарной продукции АО «Ак-Марал» составил - 8977,6 тыс.сом. Индикативный план, выполнен на 101,4%, в 2007 году соответственно 17537,1 тыс.сомов, снижение объемов составило 48,9%.

Хромового кожтовара выпущено в 2008 году - 1932,1 т.дм на 4348,9 тыс.сомов, что в 2,9 раза ниже уровня 2007 года:

Пушно-мехового сырья произведено в 2008 году 48 т.дм - на 183,8 тыс.сомов. В 2007 г. соответственно 64 т.дм - на 145,6 т.сомов

- товаров народного потребления в 2008 г. произведено на 5150,4 т.сом, против 5089,7 т.сом в 2007 г., что на 60,7 больше уровня 2007 года, в том числе по видам:

- обувь - 11063 пар на сумму 4595т.сом, соответственно в 2008 году 11737 пар на 3759,7 тыс.сом;

- кожгалантерейные изделия на сумму 423,2 тыс.сом, что составляет 38,9% к 2007 году;

- изделия из меха - 92,7 тыс.сом, в 2,6 раза меньше уровня 2007 года.

- Поступило кожевенного сырья за 2008 год на 2243.7 тыс.сом в том числе:

- бычина- 4396 штук - 1245,6 тыс.сом

- бычок - 2936 штук - 676,7 тыс.сом

- п/кожник 1125 штук - 159,1 тыс.сом

- конина 72 шт - 1,9

- як/бычок 2 шт -0,2

- як п/ножник 30 шт - 2,0

- овчина ст.136 шт. - 7,4

- овчина 943 шт. - 97,0

- овчина гол 3 шт - 0,1

- козлина 210 шт - 1,8

- выросток 869шт -27,0

- опоек 356 шт - 6,5

- як/вырос.22 шт - 0,5

- свиное 868 шт - 17,9

- Пушнина

- лиса 50 ед - 8,1 тыс.сом

- кролик 920 ед.-13,2т.с.

- собака 41 ед.- 0,7т.с.

- сурок 224 ед.- 11,3т.с.

По итогам работы за 2010г. получено прибыли 1949,3 тыс.сом, что по сравнению с 2009 г. составило 49%. Уменьшение прибыли сложилось за счет увеличения стоимости сырья, материалов, топлива и эл. энергии. Снизился объем выпуска хромового кож товара, но затраты, увеличились за счет закупки сырья и материалов.

Затраты на 1.сом товарной продукции составили 0,935 сома. За соответствующий период прошлого года затраты на 1 сом товарной продукции составили 0,693 сом.

Объем реализованной продукции за 2010г. составил 11240,5 сом соответственно ниже уровня 2009 г.

Себестоимость реализованной продукции 9240,9 т.сом, в том числе по основной деятельности 8106,3 т.сом.

Остатки готовой продукции на 01.01.11г. составили 3425,0 т.с. по сравнению с 2010 г. уменьшились на 437 т. сом.

На уменьшение остатков готовой продукции повлияло следующее:

1.Уменьшение объема выпускаемой продукции на 48,8%.

2. Реализация кожтовара и товаров народного потребления.

Производственные мощности завода рассчитаны на 70 млн. дм, фактическая загрузка не доходит до 50 млн. дм. Производственные мощности используются неэффективно, имеется недогрузка, основной причиной является дороговизна и нехватки сырья.

Контроль качества входит в функцию отдела технического контроля.

Несмотря на все минусы АО “Ак-Марал” по сравнению с конкурентами имеет больше шансов стать лидером на рынке так как, из 113 существовавших заводов кожевенно-обувного комплекса АО “Ак-Марал” считается единственным, который почти полностью сохранил свое оборудование, производственные помещения и т.д.

Масштаб производственных возможностей Кыргызского кожевенного завода поистине уникален.. Объем замочки сырья достигает 5200 тонн в месяц. Объем загрузки одного барабана составляет 60 тысяч дмІ, а таких барабанов -- десятки.

Дубильные барабаны

Технологические процессы на предприятии механизированы на 90%. В просторных цехах установлено более 800 единиц современного, постоянно обновляемого оборудования таких известных фирм как «CARTIGLIANO», «COLMAR», «EMMEZETA», «ESCOMAR», «FLOTTWEG», «GEMATA», «GOZZINI», «MOSCONI», «MOSTARDINI», «POLETTO», «VALLERO» и др.

АО «Ак-Марал» сотрудничает с ведущими химическими компаниями: «BASF», «BAYER», «PIEL COLOR», «STAHL», «TANIN», «TFL», «ZSCHIMMER & SCHWARZ» и др.

На производстве исключены любые колебания качества партий полуфабрикатов. Многоступенчатый лабораторный и колористический контроль гарантирует получение готовых кож с точно заданными свойствами.

Все эти факторы, подкрепляемые профессионализмом персонала, позволяют получать прогнозируемый, стабильный результат. Цех ДКЖ состоит из двух галерей: дубильной и красильно-жировальной. Здесь особенно важно исключение любой возможности колебания качества, так как именно эти операции закладывают основные потребительские свойства кожи.

Высокая точность толщины строгания полуфабрикатов достигается благодаря использованию в производстве новых строгальных машин с электронной регулировкой операции. Многоступенчатая сортировка помогает отбирать оптимальный для соответствующих артикулов кож полуфабрикат wet-blue. За последнее время цех, где осуществляются механические отделочные операции, претерпел существенные изменения: парк оборудования был обновлен на 80%. Это позволило отказаться от ручного труда, стабилизировать качество и тем самым значительно повысить производительность. В цехе было установлено такое оборудование как отжимно-разводная машина «ESCOMAR» и вакуумная сушка «Турбо-вакуум», позволяющая сушить кожи при низких температурах. Уход от агрессивного температурного воздействия позволяет сохранить естественность лицевой поверхности кожи.

Вакуумная сушка Cartigliano .Здесь производится финишная отделка кожи: покрывное крашение и тиснение. Эти операции придают коже окончательный внешний вид: блеск, цвет, рисунок тиснения и разбивки, спецэффекты и др. Финишная отделка защищает лицевую поверхность от химических, механических и температурных воздействий, улучшает эксплуатационные свойства. После отделочных операций готовая кожа поступает в цех измерения, где она сортируется и измеряется.

Широкопроходная линия фирмы «Gozzini»

Для Кыргызского кожевенного завода производство в Китае -- один из важных этапов диверсификации бизнеса, страхование возможных рисков и создание больших возможностей для работы с клиентами. При размещении заказа на BKS компания может выступить гарантом, а также вести контроль первой сделки.

План производства и расчет выпуска продукции. Этот раздел очень важен, поскольку он позволяет оценить степень реалистичности бизнес-плана. Для большинства планов объем выпуска продукции будет постепенно достигать своей проектируемой величины (это также называют "кривой изучения"). Бизнес план, в котором объем выпуска продукции достигает необходимой величины в первый день производственного процесса, наверняка будет оспорен.

Производственные факторы представляют собой основу для финансовых расчетов. Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность.

Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в количественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от изменения объема производства (постоянные и переменные затраты).

Таблица 3. Рост производства продукции кожевенно-обувной промышленности в Кыргызстане

	Выпуск
Годы	жёстких кожтоваров, млн. дм3	хромовых и юфтевых кожтоваров, млн. дм3	кожаной обуви, млн. пар
2003	…	…	68,0
2004	…	…	58,0
2005	1925	4925	211,0
2006	1649	4120	203,0
2007	2323	5676	271,2
2008	3650	8430	419,3
2009	3359	8780	486,0
2010	4399	10919	675,7
2011	4368	11261	679,2

Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации. Таким образом, создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии.

Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, - одна из первых задач реализации стратегии.

В АО «Ак-Марал» выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Часто получается, что АО «Ак-Марал» не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний потребителей клиентов. Все это указывает на слабую работу отдела менеджмента и маркетинга.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда роль идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. В условиях жесткой конкуренции, быстро меняются ситуации, должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии для компании, но и выработать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Продажами в «АО АК-Марал» занимается отдел маркетинга, проводит анализ продаж, рекламы, поиск покупателей. Разработана система льгот и скидок оптовым и постоянным покупателям. Работники отдела работают с покупателями по замечаниям и пожеланиям относительно продукции; занимаются прогнозированием рынков сбыта, ищут рынки сбыта. На заводе есть четкий план маркетинга на перспективу по видам продукции.

Так как в отрасли намечается медленный рост рынка, а АО “Ак-Марал” имеет сильную покупательскую позицию по сравнению с конкурентами, нам подходит квадрат стратегий, куда входит стратегия центрированной диверсификации, конгломеративной диверсификации и совместное предприятие в новой области.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия центрированной диверсификации состоит в том , что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как и успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка наличия необходимых сумм денег и.т.д.

Часто можно услышать от отечественных производителей потребительных товаров, что они делают гораздо лучше по качеству и более дешевые изделия, а “глупые” покупатели берут не их продукцию, а импортную. Кто в этом виноват? Конечно же, производители. На рынке пароль - это покупатель, и он платит за то, что ему нравится. Поэтому и производителю надо то, что покупателю нужно, а не сетовать на его неправильное поведение .

И так, для АО “Ак-Марал” оптимальной конкурентной стратегией можно назвать стратегию центрированной диверсификации, так как стратегия конгломеративной диверсификации одно из самых сложных для реализации стратегий развития и требует затрат.

Так как стратегии центрированной диверсификации базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, выделить стратегию продукта, следовательно, стратегии создания нового продукта, так как у АО «АК-Марал» нет средств на приобретение новых технологий для производства преимущественно нового продукта, будет разумным выбрать стратегию совершенствования существующего продукта. Так как АО «Ак-Марал» уже придерживается этой стратегии, можно попробовать стратегию регрессивной интеграции, поскольку поставщики представляют собой угрозу, это было бы хорошим выходом из положения и помогло бы укреплению существующей продукции.

Важное значение для предприятия имеет приобретение нового оборудования, которое окажет положительное влияние на организацию. Уменьшение поголовья скота оказывает отрицательно влияние и способствует снижению объема производства. Появление новых сильных конкурентов может ослабить конкурентную позицию АО «Ак-Марал». Заводу необходимо четко разработать долгосрочную стратегию своего развития. Продумать схему объединения с поставщикам. Что может дать постоянную обеспеченность сырьем, качеством сырье, финансовая выгода-сырье более низким ценам.

Необходимо найти долгосрочное финансирование на выгодных условиях и провести модернизацию оборудования, наладить выпуск новых прибыльных видов продукции- расширение ассортимента продукции.

Улучшить качество основной продукции и снизить его себестоимость, внедрив современную западную технологию или с опытом работы, которые могут поставить данную технологию, как техническую помощь.

Активнее рекламировать продукцию, расширять рынок сбыта, развитие послепродажного обслуживания.

Внедрить прогрессивные способы менеджмента, маркетинга, повышать квалификацию персонала, пригласить новые профессиональные молодые кадры, материально заинтересовать работников в улучшении труда путем прогрессивной системы оплаты труда. Улучшить условия труда в ценах, снизить уровень вредности производства.

Нет гарантии, что если следовать этой стратегии АО «Ак-Марал» займет лидирующее положение в рыночной конкурентной среде и станет постоянным лидером. Использования стратегического управления, равно как и все другие типы управления, не универсален для любых ситуаций и любых задач. Вырабатываемое в стратегическом управлении ожидания желаемого будущего организации - это скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем.

Главное конкурентное преимущество АО «Ак-Марал» заключается в патоке нужного более эффективного использования ресурсов и поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

По результатам анализа внутренней среды можно сделать следующие выводы.

АО "Ак-Марал" имеет довольно хорошо квалифицированных работников, хорошую структуру управления, хорошо развита производственная структура. Но, конечно, имеются слабые стороны. Отдел маркетинга не ведет анализа занимаемой доли рынка, плохо развита рекламная кампания, процедура установления обратной связи с рынком.

Учет представлен в виде местного бухгалтерского учета, нет автоматизированной компьютерной системы бухучета.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (Strength), слабость (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (threats)-является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Список слабых и сильных сторон предприятия, а также список возможностей и угроз АО «Ак-Марал».

Потенциальные внутренние сильные стороны:

1). Относительная компетентность директора и другого руководящего персонала.

2). Хорошие отзывы о заводе со стороны покупателей.

3). Благодушие, успокоенность конкурентов.

4). Попытки выхода на новые рынки.

Потенциальные внутренние слабые стороны:

1). Отсутствие ясных стратегических направлений.

2). Конкурентная позиция может ухудшиться.

3). Устаревшие оборудования и технология.

4). Отставание в области исследований и разработок.

5). Отсутствие знаний работы в рыночных условиях.

6). Низкий уровень продвижения товаров.

7). Возрастание силы торга у поставщиков.

Потенциальные внешние возможности фирмы.

( Для сильной стороны АО «Ак-Марал»):

1). Улучшение квалификации персонала.

2). Репутация улучшиться с совершенствованием продукции.

3). Завод укрепит конкурентные позиции.

4). Расширение границ рынка.

( Для слабой стороны АО «Ак-Марал»):

1). Разработка стратегии.

2). Отсутствие сильных конкурентов.

3). Модернизация и приобретение нового оборудования.

4). Улучшение работы, оснащение лабораторией.

5).Повышение квалификации, приток новых молодых кадров.

6). Приведение обширной рекламной компании.

7). Регрессивная интеграция.

Потенциальные внешние угрозы.

( При сильной стороне АО « Ак-Марал»):

1).Штат будет продолжать неквалифицированную работу.

2).Репутация ухудшится из-за низкого качества продукции.

3).Слияние конкурентов.

4).Потеря рынка.

(При слабой стороне АО «Ак-Марал»):

1). Хаотичное развитие.

2). Появление сильных совместных предприятий.

3). Окончательный износ оборудования и технологии.

4). Отставание от новых разработок и исследований.

5). Нет молодых кадров, отсутствие новых, свежих взглядов.

6). Замедление реализации товаров.

7). Спад объемов производства из-за отсутствия и дороговизны основного сырья, усложнение работы и неэффективность интеграции.

Внесем данные в матрицу SWOT и рассмотрим ее (см матрицу SWOT).

Таблица 4. Матрица SWOT

Сила 1. Относительная компетентность директора и другого руководящего персонала. 2. Хорошие отзывы о заводе со стороны покупателей. 3. Благодушие, успокоенность конкурентов. 4. Попытки выхода на новые рынки. Слабость 1. Отсутствие ясных стратегических направлений. 2. Конкурентная позиция может ухудшиться. 3. Устаревшие оборудования и технология. 4. Отставание в области исследований и разработок 5. Отсутствие знаний работы в рыночных условиях. 6. Низкий уровень продвижения товаров.	Возможности 1.Улучшение квалификации персонала. 2. Репутация улучшиться с совершенствованием продукции. 3. Завод укрепит конкурентные позиции. 4. Расширение границ рынка 5. Повышение квалификации, приток новых молодых кадров. 6. Приведение обширной рекламной компании. 7. Регрессивная интеграция.	Угрозы 1Штат будет продолжать неквалиф. работу. 2. Репутация ухудшится из-за низкого качества продукции. 3. Слияние конкурентов. 4. Потеря рынка. 5. Нет молодых кадров, отсутствие новых, свежих взглядов. 6. Замедление реализации товаров. 7. Спад объемов производства

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа организации методом SWOT важно не только умерь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 5. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние.
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1.Регрессивная интеграция совершенствование продукта.	1. Расширение границ рынка.	2. Проведение обширной рекламы
Средняя	1. Проведение обширной рекламы	2. Производство сопутствующего товара.
Низкая	2.Сотрудничество с иностр. производителями		3. Производство сопутствующего товара.

Примечание:

1.- реализовать немедленно;

- реализовать в перспективе;

-реализовать на дополнительные финансы.

Похожая матрица составляется для оценки угроз, сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 6. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия для фирмы.
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое положение	«Легкие ушибы»
Высокая	1.	1. Устаревшее оборудование.	2. Возрастание силы торга поставщиков. Сокращение прибыли.	3. Ухудшение экономического положения в Республике.
Средняя	1.	1.	3. Появление сильных конкурентов. Слияние конкурентов.	4. Неблагоприятная политика государства.
Низкая	2.	3.	4.	4.

В таблице цифрами обозначены: - ликвидировать в обязательном порядке; - ликвидировать в первоочередном порядке; - держать под контролем; - можно не обращать внимания.

Таблица 7. Таблица среды

Факторы среды	Важность отрасли.	Влияние на организации	Направленность влияния	Степень важности
	А	В	С	Д=А*В*С
1. Экономическая среда	2	2	-1	-4
2.Спад в экономике	1	1	-1	-1
3.Неблагоприятная политика правительства	2	1	-1	-2
4. Приобретение нов. оборуд. Технолог. среда	3	3	1	9
6.Уменьшение поголовья скота. Уменьшение произ. кож. среда	3	3	-1	-9
7. Появление новых конкуренты	2	3	-1	-6
8. Расширение алгоритма товаров.	2	2	1	4

Из таблицы видно, что важное значение для предприятия имеет приобретение нового оборудования, которое оказывает положительно влияние на организацию. Уменьшение поголовья скота оказывает отрицательно влияние и способствует снижению объема производства. Таким образом появление новых сильных конкурентов может ослабить конкурентную позицию АО «Ак-Марал». А остальные факторы заслуживают меньшего внимания.



3. Реализация стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

3.1 Выбор подхода к реализации конкурентной стратегии

Изучив и проанализировав среду функционирования АО «Ак-Марал» можно сказать, что завод придерживается на данный момент стратегии роста, т.е. стратегии географического расширения границ рынка и обновления продукта путём расширения ассортимента. При этом у них идет снижение объемов производства из-за нехватки и дороговизны основного сырья, нет соответствующей рекламной компании, большие атаки готовой продукции. Они планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить негативных изменений.

Важной формой рекламного воздействия на покупателей является проведение выставок-продаж. Организация выставок-продаж требует соответствующей подготовки. За неделю до их проведения рекламные объявления могут передаваться по радио, телевидению, публиковаться в местной печати (если этот магазин достаточно крупный и может себе это позволить). В магазине оформляются витрины и торговый зал. Небольшие магазины могут подготовить внешние и внутренние рекламные щиты, плакаты и прочие рекламно-информационные средства, информирующие о месте и времени проведения выставки, дополнительных услугах, новых товарах, их особенностях и преимуществах.

Устная реклама с участием продавца отличается от всех других видов рекламы возможностью индивидуального общения. Продавец, оценивая характер покупателя, определяет метод подхода к нему. Так, вялых и инертных по характеру покупателей следует обслуживать более активно, воздействовать на них убеждением, советом. При общении с людьми, обладающими, например, холерическим характером, продавец должен быть особенно предупредительным.

Процесс изучения характера покупателя должен осуществляться мгновенно, почти интуитивно. Характер покупателя служит отправным моментом и при определении способа психологического воздействия на него -- показать товар, подробно рассказать о нем, подчеркнуть особенности и преимущества перед аналогичными. Продавец, выслушивая покупателя, тем самым определяет мотивы покупки.

На мотивацию покупки влияют внешние и внутренние факторы. Внутренние факторы заключены в самом товаре. Чаще всего покупатель принимает решение о покупке под влиянием внешнего вида товара. Мотивы покупок могут быть самыми разнообразными. В зависимости от мотива определяется и подход к покупателю. Так, если покупатель делает упор на экономию денег, то продавец помогает ему выбрать товар, умеренный по цене. Исследования показывают, что 30-35 \% покупателей лучше всего воспринимают сведения о товаре визуально, при помощи зрения, 10-15\% -- на слух, 7-20\% -- через ощущение, 5-6\% -- на вкус, 2-4\% -- посредством обоняния. Кроме того, установлено, что в среднем человек запоминает пятую часть того, что услышит, и три пятых того, что увидит. Из того, что человеку покажут с объяснениями, он запоминает четыре пятых. При этом углубляется его зрительное и слуховое восприятие, что в еще большей степени усиливает воздействие рекламы.

...