Управление инновационным процессом и повышение экономической эффективности инновации на предприятии

3. Совершенствование методов управления инновациями

3.1 Концепция управления инновациями

SWOT анализ АО «КазАгроИнновация» показал, что, несмотря на то, что АО является государственным унитарным предприятием, власти предъявляют к нему такие же требования, как к коммерческим структурам. Поэтому, на наш взгляд, приоритетными рыночными целями АО «КазАгроИнновация» являются:

-увеличение доходов от продажи изделий военного и гражданского назначения;

-рост рентабельности имущественного комплекса завода.

Постоянное повышение имиджа предприятия как поставщика новых высокотехнологичных изделий, соответствующих ожиданиям потребителя.

Цели развития ПТК № 2 (филиал АО) вытекают из общих рыночных целей ПО «КазАгроИнновация». В программе развития на 2007-2010 гг. они сформулированы следующим образом:

-получение прибыли в результате производства и реализации геодезической и медицинской продукции, товаров народного потребления, оказания услуг;

-увеличение существующих объемов производства и реализации продукции ежегодно не менее чем на 130 % в год и доведение уровня реализации продукции до 1 млрд. тенге в 2009 году;

-доведение процесса обновления продукции Филиала до уровня 20 % в год.

Производственно-технический филиал «АЗМТ-сельскохозяйственная ветеринарная техника» является одной из выпускающих бизнес-единиц АО «КазАгроИнновация». Деятельность Филиала направлена на производство ветеринарных приборов и сельскохозяйственной техники.

Филиал совместно с отделом формирует себестоимость и производственные цены на производимую продукцию. Реализация продукции филиала производится через отдел продаж АО «КазАгроИнновация», который выступает в качестве генерального продавца продукции Филиала. Планом производства и продаж установлен рост уровня производства и продаж до 1 миллиарда тенге в 2009 году.

При разработке новых изделий, основное внимание уделяет созданию приборов с применением последних достижений в вычислительной и информационной технологии, программных средств. Поэтому бизнес-планом ПТК № 2 предусматривается как совершенствование уже существующих приборов и оборудования, так и создание высокоточных, автоматизированных наукоемких измерительных систем. При этом учитывается высокая сменяемость электронных приборов, составляющая три - пять лет, т.е. цикл разработки и освоения в серийном производстве не должен превышать этого периода.

Однако для производственно-технический филиал «НИИ сельскохозяйственная ветеринарная техника» необходимо сформулировать не только цели короткого периода, но и стратегические цели на долгосрочную перспективу.

Маркетинговый анализ показывает, что именно «НИИ сельскохозяйственная ветеринарная техника» способен поддерживать имидж АО «КазАгроИнновация» как поставщика новых высокотехнологичных изделий. В настоящее время и в обозримой перспективе рынком будет более востребована продукция сельскохозяйственная техника, производимая АО «КазАгроИнновация» в сравнении с другими видами продукции завода.

Поэтому данная продукция в невоенной номенклатуре завода, на наш взгляд, должна стать брэндом для АО «КазАгроИнновация» и стратегическая рыночная цель для развития производственно-технический филиал «НИИ сельскохозяйственная ветеринарная техника может быть сформулирована следующим образом:

-Формировать в сфере производства сельскохозяйственной и ветеринарной техники АО «КазАгроИнновация» виды деятельности, направленные на создание товаров - брэндов, востребованных не только в Республике Казахстан, но и за ее пределами;

-На заводе необходимо создавать интеллектуальную собственность, нематериальные активы, которые являются основой брэндинга.

2). Отбор инноваций.

Создание товаров-брэндов целесообразно базировать на инновационных технологиях, причем на таких, которые в терминах «Бостонской матрицы» являются «звездами». Инициация инновационного процесса требует серьезного понимания того, как его построить. На наш взгляд, наиболее перспективно и эффективно рассматривать данный процесс как бизнес-процесс. Осуществлять это имеет смысл в рамках реинжиниринга бизнес-процесса разработки и производства инновационного продукта.

Рисунок 7 - Элемент бизнес-процесса разработки инновационной идеи

На рисунке 7 показан элемент бизнес-процесса (декомпозиция) разработки и производства инновационного продукта, который отражает последовательность данной деятельности.

3). Технология управления инновациями включает в себя:

Для осуществления этой деятельности на заводе потребуются следующие методические разработки:

-Реинжиниринг бизнес-процесса разработки и производства инновационного продукта.

-Необходима инициализация креативного процесса (Рисунок 7) для отбора инновационных идей:

-Необходима разработка регламентов, алгоритмов, положений и правил для реализации подпроцессов при разработке инновационного продукта.

-Наделение полномочиями и ответственностью менеджеров, отвечающих за бизнес-процесс в целом и за составляющие его подпроцессы.

-Разработка системы мотивации для ответственных за реализацию бизнес-процессов. Эту мотивацию можно разрабатывать на базе метода построения сбалансированной системы показателей.

-Для построения ССП необходимо увязать стратегии для «НИИ сельскохозяйственная ветеринарная техника» в четырех сферах: собственники, потребители, бизнес-процессы, персонал - с индикаторами (показателями) для оценки и мотивации деятельности менеджеров и работников, ответственных за реализацию показателей.

4). Информационные технологии.

Реализация управления инновациями требует значительного объема информации, причем в режиме постоянного использования, анализа ситуации на заводе, маркетинга внешней среды, мониторинга реализации инновационного процесса, работающих на эффективность АО «КазАгроИнновация» такое количество всеобъемлющей информации можно учитывать в рамках корпоративной информационной системы.

На АО «КазАгроИнновация» разработана информационно-техническая политика, на базе которой уже внедряются такие системы. В частности, в документе об информационно-технической политике указано следующее:

-Целью информационно-технической политики является достижение качественно нового уровня информатизации подразделений РГКП АО «КазАгроИнновация» и создание корпоративной информационной системы, обеспечивающей повышение устойчивости экономического положения предприятия в условиях динамично меняющихся внешних условий его функционирования.

Ключевые принципы информационно-технической политики:

-использование в основном готовых к применению промышленных прикладных систем для различных областей управленческой деятельности (как правило, поставляемых одной компанией);

-интеграция компонентов информационной системы на основе системного проекта, гарантирующего обладание заранее заданными свойствами, включая свойства безопасности, высокой готовности и управляемости за счет реализации в проекте соответствующих служб и сервисов;

-информационно-техническое единство информационных технологий, предполагающее наличие единых форм документов и процедур документооборота, единых протоколов информационно-технического обмена, единых процедур агрегации и передачи информации, совместимости баз данных;

-системность и комплексность при определении (уточнении) целей, основных задач и направлений информационно-технической политики, а также мероприятий по обеспечению ее реализуемости.

Основные предпосылки внедрения корпоративной информационной системы предприятия. Исходя из опыта работы промышленных предприятий, можно выделить следующие основные узкие места в работе предприятия:

-значительные денежные средства, выраженные в запасах:

-готовой продукции;

-незавершенного производства;

-материалов, комплектующих и сырья;

-неиспользуемые возможности увеличения прибыли за счет:

-снижения себестоимости готовой продукции;

-повышения уровня обслуживания клиентов;

-увеличения объема выпуска продукции.

Краткое описание IFS Applications.

Программный комплекс управления предприятием IFS Applications, разработанный фирмой IFS - Industrial Financial Systems, является полномасштабным интегрированным продуктом, входящим в десятку лидеров систем класса ERP (enterprise resource planning), широко известным на западном рынке корпоративных систем. Успешное внедрение IFS Applications в странах Восточной Европы обратило на него внимание и в Респеублике Казахстан в середине 90-ых годов. С 1994 года IFS Applications успешно внедряется на ряде предприятий. Комплекс представляет собой набор компонент (модулей).

Несмотря на то, что компоненты (модули) связаны между собой по данным и технологическим цепочкам обработки информации, можно выбрать для установки отдельные компоненты (модули), а также наращивать функциональные возможности, подключая новые компоненты (модули) в процессе эксплуатации комплекса. Наличие/отсутствие модулей учитывается при конфигурации комплекса. Функционально некоторая совокупность компонент (модулей), не обязательно полная , образует систему, покрывающую определенные управленческие области деятельности предприятия. Системы, входящие в состав комплекса IFS, имеют модульный принцип построения. Модули комплекса можно объединять в различных сочетаниях с учетом специфики различных видов предприятий, образуя целостные комплексы. В зависимости от настройки и модульного состава, комплекс может использоваться на различных бизнес - областях.

IFS Applications 2000 полностью построен в компонентной архитектуре. Это касается, как структуры программного обеспечения, так и структуры бизнес - областей и взаимосвязей между ними.

Компонентная архитектура, прозрачность и стройность настройки системы, высокая степень абстракции понятий и терминов представления бизнес-процессов, позволяют работать практически с любым видом бизнес деятельности.

Основа концепции - не жесткие алгоритмы и готовые решения, а перестраиваемые информационные структуры и технологии поддержки управления предприятием.

Комплекс имеет собственную среду разработки и поддержки приложений, значительно снижающие трудозатраты по сопровождению программного обеспечения, и поставляется с исходными текстами программ.

Помимо набора решений по управлению бизнесом, IFS Applications предоставляет мощный инструментарий не только для сопровождения системы, но и позволяет использовать средства разработки и общие модули (IFS FOUNDATION) для разработки собственных локальных приложений, которые в дальнейшем могут быть интегрированы с единой системой.

Среда разработки/сопровождения включает в себя весь необходимый набор компонент от поддержки создания модели бизнес - процессов до сопровождения изменений готового приложения, бизнес - логики, экранных форм и отчетов. Средства администрирования системы также собраны в одном месте, от администрирования Oracle до поддержки бизнес-прав и профилей конечных пользователей.

Все компоненты среды разработки основаны на стандартных, широко используемых продуктах. Rational Rose, Oracle, Centura Team Developer. Поддержка Web клиентов осуществляется средствами Java.

Существенным в вышеупомянутой схеме разработки является автоматическая поддержка изменений. Модификация модели порождает пакет изменений, касающиеся лишь изменений модели, не затрагивая остальное. Возможно также автоматическое сравнение моделей и реализаций на любом уровне.

Компонентная архитектура, прозрачность и стройность настройки системы, высокая степень абстракции представления бизнес - процессов, позволяющая описать практически любой тип производства. Непосредственное использование СУБД Oracle в качестве не только хранилища данных, но и бизнес - логики, поставка исходных текстов, собственная среда разработки и сопровождения экранных форм, запросов, и отчетов, настройки бизнес-логики, интегрированная со средой описания и поддержки бизнес-процессов, значительно снижают трудозатраты на внедрение и поддержку, делают IFS Applications весьма привлекательным и позволяют использовать комплекс практически в любой сфере управления бизнесом.

При достаточной простоте в настройке и сопровождении и невысокой стоимостью (по сравнению с более известными в РК продуктами SAP R3, Oracle Applications), IFS Applications обладает всеми свойствами, обеспечивающими безусловное построение информационной системы на его основе.

5). Эффективность управления инновациями.

Для того, чтобы система управления инновациями работала эффективно, необходим строгий учет, анализ и контроль на следующих этапах ее построения и внедрения:

-целеполагания;

-отбора инновационных проектов;

-разработки методического обеспечения;

-использования информационных технологий.

Целесообразно детализировать финансовую структуру завода, которая используется для целей управленческого учета, с точки зрения выделений бизнес-процессов, в первую очередь, для управления инновациями.

Дополнением к системе управленческого учета должна стать сбалансированная система показателей (ССП), которая позволит управлять эффективностью АО «КазАгроИнновация» в целом.

Наибольшую эффективность такой подход будет иметь при наличии в существующей структуре АО «КазАгроИнновация» управленческого учета не только для ПТК № 2 в целом, но и для отдельных изделий внутри ПТК.

Необходимо внедрение компьютерных программ оценки и анализа эффективности инновационных идей и проектов с учетом прогнозов цен и объема востребованности рынками.

Рассмотрим детально этапы реализации системы управления инновациями.

3.2 Реализация системы управления инновациями

Для реализации системы управления инновациями осуществлен реинжиниринг бизнес-процесса разработки изделий.

Бизнес-процесс А 0:

Идея.

Чтобы конкурировать в условиях насыщенного рынка АО «КазАгроИнновация» уже недостаточно привычных тактических приемов, например совершенствования дизайна товара или технологии его производства. Необходимы новые стратегические решения, в основе которых лежит некая уникальная идея. Чтобы уникальное предложение привело к преимуществу на рынке и увеличению прибыли, его формирование должно состоять из трех этапов:

поиск новаторской идеи, которая откроет перспективную рыночную нишу; создание оригинальных технологий; нетрадиционный маркетинг. А. Поиск новаторской идеи. С этой целью мы предлагаем создать на заводе «HUNTER-клуб» (клуб охотников за новаторскими бизнес-идеями). В работе группы будет использоваться метод «мозгового штурма».

Создание «HUNTER-клуба». Обоснование требований и регламент работы клуба. Требования к лидеру-организатору поиска идей. Разработка устава «HUNTER-клуба» как клуба бизнес-идей. Численность группы: 10-15 человек.

Требования к членам клуба: молодые специалисты, отработавшие на предприятии не менее 1 года и отличившиеся в работе оригинальными идеями, а также знающие суть обсуждаемого вопроса.

Лидер группы - руководитель или хороший специалист, знающий все тонкости проблемы и прошедший предварительную подготовку в управлении по работе с персоналом. Стаж работы на предприятии - не менее 5 лет. Роль лидера группы может также выполнить приглашенный специалист консалтинговой фирмы.

Режим работы клуба: Группы формируются временно для решения конкретной задачи по заявке начальника управления, СКБ или цеха.

Мотивация, правила оформления инновационной бизнес-идеи и другие аспекты работы «HUNTER-клуба» должны быть изложены в «Уставе «HUNTER-клуба», как клуба бизнес-идей».

Результатом заседания «HUNTER-клуба» должны быть конкретные рекомендации некоторого количества новаторских идей.

Б. Создание оригинальных технологий.

Идея и технологический способ ее реализации должны составлять единое целое.

Новые физические открытия, уже существующие в теории, должны обрабатываться в процессе поиска идей.

Большое значение имеет внедрение новых управленческих технологий.

Бизнес-процесс А 2: Традиционный маркетинг.

Предлагается создать внутри управления 150 отдел маркетинга для профессиональной работы в этой сфере, а также практикующего нетрадиционный маркетинг.

Персонал: специалисты отдела - маркетологи с опытом работы не менее трех лет. Руководитель - профессионал с опытом работы не менее пяти лет, с хорошими рекомендациями.

В. Нетрадиционный маркетинг.

В маркетинге использовать интерактивный подход: не следовать за рынком, а активно формировать его самим.

Брэндинг.

Постоянная работа с потребителями не только на этапе продаж, но и для оценки его перспективных интересов.

Все условия работы должны быть изложены в «Положении об отделе маркетинга».

Бизнес-процесс А 6: Решение Совета директоров. Назначение менеджера проекта.

При положительном решении на Совете директоров, кроме традиционных мероприятий, также назначается менеджер проекта, который ведет его вплоть до производства готового продукта (процессы А7 - А9).

Функции управления проектами: Мониторинг бизнес-процессов (Б-П). Анализ Б-П. Координация выполнения Б-П. Корректировка Б-П.

В процессе над данной темой осуществлено следующее: Показана взаимосвязь стратегических рыночных целей Бизнес-процесс А6: Решение Совета директоров. Назначение менеджера проекта. При положительном решении на Совете директоров, кроме традиционных мероприятий, также назначается менеджер проекта, который ведет его вплоть до производства готового продукта (процессы А7 - А9).

Функции управления проектами: Мониторинг бизнес-процессов (Б-П).

Анализ Б-П. Координация выполнения Б-П. Корректировка Б-П. В процессе над данной темой осуществлено следующее: Показана взаимосвязь стратегических рыночных целей ПО «АЗМТ» со стратегией управления инновациями. Проведен инжиниринг бизнес-процесса. Предложена концепция управления инновациями. Осуществлен реинжиниринг бизнес-процесса управления инновациями. Сформулированы основные направления деятельности для внедрения системы управления инновациями в сфере сельскохозяйственной техники. со стратегией управления инновациями.

Проведен инжиниринг бизнес-процесса.

Предложена концепция управления инновациями.

Осуществлен реинжиниринг бизнес-процесса управления инновациями.

Сформулированы основные направления деятельности для внедрения системы управления инновациями в сфере сельскохозяйственной техники.

Заключение

Предприятие на сегодняшний день сохранило достаточный научно-технический потенциал для разработки и производства изделий, отвечающих современным требованиям к работе в условиях рыночной экономики.

Внедрение САПР позволило ускорить процесс разработки изделий в 2-2,5 раза. Например, создание чертежа колонки для проектирования сельскохозяйственного оборудования (лущильника) занимало, в среднем, один месяц, сейчас подобную по сложности деталь можно спроектировать за 1,5-2 недели. Универсальность предприятия АО «КазАгроИнновация» - возможность создания изделий от НИОКР до серийных образцов, а также быстрое освоение продукции совместного производства. Сертификация производства по международному стандарту качества ISO 9001 благоприятно отразилась на имидже АО «КазАгроИнновация» как о устойчиво работающем предприятии.

Развитая система сбыта и сервисного обслуживания, включающая кроме головного предприятия 20 филиалов, позволяет быстро захватить и удерживать лидирующие позиции на рынках Республики Казахстан и стран СНГ, при этом контролировать большую долю рынка, вытесняя и ограничивая конкурентов. Это дает возможность увеличивать объемы прямых продаж, а также в кредит и лизинг. Заказы, чаще всего, финансируются собственными средствами, которые не всегда выделяются точно в срок, указанный в договоре.

Организационная структура несовершенна из-за своей сложности и громоздкости. Ответственность размыта, поэтому при неблагоприятной ситуации настоящий виновник может уйти от ответа, если удачно сможет переложить вину на другого.

Средний возраст специалистов центрального конструкторского бюро (ЦКБ) и управления главного технолога (УГТ) - 60 лет. Существует реальная угроза потери преемственности знаний с одной стороны - вследствие большой текучести молодых кадров (до 30 лет), с другой стороны - выбывание вследствие различных причин (выход на пенсию, сокращение, смерть) носителей уникальных для завода знаний и навыков.

Разработка и внедрение новых изделий продолжается больше двух лет (пример: дефибрилятор ДФР-2). За это время прибор теряет свою инновационность и к моменту выхода на рынок морально устаревает. В мировой практике больше года делается разработка только принципиально нового изделия, не имеющего аналогов в мире.

Высокая себестоимость продукции и как следствие - низкая рентабельность некоторых изделий. Цена на изделие устанавливается от производства, а не от рынка. Большая часть приборов, по которым идет НИР, уже есть на рынке и успешно продаются конкурентами.

Слабый маркетинг, который делается своими силами «как умеем». На предприятии нет профессиональной команды маркетологов и не используются услуги фирм, специализирующихся на маркетинге.

Стремительное насыщение рынка более дешёвой китайской геодезией. Если качество китайских приборов поднимется до уровня изделий, выпускаемых АО «КазАгроИнновация» или выше, возникает угроза потери значительной доли рынка, которую контролирует на сегодняшний данное предприятие.

На предприятии осуществляется бизнес-планирование.

Разработка вышеуказанных бизнес-планов произведена в срок 1,5-2 месяца, что отвечает международным требованиям.

При разработке бизнес-планов не используется оптимизация ценообразования: цены устанавливаются, главным образом, экспертным путем и не учитывается реальная себестоимость производства изделия и необходимая рентабельность. В результате - иногда цены устанавливаются ниже заводской себестоимости. Отсутствует единая ценовая политика по скидкам.

Бизнес-планы разработаны и утверждены только по изделиям совместного производства. По собственным изделиям бизнес-план разрабатывается уже 6 месяцев и все ещё не завершен.

Источником финансирования инвестиций во всех вышеуказанных бизнес-планах являются собственные средства предприятия и среднесрочные кредиты банков, что не позволяет осуществлять крупномасштабные проекты. Не оценивается то, каким образом реализация проекта повлияет на эффективность предприятия в целом.

На предприятии существует система управления инновациями. 30 % ветеринарно-медицинских приборов и 20 % изделий - инновационные разработки, запланированные на продажу в 2009 г.

АО «КазАгроИнновация» использует главным образом в качестве источника капитальных вложений в инновационные разработки только собственную прибыль и среднесрочные кредиты банков.

Предложения по разработке инновационного продукта опираются на результаты традиционных маркетинговых исследований, т.е. того, что уже есть на рынке. На предприятии не формируются свои уникальные идеи, в первую очередь отсутствует стадия их разработки.

В существующем бизнес-процессе отсутствует мобильность. Несмотря на то, что от маркетинговых исследований до производства первой партии изделий проходит очень длительный срок (в среднем, около 2 лет) схема разработки и реализации инновационных проектов не пересматривается.

Правила и ограничения, согласно которым выполняется работа, на большую часть процессов устарели и нуждаются в пересмотре и корректировке. На некоторые бизнес-процессы вообще нет стандартов, регламентов, нормативов.

Отсутствует менеджер по инвестиционному проекту в комплексе, отвечающий за его организацию и реализацию. Каждый руководитель подразделения отвечает за свой пункт в инвестиционном проекте.

Инжиниринг управления инновациями в сфере разработки и производства инновационной техники показывает необходимость:

-организации непрерывной разработки инновационных продуктов с опережением рыночных потребностей, другими словами, формировать рыночную потребность самим - разрабатывать брэнды;

-создания условий для подготовки высококвалифицированных молодых специалистов, владеющих современными методами управления инновациями;

-сокращения трудоемкости инновационных продуктов на всех стадиях их жизненного цикла, используя современные методы управления, начиная с анализа бизнес-процессов.

Разработки долгосрочной инвестиционной программы с ориентацией на внедрение инновационных проектов с более высоким рыночным потенциалом.

В концепцию управления инновациями должно быть включено следующее:

-целевые установки;

-отбор инноваций;

-технология управления инновациями;

-информационные технологии;

-оценка эффективности управления инновациями.

Для реализации системы управления инновациями осуществлен реинжиниринг бизнес-процесса инновационного продукта, включающий:

-разработку дерева стратегий управления инновациями;

-инжиниринг бизнес-процесса;

-выявление ключевых аспектов для реинжиниринга;

-реинжиниринг бизнес-процесса;

-разработка методического обеспечения и внедрение информационных технологий.

-разработка системы контроля за реализацией инновационного процесса.

-руководству АО «КазАгроИнновация» организовать и стимулировать работу по созданию клуба поиска новаторских идей;

-начать разработку методического и информационного обеспечения для бизнес-процесса управления инновациями;

-создать отдел маркетинга, в котором должна быть группа, занимающаяся интерактивным маркетингом для выявления потенциальных интересов потребителей.

Список использованной литературы

1 Бездудный Ф.Ф., Смирнова Г.А., Нечаева О.Д. Сущность понятия инновация и его классификация // Инновации. - 1998. - №2.-3. -

2 Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982.- 450 с

3 Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. - М.: Экономика, 1993. - 327 с

4 Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под. ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 430с

5 Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений. - М.: Азбуковник, 2001. - 944 с.

6 Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Современная версия. - М.: Изд-во «ЭКСМО-Пресс», 2001. - 780 с.

7 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2005.- 455 с.

8 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 1989. - 275 с.

9 Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004. - 328 с.

10 Степаненко Д.М. Классификация инноваций и ее стандартизация // Инновации, 2004. - №7. - 177 с.

11 Ушачев И.Г. Проблемы формирования системы управления инновационной деятельностью в АПК // Материалы международной научно-практической конференции «Инновационная деятельность в АПК: опыт и проблемы» (13- 14 января 2005 г.). - М., 2005. - 67 с.

12 Вильямс В.Р. Травопольная система земледелия // Собр. соч. - М.: Сельхозгиз, 1951. Т. VII.

13 Тимирязев К.А. Земледелие и физиология растений // Избр. лекции и речи. М.: Сельхозгиз, 1957. - 240 с.

14 Балацкий. Инновационные стратегии компаний на развивающихся рынках //Экономика и общество. - 2004. - №4. - 100 с.

15 Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева народу Казахстана 6 марта 2009 года.- Казахстанская правда, № 24, 7.03.2009.

16 Баутин В.М. Концептуальные основы освоения достижений научно- технического прогресса в агропромышленном комплексе России. - М.: ГНКУ Информагротех, 2000. - 186 с.

17 Бекетов Я. Перспективы развития национальной инновационной системы России // Вопросы экономики. - 2004. - № 7. - 105 с.

18 Бобров В. Рынок новых технологий в АПК //Экономист. - 2003.-№ 12

19 Голиченко О. Российская инновационная система: проблемы развития // Вопросы экономики. - 2004. - № 12. - 134 с.

20 Голиченко О. Национальная инновационная система России и основные

направления ее развития // Вопросы экономики. - 2003. - № 6

21 Дежина И., Леонов И. Экономико-правовое обеспечение коммерциализации

интеллектуальной собственности // Вопросы экономики. - 2003. -№ 10

22 Кашубо Н. Управление инновационными процессами в АПК//АПК: Экономика, управление. - 2001. - № 4

23 Косалс Л. Технологические инновации в России: социально- экономический аспект // Экономика и общество-2001

24 Ладатко О.В., Нечаев В.И., Харитонов Е.М. и др. Интеллектуальная собственность от А до Я: справочник / КубГАУ, Краснодар, 2005.-701с.

25 Марков А. Теоретические аспекты моделирования инновационных процессов в экономике // Экономика и общество. - 2004. - №3

26 Международное сотрудничество ученых в разработке проблем инновационной политики // Экономика и общество. - 2001. - №9. - С.5

27 Нечаев В.И, Рыбалкин А.П. Резервы увеличения производства зерна и повышение его эффективности: Региональный аспект / Под ред. акад. РАСХН И.Т. Трубилина. - М.: АгриПресс, 2002

28 Оглоблин Е., Санду И. Научно-технический прогресс в сельском хозяйстве //АПК: Экономика, управление. - 2001. - № 2

29 Основы экономической теории: Учебное пособие для вузов / Т.Ю. Матвеева, Н.И. Никулина. - М.: Дрофа, 2003. - 448 с.

30 Рыбалкин П.Н. Инновационная деятельность в условиях рынка //АПК: Экономика, управление. - 1996. - № 10

31Семенова А. Проблемы инновационной системы России // Вопросы экономики. - 2003. - № 2

32Экономическая теория: Учебник.- Изд. испр. и доп. / Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 672 с.

33 Экономика: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. д-ра экон. наук проф. А.С. Булатова. - М.: Юристь, 2002. - 896 с.

34 Экономическая теория в вопросах и ответах. Учебное пособие /Под ред. И.П. Николаевой. - М.: ООО «ТК Велби», 2002. - 192 с.

35 Экономическая теория в вопросах и ответах. Учебное пособие для вузов. - Ростов н /Д: Изд-во «Феникс», 2002. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru

...