Исследование процессов управления конкурентноспособностью стоматологического кабинета на базе "МСЧ-52 ФМБА России"

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ФГБОУ ВПО ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Курсовая работа

по дисциплине «Исследование систем управления»

Исследование процессов управления конкурентноспособностью стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА России»

Выполнил: студент 3 курса, группы Му - 35

Крохин А.П.

Руководитель: ассистент кафедры

менеджмента и маркетинга

Гурова Е.С.

Киров 2015



Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью организации

1.1 Сущность понятия конкурентоспособность организации и процессов управления конкурентоспособностью

1.2 Факторы, влияющие на процесс управления конкурентоспособностью организации

1.3 Оценка эффективности процесса управления конкурентоспособностью организации

2. Организационно-экономическая характеристика стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОССИИ»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Экономическая характеристика предприятия

3. Исследование процессов управления конкурентоспособностью стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОССИИ»

3.1 Процесс управления конкурентоспособность стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОССИИ»

3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса управления конкурентоспособностью стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОССИИ»

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

управление конкурентоспособность стоматологический



Введение

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Конечная цель всякого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг, и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов производителей услуг в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является исследование процесса управления конкурентоспособностью организации.

Объектом исследования является кабинет по оказанию платных стоматологических услуг на базе стоматологической поликлиники МСЧ-52 города Кирово-Чепецка.

Методами исследования при написании курсовой работы являлись: анализ и синтез, индукция и дедукция, экономико-статистический.

Основными задачами работы являются:

- изучить теоретические основы управления конкурентоспособностью организации.

- проанализировать организационную структуру и структуру управления предприятия.

- проанализировать экономические показатели стоматологического кабинета.

- дать характеристику трудовых ресурсов стоматологического кабинета.

- провести конкурентный анализ, выявить слабые и сильные стороны стоматологического кабинета.

- выработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия.

Источниками информации при написании работы послужили:

- устав предприятия.

- данные бухгалтерской и статистической отчетности.



1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью организации

Основная задача каждого руководителя выявить для своей организации наиболее подходящую стратегию по повышению конкурентоспособности предприятия, выявить проблемы конкурентоспособности компании. Задача состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится запутанность, неопределенность понятий и значений. В экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия:

способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции (Адаева Т. Ю.);

способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности (Забелин П. В.);

способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов (Ершова И. В.);

способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами (Фатхутдинов Р. А.);

реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов (Пичурин И. И.);

свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений (Портер М.);

обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами (Воронов Д. С.).

1.1 Сущность понятия конкурентоспособность организации и процессов управления конкурентоспособностью

Для того чтобы определить на сколько конкурентоспособна организация необходимо провести оценку. Оценка конкурентоспособности предприятия основывается на анализе ее технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, необходимые для обеспечения конкурентных позиций. Такая оценка содержит следующие показатели: потребность в капиталовложениях; ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость; выбор рынков или их сегментов для каждого продукта; потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; выпуск высококачественной и надежной продукции, с постоянным ее обновлением.
Для оценки конкурентоспособности фирмы необходим анализ ее сильных и слабых сторон, использование показателей, свидетельствующих о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся устойчивым высоким спросом на рынке.

Для оценки конкурентоспособности продукции я предлагаю собранную информацию представлять по следующим основным направлениям:

- продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта. В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией.
Проведенный анализ литературных источников по проблемам оценки конкурентоспособности предприятий свидетельствует:

- разные авторы в зависимости от своих взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

- в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

- итоговым критерием оценки конкурентоспособности организации можно считать долю рынка, занимаемую данной организацией и связанные с ней показатели.

Как отмечают А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются оценки от 1 до 10; на наш взгляд, предпочтительнее использование соотношения значения показателей с их нормативным значением). Эти оценки суммируются для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций -- конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

Комплексная оценка конкурентоспособности организации производится с целью принятия соответствующих управленческих решений, например, по разработке или модернизации организации, выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и т.д. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособности организации и продукции. Если комплексная оценка конкурентоспособности организации правильно отражает цели управления, ее можно считать адекватной.
Возможны различные варианты представления комплексного показателя конкурентоспособности организации.

По моему мнения конкурентоспособность организации - это:

совокупность свойств, отличающих ее от других организаций с более высокой степенью удовлетворения своими товарами (работами, услугами) потребностей населения, эффективностью деятельности, возможностью и динамикой адаптации к условиям рыночной конъюнктуры, способностью к экономическому развитию на основе разработки и реализации стратегий конкурентоспособности;

способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей;

способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, как и по эффективности производственной деятельности;

способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли;

уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами (предприятиями), товарами на рынке;

адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, сохраняя при этом в любой момент времени прибыльность;

Процесс управления конкурентоспособностью предприятия, по моему мнению это целый комплекс мер позволяющих организации успешно осуществлять свою деятельность, и получать при этом прибыль. Для этого необходимо адекватно реагировать на изменения, как в окружающей, так и внутренней среде организации. Для того, что бы четко знать, какие действия нужно сделать на определенном жизненном этапе фирмы для повышения конкурентноспособности необходимо разработать концепцию и стратегию управления конкурентоспособностью предприятия. Для этого проведем ряд мероприятий:

- вести мониторинг конкурентной среды и оценку конкурентной ситуации в отрасли и на рынке. Это позволяет компании иметь представление об обстановке на рынке. Следить за ценами конкурентов, выявлять новых потребителей и конкурентов. Контролировать ценовую политику, относительно конкурентов.

- диагностика конкурентоспособности предприятия и его основных соперников. Проводится для оценки возможностей организации применять различные рычаги в конкурентной борьбе.

- конкурентное позиционирование предприятия. Выявление наиболее сильных сторон, для представления их лицом компании, гарантом качества, торговой маркой.

Из всего этого можно сделать вывод, что целью управления конкурентоспособностью предприятия является обеспечение жизнеспособности и постоянного функционирования предприятия при каких-нибудь экономических, политических, социальных и других изменениях в его внешней среде.

Как мне кажется управление конкурентоспособностью предприятия должно быть направленным на:

- повышение инновационного потенциала предприятия для повышения конкурентоспособности;

- контроль и повышение качества выпускаемой продукции;

- вести адекватную ценовую политику;

- наиболее максимально использовать все ресурсы компании;

Субъектами управления конкурентоспособностью предприятия является определенный круг лиц, которые реализуют его (управление) цель:

1. владелец предприятия, который при каких-нибудь условиях должен принимать непосредственное участие в формировании стратегических целей и заданий предприятия, связанных с экономическими интересами и финансовыми возможностями владельца;

2. высший управленческий персонал предприятия (директор, заместители директора и руководители тех подразделов предприятия, которые формируют цепь ценностей предприятия);

3. линейные менеджеры операционных подразделов предприятия, которые являются ответственными за эффективную реализацию планов действий по обеспечении надлежащего уровня конкурентоспособности;

4. менеджеры-экономисты консалтинговых фирм, которые привлекаются на предприятие на платной основе для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности;

Методологической основой управления конкурентоспособностью предприятия являются концептуальные положения современной экономической и управленческой теории, в частности - ключевые положения теории рынка, теории конкуренции и конкурентных преимуществ, концепции стратегического управления, современной управленческой парадигмы, а также базовые принципы и прикладные инструменты, наработанные в рамках современных управленческих подходов, в частности - процессного, системного, ситуативного.

К базовым принципам управления конкурентоспособностью следует отнести:

- принцип единства теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия - этот принцип предусматривает, что какое-нибудь релевантное управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам управления конкурентоспособностью и решать по крайней мере одно из практических заданий;

- принцип системности управления - этот принцип предусматривает рассмотрение какого-нибудь объекта как системы; системный подход дает возможность учесть все необходимые взаимосвязи и взаимодействия в системе управления, позволяет при постановке целей всесторонне взвешивать факторы и направлять механизмы управления на достижение поставленных целей;

- принцип научной обоснованности управление - этот принцип предусматривает учет при формировании системы управления конкурентоспособностью экономических законов и закономерностей развития, применения научных подходов (в частности - процессного, системного, ситуативного) и методов моделирования, которые способствуют повышению стабильности функционирования системы управления;

- принцип ранжирования объектов управления за их важностью - этот принцип требует определения важности, весомости, ранга объектов (проблем, факторов) за их эффективностью, актуальностью, масштабностью, степенью риска; поскольку ресурсы предприятия всегда ограничены, поэтому сначала они должны укладываться в решение наиболее более важных проблем повышения конкурентоспособности;

- принцип много вариантности - этот принцип предусматривает генерацию альтернативных вариантов развития событий;

- принцип сохранения и развития конкурентных преимуществ предприятия - этот принцип предусматривает обязательность проявления сильных и слабых сторон объекта управления, на основе чего появляется возможность формировать эффективную конкурентную стратегию и добиваться преимуществ данного предприятия в той или другой сфере деятельности в сравнении с конкурентами;

- принцип рыночной ориентации - этот принцип предусматривает, что определяющим моментом развития предприятия должны выступать возможности, которые инициируются изменениями внешней среды его функционирования, в частности - развитием спроса и потребностями рынка;

- принцип целевой направленности - этот принцип диктует необходимость соответствия программ повышения конкурентоспособности предприятия целям его конкурентной стратегии;

- принцип комплексности - этот принцип предусматривает охватывание и интеграцию в единственный поток потенциала роста конкурентоспособности, который содержится во всех функциональных аспектах деятельности предприятия;

- принцип гибкости - этот принцип предусматривает возможность стратегического маневрирования на рынке у раза принципиальных изменений его параметров и появления принципиально новых угроз и возможностей развития предприятия;

- принцип этапности - этот принцип предусматривает, что процесс разработки и реализации конкурентных стратегий предприятия должен быть регламентирован процедурно и во времени.

Для повышения конкурентоспособности предприятия так же необходимо осуществлять регулярный учет и анализ этих параметров. Главная задача анализа - выявить пропорциональность состояния компонентов конкурентоспособности исследуемого объекта, разработать и внедрить мероприятия по повышению качества предоставляемых услуг либо производимой продукции. В настоящее время этой работой зачастую занимаются бессистемно и эпизодически.

Повышение конкурентоспособности любого объекта - эволюционный процесс, обусловленный невозможностью принятия эффективных управленческих решений только на основе предшествующего опыта или его экстраполяции, требующий создания специфических моделей и механизмов мобилизации научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов предприятий.

Отсюда возникает необходимость активизации исследований в направлении формирования механизма устойчивого процесса повышения уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В связи с этим возникает острая потребность в обосновании эффективных методов и инструментов управления конкурентоспособностью товаров и услуг, способных обеспечить выработку наиболее оптимальных управленческих решений, что обусловливает необходимость глубокого и полного исследования как экономической категории конкурентоспособности товаров и услуг, так и оценочных механизмов, а также построения модели управления его конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара (услуги) - это совокупность качественных, экономических и потребительских характеристик, которые отличают его от других, идентичных по степени удовлетворения потребностей потребителя.

Именно оценка товара (услуги) с позиции выделения наиболее важных для потребителя характеристик послужила той платформой, на основании которой были выработаны различные подходы к общему определению конкурентоспособности, характеризуемой зачастую как соотношение качества услуги и ее цены, причем весомость этих двух элементов для потребителей принималась равнозначимой. В современных условиях, когда влияние экономических факторов на уровень конкурентоспособности во многом определяется уровнем доходов потребителей (с повышением доходов снижается значимость цены и повышается значимость качества), такое уравнивание неправомерно.

По моему мнению, конкурентоспособность любого товара (услуги) является категорией измеримой, динамичной и управляемой. Это предположение позволяет с позиций инновационного подхода в полной мере применять к ней как к объекту управления идеи и положения общей теории управления и понимать в этом случае под управлением конкурентоспособностью товара (услуги) (менеджментом конкурентоспособности) непрерывный циклический процесс чередования общих функций управления конкурентоспособностью (Рисунок 1).

Ключевыми элементами системы управления конкурентоспособностью предприятия являются разработка его конкурентной политики в соответствии с миссией данного хозяйствующего субъекта, оценка фактического уровня конкурентоспособности в сравнении с основными конкурентами на рынке, определение инструментария повышения конкурентоспособности предприятия, оценка результативности управления его конкурентоспособностью.

Основными задачами создания модели системы управления конкурентоспособностью предприятия являются повышение эффективности инвестиционной и маркетинговой деятельности предприятия, а также эффективное управление маркетингом и качеством предоставляемых услуг либо продукции.

В современных экономических условиях жизненно необходим учет запросов рынка труда в целом и потребителей товаров и услуг в отдельности. При этом не следует забывать и о влиянии внешних факторов на обеспечение устойчивости конкурентоспособности предприятия. Результаты его деятельности во многом обусловлены экономико-географическим положением, инвестиционным, финансовым, трудовым потенциалом государства, региона и города расположения объекта. Кроме того, при оценке и управлении конкурентными преимуществами любого предприятия необходим учет правовых, политических, экологических, а также социально-демографических факторов в регионе и стране в целом.



1.2 Факторы, влияющие на процесс управления конкурентоспособностью организации

Под факторами влияющими на процесс управления конкурентоспособностью предприятия понимают те явления или процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменения абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате - уровня конкурентоспособности предприятия.

Формирование и дальнейшее развитие рыночных отношений вызывает необходимость повышения качества продукции и, следовательно, конкурентоспособности производства. Решение этой проблемы в настоящее время затруднено из-за нестабильной экономической ситуации, неэффективной системы государственного регулирования рыночных отношений, нехватки денежных ресурсов у предприятий, низкого уровня информационного обеспечения и недостаточного профессионализма кадров. Кроме того, отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности производства. Существующие методики не учитывают степень приватизации предприятий отрасли, психологический фактор и ряд других, влияющих на конкурентоспособность производства. Для устранения недостатков необходимо, прежде всего, определить и систематизировать эти факторы, что даст возможность повысить эффективность оценки конкурентоспособности производства и поднять качество выпускаемой продукции.

Несмотря на значительное количество публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно изучены. Портер М. разделил эти факторы на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя:

-факторы производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течение всего ее производственного процесса, например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;

-активность конкурентов;

-факторы спроса, характеризующие спрос, его величину и динамику, например, эластичность спроса по цене; фазы жизненного цикла спроса; требовательность потребителей к качеству товаров и другие;

-наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

-действия правительства;

-степень приватизации предприятий данной отрасли;

-случайные события.

Обширные исследования первых шести факторов выявили их взаимосвязь и влияние на уровень конкурентоспособности предприятия . Факторы производства, спроса, активность конкурентов и наличие в экономике страны родственных и поддерживающих отраслей объединены в, так называемый, национальный ромб - систему свойств страны, формирующих конкурентную среду для ее предприятий. Эти факторы, находясь во взаимодействии, усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентоспособности фирм этой страны. При формировании рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия также влияет степень их приватизации, т.к. разгосударствление организаций способствует формированию конкурентной среды на внутреннем рынке, а также случайные события и действия правительства.

К внутренним факторам относятся:

- рыночная и экологическая эффективность;

- эффективность издержек и менеджмента.

Эти факторы влияют на конкурентоспособность глобальных предприятий. Изменение внутреннего содержания факторов позволяет им оказывать воздействие на конкурентоспособность любой организации. Также приведенным факторам следует добавить психологический.

Под рыночной эффективностью понимается максимально возможное удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость предприятия к потребителю означает наличие личных контактов при продаже и интенсивность послепродажного обслуживания. От способности предприятия анализировать цели, стратегии и действия конкурентов и находить новые источники конкурентного преимущества зависит как его рыночная эффективность, так и конкурентоспособность. И, наконец, деятельность организации в сегодняшней быстроменяющейся обстановке требует наличия надежной и быстродействующей системы информации.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в общий процесс создания товара с помощью строгого внутрипроизводственного регулирования, включающего стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы, т.е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации послепроизводственных издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия -производство, маркетинг, управление финансами и так далее, влияет на стоимость или эффективность других .

Экологическая эффективность означает минимизацию ущерба окружающей среде, что особенно актуально на данном этапе развития экономики Украины, и зависит от экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень которой влияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единая система учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику - желание и умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень претензий, дух конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить свои личные интересы общей задаче - производству качественной продукции. Он не может быть оценен в денежном выражении, трудно поддается количественному определению, но влияет на работу всего предприятия. Психологический фактор не поддается какому-либо политическому манипулированию, а изменяется в течение большого промежутка времени. Поэтому, несмотря на отсутствие убедительных методик изучения, игнорировать его нельзя.

Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную полноту. Однако, даже в таком виде она показывает, насколько сложна проблема повышения конкурентоспособности и удержания позиций предприятия на рынке.

Как мы уже отмечали, факторы - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. (8)

1.3 Оценка эффективности процесса управления конкурентоспособностью организации

Конкурентоспособность - комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью опенки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

определение цели оценки;

определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

выбор базы сравнения;

определение характеристик, подлежащих измерению;

оценка выбранных характеристик;

расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются -- оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Методики определения конкурентоспособности организации:

- SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы
Производство
Организация и управление
Маркетинг
Кадровый состав
Технология

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.

Графа 5. Положение тревожное. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие -- затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов.

Оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р

Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

Факторы конкурентоспособности	Анализируемое предприятие	Конкуренты
		А	В	…
Продукт (Product) Надежность, срок службы, ремонтопригодность, технический уровень, престиж торговой марки и т.д.
Цена (Price) Отпускная, розничная, скидки с цен, условия и порядок расчетов.
Регионы и каналы сбыта(Place) Стратегия сбыта, вид распределения продукта, число дилеров, регион сбыта и т.д.
Продвижение на рынок(Promotion) Формы рекламы, где она размещается, бюджет, частота появления и т.д.

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов проводится экспертами.

Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в таблице.



Таблица 1 Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

Критерий оценки	Диапазон оценок
	низкая (1-2) балла	средняя (3-4) балла	высокая 5 баллов
Относительная доля рынка	Менее 1/3 лидера	Более 1/3 лидера	Лидер
Отличительные свойства товара	Товар не дифференцирован	Товар дифференцирован	Товар уникален
Издержки	Выше, чем у прямого конкурента	Такие же, как у прямого конкурента	Ниже, чем у прямого конкурента
Степень освоения технологии	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Каналы товародвижения	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Имидж	Отсутствует	Развит	Сильный имидж

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер -- это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень -- при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности -- при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:

- подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

- выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

- устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

- в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.



2. Организационно-экономическая характеристика стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОСИИ

2.1 Организационная характеристика предприятия

Федеральное бюджетное учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть № 52» Федерального медико-биологического агентства (далее - ФБУЗ «МСЧ № 52» ФМБА России).

Местонахождение: 613040 Кировская область, город Кирово-Чепецк, улица Островского, 2.

В соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 31 января 2009 № 98-р ФБУЗ «МСЧ № 52» ФМБА России находится в ведение Федерального медико-биологического агентства. Учредителем ФБУЗ «МСЧ № 52» ФМБА России является Российская Федерация.

Учреждение руководствуется в своей деятельности законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, актами ФМБА России, а также Уставом ФБУЗ «МСЧ № 52» ФМБА России. Характеристика организации.

Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и приказами ФМБА России.

К компонентам ФМБА России относится:

- утверждение Устава, изменений и дополнений к Уставу;

- определение приоритетных направлений деятельности учреждения, принципов формирования и использования его имущества;

- назначение и освобождение от занимаемой должности руководителя, применение в отношении руководителя поощрений и наложение дисциплинарных взысканий;

- согласование кандидатур для назначения на должности в соответствии с номенклатурой, установленной ФМБА России;

- финансовое обеспечение учреждения в порядке, установленном бюджетным законодательством Российской Федерации;

- другие бюджетные полномочия, установленные законодательством Российской Федерации;

- определение порядка постановки на учет, обслуживание, снятия с учета прикрепленного контингента;

- осуществление проверок финансово-хозяйственной деятельности учреждения, в том числе целевого использования бюджетных средств, и принятие по результатам проверок соответствующих мер в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

- внесение предложений о реорганизации или ликвидации учреждения.

Целью деятельности учреждения является медико-санитарное обеспечение работников организаций отдельных отраслей промышленности с особо опасными условиями труда, в том числе имеющих профессиональные заболевания, и населения обслуживаемых территорий, оказанием им медицинской помощи, включая специализированную, в том числе высокотехнологичную, а так же санитарно-курортное лечение и реабилитацию в соответствии с перечнем обслуживаемых Федеральным медико-биологическим агентством организаций и территорий, утверждаемым Правительством Российской Федерации.

Главной целью стоматологического кабинета является качественное оказание медицинской помощи прикрепленному населению, своевременное выявление заболеваний на плановых и профилактических медосмотрах, предупреждение появлений заболеваний. Врачи проводят санпросвет работу с населением, обучают правильному уходу за полостью рта, объясняют важностью регулярного посещения врача стоматолога.

Учреждение имеет в своем составе структурные подразделения, необходимые для осуществления деятельности, предусмотренной Уставом. В структуру учреждения могут входить созданные по согласованию с ФМБА России обособленные подразделения - представительства и филиалы, научные отделы, кафедры, курсы, действующие на основании положений, утвержденных руководителем учреждения. (Устав)

Организационная структура предприятия и структура управления представлены в приложении А.

Оказание стоматологической помощи ведется как платно так и бесплатно, терапевтический прием разделен на два кабинета, 19 и 21. рабочий кабинет оборудован стационарными стоматологическими установками, «Diplomat Adept DA 110DA». Имеются диатермокоагулятор, апекс локатор, электроодонтотестер «Аверон», фотополимеризационная лампа, эндоматор Endo-Mate DT. Компьютеры, стерилизация инструментов проводится в стерилизационной комнате, где расположены два сухожаровых стерилизатора, автоклав, бактерицидная камера для хранения стерильного инструментария.

На данный момент персонал состоит из 7 врачей-стоматологов, 4 медсестер, 2 санитарки, и заведующего.

2.2 Экономическая характеристика предприятия

Имущество учреждения находится в федеральной собственности, закрепляется за учреждением на праве оперативного управления в порядке, определенном законодательством Российской Федерации, и отражается на его самостоятельном балансе. Учреждение также использует имущество, закрепленное по договорам аренды и безвозмездного пользования (ссуды) в соответствии с целями своей деятельности.

Источниками формирования финансовых ресурсов учреждения являются:

- средства федерального бюджета;

- средства, полученные от приносящей доход деятельности, указанные в Уставе;

- безвозмездные благотворительные поступления, добровольные пожертвования, дары физических и юридических лиц, в том числе иностранных;

- средства полученные от арендаторов и субарендаторов на возмещение затрат на эксплуатационные, коммунальные и административно-хозяйственные услуги;

- средства, получаемые от страховых организаций на возмещение вреда по договорам обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

- плата за изготовление конкурсной документации от участников конкурсов на размещение заказов на поставку товаров (работ, услуг) для государственных нужд;

- средства от выполнения программ по договорам добровольного медицинского страхования;

- иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Учреждение ведет учет доходов и расходов по приносящей доход деятельности отдельно от учета средств по основной деятельности; распоряжается доходами (средствами), поступающими от приносящей доход деятельности, а также имуществом, приобретенным за счет этих доходов (средств), в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

Таблица 2 Экономические показатели предприятия

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-) 2013 г. от 2012 г.	Темп роста, % 2013 г. к 2011 г.
Выручка, тыс. руб.	4880.7	4578.4	4908.3	329.0	0.56
Себестоимость, тыс. руб.	4880.7	4578.4	4908.3	329.0	0.56
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	10314.3	10347.9	10379.1	32.1	-0.62
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	5740.9	5198.2	5342.7	-398.2	-7.45
Фондоотдача, тыс.руб.	0.47	0.44	0.47	0.03	0
Фондовооружённость, тыс.руб.	271,4	295,65	305,7	9,6	11,2

Из таблицы 2 можно сделать вывод: определяется незначительный рост выручки. Показатели среднегодовая стоимость основных средств и среднегодовая стоимость оборотных активов снижается, что говорит о нерациональности использования имеющихся средств.

Таблица 3 Динамика производительности труда

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-) 2013 г. от 2012 г.	Темп роста, % 2013 г. к 2011 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	17	16	14	-15,4	-21,4
Производительность труда, тыс. руб./чел.	287,7	285,65	350,6	23	25,2

Из таблицы 3 видно, что среднесписочная численность работников снизилась, но производительность труда увеличилась, что обусловлено поднятием цен, а так же сохранением числа специалистов.

Таблица 4 Характеристика трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, % 2013 г. к 2012 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность - всего, в т.ч.:	17	100	16	100	14	100	-14,3
руководители	1	5,88	1	6,25	1	7,15
Специалисты (врачи)	8	47,05	7	43,75	7	50	12,5
Служащие (ср.мед.персонал)	6	35,3	6	37,5	4	28,57	-23,55
Рабочие (младший мед.персонал)	2	11,76	2	12,5	2	14,3	-12,58



В структуре предприятия преобладает доля специалистов, из таблицы 3 видно, что в отчетном году доля служащих снизилась на 23,55 процента за счет сокращения среднего медицинского персонала. На производительность труда эти изменения не повлияют. Так как состав специалистов остался на прежнем уровне.

Таблица 5 Состав и структура персонала предприятия по образованию

Уровень образования	2011г.	2012г.	2013г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	9	52,94	8	50	8	57,14
Среднее профессиональное	6	35,3	6	37,5	4	28,57
Среднее	2	11,76	2	12,5	2	14,3
Всего	17	100	16	100	14	100

Из таблицы 5 видно, что в структуре предприятия преобладает доля сотрудников с высшим образованием, более 50 процентов.

Таблица 6 Состав и структура персонала производственного подразделения

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднегодовая численность всего, чел.	17	100	16	100	14	100
В том числе:
Постоянные работники	17	100	16	100	14	100
Мужчин	4	23,52	3	18,75	3	21,42
В том числе:
От 15 до 18 лет	-	-	-	-	-	-
От 18 до 60 лет	4	100	3	100	3	100
Старше 60 лет	-	-	-	-	-	-
Женщин	13	76,47	13	81,25	11	78,57
От 15 до 18 лет	-	-	-	-	-	-
От 18 до 55 лет	9	69,23	9	69,23	7	63,63
Старше 55 лет	4	30,76	0		0



В структуре предприятия преобладает доля рабочих женского пола. В основном пред пенсионного возраста. Что говорит о низкой эффективности труда среднего медицинского персонала.



3. Исследование процессов управления конкурентоспособностью стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОССИИ»

3.1 Процесс управления конкурентоспособностью стоматологического кабинета на базе «МСЧ-52 ФМБА РОССИИ»

На рассматриваемом нами предприятии нет системы управления конкурентоспособностью, так как организация государственная и основной уклон сделан на оказание бесплатных услуг населению прикрепленного к поликлинике, выполнению плана. Оказание платных услуг является дополнительной опцией, и не рассматривается руководством как ниша для, повышения престижа поликлиники и ее персонала, а самое главное, получения дополнительных доходов. Нашей задачей будет разработать систему по управлению конкурентоспособностью.

Для этого необходимо:

- определить цели. (Чего мы хотим достичь?);

- провести конкурентный анализ. (Выявить слабые и сильные стороны конкурентов, оценить свои возможности);

- организовать систему контроля качества. (Повышение качества приведет к повышению конкурентоспособности);

- ввести дополнительные критерии оплаты труда. (Дополнительное стимулирование сотрудников к самосовершенствованию и качественному исполнению своих обязанностей);

- внедрить нововведения. ( Провести ряд мероприятий по сопротивлению нововведений);

- организовать контроль за выполнением всех этапов;

Главной целью стоматологического кабинета является качественное оказание медицинской помощи населению.

Выявим конкурентов и проведем сравнительный анализ среди них.

Конкурентами предприятия, в первую очередь, являются другие стоматологические клиники, расположенные в городе. Ими является кабинет при Городской стоматологической поликлинике, а так же крупные частные кабинеты. По моему мнению в городе их три: «Олис-Дент», «Мери», Дента+».

Были выявлены слабые стороны конкурентов - это высокие цены. Кроме того, часто существует стремление «вылечить» пациентам здоровые зубы, чтобы получить большую выручку, либо навязать дополнительные услуги, в которых на самом деле пациент не нуждается. Отсутствие возможности оказание полного спектра услуг.

Изучив слабые стороны конкурентов, будет иметь следующие преимущества:

1) более низкие цены;

2) удобный график работы;

3) только высококвалифицированные, опытные врачи, постоянно повышающие свой профессиональный уровень;

4) честное отношение к пациенту. Ведь не секрет, что довольный клиент расскажет двум-трем знакомым о предприятии, тогда как недовольный клиент пожалуется шести-восьми знакомым. Добросовестное отношение к делу позволит создать и поддерживать хорошую репутацию, а также привлечь больше клиентов благодаря рекомендациям наших пациентов.

5) возможность получения полного спектра услуг в одном здании.

Из минусов можно перечислить:

- несовершенную процедуру записи на прием к врачу.

- отсутствие фонда для закупки нового оборудования.

- нет возможности управления прибылью.

- отсутствие сервиса во время ожидания приема.

- персонал не всегда вежлив.

- мало времени для приема пациента.

- достаточно малый спектр услуг.

Рассмотрим уровень разработанности системы контроля качества.

Предложим комплекс мер по усовершенствованию организации контроля качества.

Рекомендуется ввести следующие изменения:

- разработать систему контроля качества;

- периодичность проверок;

- повышение самоконтроля врача;

- систему поощрений и наказаний;

Как осуществляется проверка качества лечения

Для проверки качества лечебного процесса разработан алгоритм, согласно которому контроль осуществляется в несколько этапов:

Первичный контроль проводится лечащим врачом с помощью рентгеновских снимков в процессе лечения. Врач, видя на снимке те или иные погрешности, устраняет их, добиваясь качественного результата. Таким образом R-снимки гарантируют лечение каналов, постановку пломбы или ортопедической конструкции в соответствии с установленными стандартами.

Выполненные работы выборочно просматриваются в полости рта пациента заведующим стоматологическим отделением. Все снимки (100 %) обязательно просматриваются врачом-экспертом и специалистом-квалификатором.

Отслеживаются все случаи обращения пациентов в гарантийный период после лечения. Все случаи разбираются с лечащим врачем, выясняется причина обращения и меры которые были приняты для решения этой ситуации. Проводится врачебная конференция с персоналом клиники для разбора возникающих такого рода ситуаций. Определяется причина возникших осложнений и последствий.

Подобные конференции проводятся по мере возникновения гарантийных случаев.

Проведение оценки качества лечения проводится заведующим поликлиники планово раз в месяц, при этом карточки пациентов выбираются в случайном порядке. Где оцениваются все критерии по ведению медицинской документации, составления плана лечения, и принятых мероприятий направленных на выздоровление пациента.

Самооценка как способ улучшения качества медицинской помощи

Принципы самооценки.

Процесс самооценки - это процесс систематического пересмотра следующих позиций:

- чего мы достигли?

- какие имеются возможности для дальнейшего улучшения?

- какова связь между тем, что мы делаем и результатами, которые мы
должны достичь?

Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

- использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;

- систематичес...