Сущность и принципы антикризисного управления предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

История рыночной экономики показывает, что она развивается неравномерно, колебания объемов производства и сбыта, возникновение кризисов - общая закономерность ее развития. Невозможно дать устраивающее всех определение кризиса, потому что кризис - это особое состояние объекта управления или процесс, который рассматривается в динамике. Объектов управления великое множество. Разнообразие их огромно, как огромно и разнообразие состояний, через которые они проходят и которые по разному оцениваются разными общественными группами (акционерами, менеджерами, персоналом, потребителями, поставщиками, органами власти, конкурентами). Более того, каждый последующий кризис отличается от предыдущего.

В настоящее время последствия финансового кризиса, затронувшие весь мир, сказываются повсеместно. Большинство предприятий, так или иначе ощутившие негативное влияние от кризиса, не сумев адаптироваться к сложившимся условиям, испытывают сложное финансовое и экономическое положение.

Ввиду тяжелых общеэкономических условий в нашем государстве на современном этапе развития, вызванных, помимо всего прочего, негативным влиянием мирового финансового кризиса, достаточно большая часть отечественных предприятий имеют проблемы с платежеспособностью, некоторые из них стоят на грани банкротства, а значительное количество уже обанкротилось. Поэтому именно сегодня растет актуальность данной темы, а именно антикризисного управления на предприятии.

Большое разнообразие кризисов порождается огромным количеством причин. Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это возможно - ограничить его развитие и смягчить последствия.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего.

На практике эти задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и требуют использование разных инструментов управления.

1. Кризисы: сущность и причины

1.1 Понятие «кризис»

В экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, который определяется как внезапная и резкая смена повышательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает. При этом происходит обострение противоречий в социально - экономических системах, которое угрожает их жизнеспособности.

Греческое слово krisis означает «решение». Впоследствии это понятие было расширено, теперь оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности, существующей тенденции. Также кризис можно охарактеризовать как неожиданную и непредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям развития, при ограниченном времени для принятия решений. Это резкий перелом в деятельности, последствия которого можно измерить: сокращение объема продаж, падение курса акций, социальные конфликты.

Несмотря на то, что кризис является изменением негативным, глубоким и часто неожиданным, он одновременно несет в себе новые возможности для развития. Кризисы являются основой обучения экономических систем. Кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо, приводит в движение силы, которые в свою очередь, способствуют развитию системы. В периоды экономического процветания новое растет, но и старое не разрушается, однако рано или поздно накопление внутренней неустойчивости доходит до кризиса, который обычно разражается под воздействием внешних негативных факторов.

Основную функцию кризиса можно охарактеризовать как, разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые способны разрушиться, которые в наибольшей мере являются организованностью чего - либо целостного. Происходит упрощение системы и возрастание ее стабильности.

В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устаревшие способы производства, формы организации предприятий в пользу способов и форм, более современных.

При ознакомлении со всеми представлениями, связанные с кризисом, можно составить следующую его характеристику:

- кризисы неизбежны; это закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия и как факт крупной ошибки, и как следствие затяжного неудовлетворительного положения системы.

- кризисы начинаются в тот момент, когда потенциал роста главных элементов системы в основном исчерпан и уже появились и начинают борьбу элементы новой системы, которая представляет будущий цикл.

Как любой скоординированный процесс, экономический цикл имеет свои определенный стадии развития, которые описаны ниже.

a) стабильное развитие, которое впоследствии завершается кризисом; следовательно, существует скрытый период, когда предпосылки кризиса нарастают, но еще не стремятся наружу;

b) падение производства и ухудшение экономических показателей - период стремительного обострения всех несогласованностей, резкого ухудшения многих экономических индикаторов. Происходит деградация или трансформация устаревших элементов следующей системы, возможной будущей;

c) депрессия - недолгое равновесие устаревшей и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается;

d) оживление - начало ускоренного внедрения и разрастания элементов новой системы, расширенного производства, понижение безработицы, улучшение показателей экономической динамики;

e) стремительный подъем, новый цикл становится преобладающим, нормальным; период относительной стабилизации, нового устойчивого уровня равновесия, он завершается очередным кризисом.

Кризис выполняет три важнейшие системные функции: резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; расчистку дороги для утверждения элементов новой системы, будущего цикла; испытание на прочность тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Переход от одной фазы цикла к другой обычно начинается с изменения спроса, которое и вызывает колебание инвестиций. Выход из кризиса, оживление обычно начинается с расширения спроса на потребительские товары и услуги, что создает условия для роста спроса на средства производства; растут инвестиции и занятость, значит, снова происходит рост потребительского спроса.

Переход от одной фазы цикла к другой во многих случаях начинается с изменения спроса, которое и вызывает колебание инвестиций. Выход из кризиса, оживление обычно начинается с расширения спроса на потребительские товары и услуги, что создает условия для роста спроса на средства производства; растут инвестиции и занятость, значит, снова происходит рост потребительского спроса.

Наиболее важной составляющей выхода из кризиса являются инновации, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек.

Государство является инициатором антикризисных программ, которые осуществляются при бюджетной поддержке и дают толчок для оживления экономики.

Сущность кризиса и инструмента антикризисного управления можно определить для разных уровней управления экономикой: уровня национальной экономики, отраслевой и региональной экономики, уровня предприятия.

Можно ли предвидеть и прогнозировать кризисные ситуации? В одних случаях можно (когда кризисы наступают вследствие перемен, которые мы можем и успеваем понять и оценить), в других - нет.

В общем виде последовательность действий при прогнозировании кризисов следующая. Во - первых нужно определить цели и временные пределы прогнозирования кризисов; во - вторых - понять причины, сущности и характер данного кризиса; в третьих определить устаревшие и, наоборот, перспективные элементы системы и идентификации ядра будущей системы; в - четвертых следует - установление поля действия кризиса; пятым действием нужно изучить внешние факторы развертывания будущего кризиса, взаимодействия циклов, их синхронизации и резонансного влияния; в - шестых рассмотреть пути выхода из кризиса, анализ нескольких вариантов выхода из кризиса для разных условий, один из них принимается как основной; седьмым этапом необходимо распознать ошибки в прогнозе, чтобы вовремя внести коррективы, отреагировать на ранее не известные факторы; и заключительным шагом будет являться - анализ уроков кризиса.

1.2 Причины и последствия кризисов

Большое разнообразие кризисов порождается огромным количеством причин. Антикризисное управление предназначено для того, чтобы, избежать кризиса, а если это невозможно - препятствовать его развитию и смягчить последствия. Кризис может привести к быстрым и значительным изменениям в экономической системе или к благополучному выходу. Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Чтобы более эффективно управлять ими, их необходимо определенным образом систематизировать.

Общие кризисы охватывают всю социально - экономическую систему, локальные - только ее часть. Это разделение кризисов по масштабам их проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микро-кризисы. Макрокризис охватывает крупные объемы и масштабы проблематики. Микрокризис охватывает только отдельную проблему или группу проблем. Локальный кризис или микрокризис могут, как цепная реакция, распространиться на всю систему, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются в отдельности. То есть микрокризис может при определенных условиях перерасти в макрокризис. Разнообразие кризисов велико, они проявляются во всех сферах нашей жизни, определенной профессиональной деятельности и целых системах. Классификация кризисов представлена ниже.

Экономические кризисы - это кризисы производства и реализации товаров и услуг. Обычно экономическим кризисам подвергаются страны на пике развития различных отраслей, когда происходит перенасыщение рынка товарами и затруднение их реализации.

Социальные кризисы отражают противоречия в интересах разных социальных групп, среди них особое место занимают политические кризисы - кризисы власти, которые часто ведут к кризисам экономическим.

Организационные кризисы проявляются как паралич организационной деятельности. Наиболее ярко организационные кризисы проявляются при смене стадий жизненного цикла предприятий и их продуктов.

Психологические кризисы - это кризисы психологического состояния людей, основные симптомами которых являются всем нам давно известные стрессы, паника, страх, неудовлетворенность, чувство неуверенности. Такие кризисы характеризуют как кризисы социально - психологического климата.

Технологический кризис связан с обострением и нарастанием противоречий при разработке и внедрении новых технологических решений в процессе смены технологического уклада. Это кризисы научно - технического прогресса.

Экологические кризисы резко ухудшают условия жизнедеятельности людей. Это кризисы взаимоотношений человека с природой, вызванные пренебрежительным отношением к требованиям закона природного равновесия.

Также кризисы подразделяются по степени открытости и масштабности. Например явные кризисы протекают заметно и легко обнаруживаются, скрытые протекают менее заметно, и поэтому их значительно сложнее избежать или ограничить. Глубокие или острые, кризисы могут привести к разрушению различных структур экономической системы, множество противоречий завязываются в сложный клубок; такие кризисы имеют, как правило, затяжной характер. Мягкие, или легкие, кризисы протекают менее болезненно, они в большей степени поддаются управлению, чаще носят кратковременный характер.

Признаки, или характеристики, кризиса позволяют и помогают дать наиболее точную оценку кризисной ситуации и разработать адекватные, а главное эффективные управленческие воздействия. Преодоление кризисов - управляемый процесс, о чем свидетельствует многолетняя экономическая история.

Признаки кризиса должны описывать его как систему, как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса используются следующие параметры:

ь проблематика;

ь масштаб;

ь область развития (охват);

ь стадия (фаза) проявления;

ь причины;

ь острота;

ь возможные последствия.

Система экономических показателей советского времени не была ориентирована на распознавание кризисов. Она работала на управление ситуациями последовательного и, как считалось, неуклонного развития. для построения рыночной экономики необходимо разработать новые системы стратегического мониторинга и управления, которые позволяли бы более точно и своевременно определить вероятность и момент наступления кризисных ситуаций, а также их возможные последствия. Сегодня же, мы, владея накопленным опытом и приобретенными знаниями в этой области, можем преодолеть кризисную ситуацию с меньшими потерями и большей результативностью для дальнейшего развития экономических систем.

1.3 Факторы и причины возникновения кризисов на предприятии

Возникновение кризиса в отдельных организациях неизбежно, они возникают неоднократно на протяжении жизни организации и в значительной мере обусловливают срок ее жизни. Поэтому, следует различать факторы, причины и симптомы кризиса.

Факторами кризиса являются события (явления, процессы, тенденции), создающие возможность появления кризисов, как, например, инфляция. Факторы возникновения кризисных ситуаций в организации можно классифицировать следующим образом.

1. Внешние и внутренние факторы. Когда говорится о внешних факторах, то имеется в виду, что на предприятие влияют общие циклы, свойственные национальным и мировой экономикам.

Если говорить о внутренних факторах, то нужно иметь в виду, что во - первых, каждая организация имеет свой жизненный цикл, существование которого обусловливает возможность появления кризисов, во - вторых, каждая организация по - своему реагирует на изменения внешней и внутренней среды, и неадекватная реакция на глубокие, быстрые и неожиданные изменения может стать причиной появления кризисных ситуаций. Кризис в организации может возникнуть и при благоприятной для ее развития внешней среде. Следовательно, должны существовать и внешние и внутренние механизмы антикризисного управления, обеспечивающие устойчивое развитие экономических систем.

2. Общие и специфические факторы. Изменения во внешней и внутренней среде могут влиять на развитие достаточно большого числа организаций или иметь отношение только к одной организации. Следовательно, должны существовать общие и специфические механизмы антикризисного управления.

Причинами кризиса являются события (явления, процессы), вследствие которых возникают кризисы. Если инфляция - фактор кризиса, то неоправданное увеличение денежной массы может стать причиной кризиса. Причины кризиса определяют содержание программ антикризисного управления.

Симптомы кризиса признаются признаки его проявления, сигналы о возникновении кризисной ситуации, как, например, стремительный рост цен. Симптомы не всегда выражают истинные причины кризиса, но они свидетельствуют о необходимости принятия адекватных мер.

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия. Кризис ликвидности, результат деятельности, результат стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Такой кризис может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из этой ситуации.

Кризис результатов определяется негативным отклонением фактического состояния от запланированного, например по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить перебои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть изменен путем коррекции стратегических ориентиров. Такие стратегические изменения рассчитаны на годы.

Многими кризис воспринимается как чрезвычайная ситуация, для выхода из которой существуют разработанные процедуры. Но можно сказать, что кризис - это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки. Необходимо действовать быстро, точно, но в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды. Идентификация положения на кривой жизненного цикла и типа кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть антикризисное управление.

2. Инструменты антикризисного управления предприятия

2.1 Диагностика кризисных ситуаций

Диагностика - это определение состояния объекта посредством реализации комплекса исследовательских процедур. Как любой эффективный процесс диагностика имеет определенные показатели, в данном случае ими являются критерии эффективности работы предприятия. Критерии оценки эффективности работы предприятия принято подразделять на основные и дополнительные.

К основным критериям диагностики относятся:

- критерии эффективности производства: они измеряются экономией от увеличения объемов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов;

- критерии маневренности производства: обычно измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов, оценкой связей между технологическими функциями;

- критерии гибкости стратегии: эти критерии оценивают способность предприятия реагировать и отвечать на изменения окружающей среды. Основные показатели выступают как возможность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, как стимулирование новаторства, повышение научно - технического уровня производственных процессов и уровня квалификации персонала.

Дополнительные критерии - это критерии наличия ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, информационных. Дополнительные критерии выполняют роль некой невидимой поддержки предприятия. Они никогда не бывают лишними. Так как предприятие с большими возможностями может занять достойное место в своей сфере деятельности.

В международной практике используются разные системы комплексной диагностики. Многие выдающиеся экономисты, изучавшие и изучающие проблему кризиса на предприятии предлагали включить в комплексную диагностику организации следующие составляющие:

- экономическая диагностика;

- функциональная (диагностика маркетинговой деятельности);

- техническая;

- социальная;

- финансового менеджмента;

- менеджмента и организации;

- внешней среды;

- заключительная стратегическая (оценка стратегии предприятия).

Экономическая диагностика - это анализ финансового и производственного потенциала предприятия, себестоимости продукции.

Функциональная диагностика определяет состояние коммерческой и снабженческих служб. Основными направлениями данной диагностики являются:

- анализ результатов коммерческой деятельности - доли рынка, конкурентоспособности продукции, рентабельности;

- изучение маркетинговой политики и плана маркетинга - анализ качества продукции, ассортимента, цен;

- оценку средств и организации коммерческой деятельности - анализ материальных средств, которыми располагает служба маркетинга, уровня квалификации работников этой службы и организация ее деятельности;

- аудиторскую проверку методов управления и контроля, разработку рекомендации по повышению эффективности функционирования коммерческой службы;

- диагностику снабжения - оценку результатов, анализ управления запасами, политики снабжения, аудиторскую проверку методов закупок и управления запасами.

Техническая диагностика - анализ технических достижений предприятия и его производственного потенциала, проводится по следующим направлениям:

· техническая политика;

· средства и организация работы технических служб;

· методы управления производством;

· окружение производственной функции;

· экономические аспекты использования техники и проблемы функционирования предприятия.

Социальная диагностика - изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений.

Диагностика функции финансового менеджмента - измерение качества финансовой политики и эффективности методов управления: анализ финансового состояния, изучение финансовой политики, оценка средств и организации этой функции, аудит методов учета и управления, анализ финансовой активности.

Диагностика менеджмента и организации - анализ и оценка результатов управления предприятием, изучение организационной структуры и общей политики, анализ стиля руководства и культуры организации.

Диагностика внешней среды - это изучение аспектов внешней среды: экономических, технических, коммерческих, социально - культурных, административных, финансовых и политических. Многие из этих аспектов анализировались на предшествующих этапах диагностики, здесь анализ дополняется, и составляется заключение. Разрабатываются рекомендации в зависимости от прогнозов изменения внешней среды.

Диагностика стратегии, заключительный этап - исследуется соответствие стратегии условиям внешней среды и возможностям организации.

Критические периоды - это периоды в жизни организации, когда резко сокращаются сроки принятия и реализации управленческих решений, а цена ошибочных решений возрастает.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях: предприятие находится выше точки безубыточности; колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим обязательствам, в частности, выплачиваемым из чистой прибыли.

Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях: предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации и себестоимости не могут вывести предприятие из зоны безубыточности, дать ему средства для покрытия своих затрат и развития.

В международной практике выделяют следующие виды анализа неплатежеспособности организации:

· дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

· предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового предприятия, например, анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

· нормативный - это анализ, позволяющий сравнивать фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Анализ неплатежеспособности организации позволяет выявить все стороны финансовой деятельности предприятия поэтапно. А также назначить или же предпринять предположительные меры решения данной проблемы.

Методы диагностики несостоятельности организации:

· горизонтальный - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом;

· вертикальный - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияние каждой позиции отчетности на результат в целом;

· трендовый - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем;

· относительных показателей - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

· сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

· факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

Вооружившись методами диагностики несостоятельности предприятия возможно проанализировать его деятельность, а также вынести окончательный вердикт о положении организации на данном этапе.

2.2 Сущность и методология антикризисного управления

Большинство экономических процессов можно разделить на управляемые и неуправляемые. Различия между ними относительны: неуправляемые процессы могут поддаваться воздействиям, а воздействие на управляемые может не дать ожидаемых результатов. Кроме объективных условий это определяется качеством управления. В нашем случае мы рассмотрим управляемый процесс под названием кризис. Для этого процесса разработано антикризисное управление, которое своим воздействием оказывает благоприятное влияние на циклические процессы в организациях.

Управление системами в состоянии циклической нестабильности, требует от руководителей освоения практических навыков распознавания и предвидения возможных негативных факторов, которые в дальнейшем могут привести к плачевным последствиям. Антикризисное управление включает в себя комплекс методов, применяющихся в разных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложнейших инвестиционных и инновационных проектов и антикризисных программ, планов реорганизации и реструктуризации применяются в комплексе для своевременного преодоления кризисов.

Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две особо важные составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего. На практике эти задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и требуют использование различных инструментов управления.

Решением первой задачи предотвращение кризиса является системный, всесторонний и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле. Антикризисное управление в широком смысле - это сохранение, а главное укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом смысле антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения и от его стадии жизненного цикла.

Решением второй задачи преодоление кризиса всегда имеет специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле. Антикризисное управление в узком смысле - это предупреждение и предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Обычно такое управление в условиях конкретной кризисной ситуации, направлено на вывод предприятия из этой кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности.

Антикризисное финансовое управление направлено в большей степени на предупреждение, а впоследствии и на преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий. Наиболее значительной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости. Эта система строится по следующим основным категориям. Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая и получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

На практике антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и осуществления комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

· своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.

· устранение неплатежеспособности предприятия.

· восстановление финансовой устойчивости предприятия.

· предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

· минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Именно при реализации данных задач выход из кризисной ситуации для предприятия будет успешным и долговременным.

2.3 Основные принципы антикризисного финансового управления

Как и любая целостная система, система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах. В реализации антикризисной программы данные принципы играют немаловажную роль. Ниже рассмотрим основные принципы антикризисного управления предприятием.

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Согласно теории антикризисного финансового управления можно утверждать, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия в динамике очень изменчиво. Его возможное изменение на любом этапе экономического развития предприятием возможно определить естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд таких изменений обычно усиливает конкурентную позицию предприятия, а также повышают его рыночную стоимость и его финансовый потенциал; другие изменения наоборот, порождают кризисные последствия в его финансовом развитии. Объективность выявления этих условий в динамике (т.е. объективная возможность проявления финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению или дисбалансу финансового равновесия предприятия на любом этапе его финансово - экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Данный принцип предполагает, что лучшим вариантом является предотвращение угрозы финансового кризиса, чем осуществление его разрешения, а также обеспечение нейтрализации его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается путем ранней диагностики предкризисного финансового состояния предприятия и вследствие своевременного использования возможностей нейтрализации финансового кризиса. В таком случае антикризисное финансовое управление обычно использует методологию «управления по слабым сигналам». Другими словами с использованием SWOT - анализа т.е. планом по выявлению сильных и слабых сторон предприятия.

3. Принцип срочности реагирования. Каждое негативное проявление финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и помимо этого порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Таким образом, чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Система финансовых механизмов которая применяется для нейтрализации или разрешения финансового кризиса в большей степени связана с затратами финансовых ресурсов или потерями. Потери, как правило, связаны с нереализованными возможностями. В такой ситуации уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и сфер их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Любой финансовый кризис предприятия по источникам своих главенствующих факторов, а также по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Такой же комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий. То есть основной акцент должен быть направлен на источник поражения системы.

6. Принцип альтернативности действий. Данный принцип подразумевает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно основываться на рассмотрении максимально вероятного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат. Другими словами необходимо рассмотреть все пути решения поставленной задачи.

7. Принцип адаптивности управления. Часто в процессе разрастания кризисной ситуации, за факторами финансового кризиса наблюдается высокая динамика. В таком положении финансовой системы необходимо предпринять меры по увеличению высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. На начальной стадии диагностики финансового кризиса, а вследствие в процессе антикризисного управления организации необходимо полагаться на свои внутренние финансовые возможности по предотвращению данного состояния. Только применив эти меры организация в силах избежать потерю управляемости, а также не допустить внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Представленный принцип предполагает выбор внешних санаторов, а также форм и состава самой санации. Однако процесс санации предполагает наличие определенных критериев, которые разрабатываются в процессе антикризисного управления. Этим критериями могут являться сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, а также минимизация потери рыночной стоимости предприятия.

10. Принцип эффективности. В процессе реализация этого принципа происходит обеспечение сопоставимости эффекта антикризисного финансового управления и мероприятий финансовых ресурсов, которые связаны с его реализацией.

Вышерассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой особый процесс, основным содержанием которого выступает подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Значимость этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием состоит в том, что в условиях кризиса принятие управленческих решений часто осуществляется в состоянии понижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Поэтому кроме принципов разработаны еще и этапы процесса антикризисного финансового управления предприятием.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такая проверка организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок для выявления признаков вероятного финансового кризиса на начальной стадии.

Для начала необходимо отобрать и установить особую группу объектов наблюдения, которая возможно формирует «кризисное поле», то есть таких параметров финансового состояния предприятия, дисбаланс которых может говорить о его кризисном развитии.

Далее, проанализировав каждый из параметров «кризисного поля» происходит формирование системы наблюдаемых показателей, так называемых «индикаторов кризисного развития». В систему этих индикаторов включаются традиционные и специальные финансовые показатели. Они предназначены для отражения различных симптомов предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

Следующей стадией по плану определяется периодичность наблюдения индикаторов кризисного развития. Такие показатели наблюдаются с высокой периодичностью в целостной системе финансового мониторинга. В условиях повышенного развития факторов внешней финансовой среды, наиболее важные показатели подвергаются ежедневному наблюдению. Последующей стадией по результатам проверки устанавливаются размеры отклонений фактических значений индикаторов кризисного развития, от плановых. Далее следует провести анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». После анализа обычно устанавливаются степень отклонений и возможное их влияние на конечные результаты финансовой деятельности. Заключительным действием по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики определяется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Для начала следует оценить возможность предотвращения финансового кризиса. Следующим этапом предполагается предотвращение финансового кризиса путем смягчения его действий. Однако если проявление внешних факторов велико, то в такой ситуации смягчение кризиса не является возможным. При таких обстоятельствах рекомендована разработка системы антикризисных мероприятий, которые в свою очередь направлены на предотвращение угрозы финансового кризиса. Наиболее важными из таких мероприятий являются: сокращение объема рискованных финансовых операций; повышение уровня страхования финансовых рисков; реализация излишних и неиспользуемых активов предприятия для увеличения запасов финансовых ресурсов. И в качестве завершения антикризисных мероприятий на данной стадии предусматривается определение эффективности принятых мер и при необходимости применяются дополнительные.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Данное мероприятие реализуется на основе классификации кризисов предприятия по итогам проверки индикаторов кризисного развития. В первую очередь происходит идентификация объема охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом. Во вторую очередь определяется степень влияния финансового кризиса деятельность предприятия, то есть, носит ли он глубокий, легкий или же катастрофический характер. В третью очередь осуществляется прогноз протекания финансового кризиса предприятия.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Последовательность осуществления такого исследования выглядит таким образом. Во первых определяются основные факторы финансового кризиса. Они подразделяются на внутренние и внешние. Во вторых происходит исследование степени влияния основных критериев на сам процесс кризиса предприятия. В третьих осуществляется прогноз развития финансового кризиса, а также его негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов. Сначала происходит оценивание объема чистого денежного потока предприятия и степень достаточности для преодоления финансового кризиса. Потом оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия. Далее рассматриваются возможные направления экономии активов предприятия в кризисный период. Последующим действием определяется поиск альтернативных источников финансовых ресурсов, которые необходимы предприятию в кризисный период. После реализации всех действий проводится качественная оценка финансового потенциала организации.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Осуществление этих мероприятий направлено на стабилизацию финансового состояния организации, путем преобразования важнейших параметров финансовой структуры. Выбор необходимых механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации финансовой деятельности организации в кризисной ситуации должен быть направлен на решение следующих задач: устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Эта программа разрабатывается в форме двух альтернативных документов -- комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса и инвестиционного проекта финансовой санации предприятия. Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса осуществляется в тех случаях, когда предполагается использование внутренних механизмов финансовой стабилизации с учетом объема финансовых ресурсов. В этом плане отражаются такие категории как перечень антикризисных мероприятий; объем финансовых ресурсов; сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий; ответственные за реализацию антикризисных мероприятий; ожидаемые результаты финансовой стабилизации. Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается тогда, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов. После выбора подходящей комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Любой контроль возлагается на ответственное лицо. Так в нашем случае контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроля, который организован на предприятии. Результаты контроля осуществления программы требуют периодического обсуждения для того чтобы внести необходимые поправки, направленные на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Этот принцип используется на стадии выхода предприятия из неустойчивой кризисной ситуации. В большинстве случаев система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

Имея такой арсенал знаний и просто актуальной информации в области антикризисного финансового управления предприятием, а также правильное и эффективное его применение может стать важнейшим инструментом борьбы предприятия с кризисными ситуациями.

3. Механизмы финансовой стабилизации предприятия

3.1 Приоритеты финансового менеджмента в условиях кризиса

Выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, начинается с построения эффективного финансового менеджмента. Типичную для неблагополучных предприятий ситуацию можно описать следующим образом:

· финансовое планирование находится в тяжелом состоянии, следовательно, нечетко поставлены финансовые цели и нет финансовой стратегии;

· отсутствует информация о финансовой эффективности по видам продукции и по подразделениям;

· нет убедительных обоснований инвестиций;

· неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к тому, что не т понимания направлений расходования средств;

· бухгалтерская информация о финансовом состоянии предприятия обрабатывается слишком долго.

Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении:

· устранение неплатежеспособности предприятия - это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение которой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;

· восстановление финансовой устойчивости;

· обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе.

Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении:

· формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;

· эффективное использование финансовых ресурсов;

· оптимизация денежного оборота;

· максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируемом уровне прибыли;

· обеспечение постоянного финансового равновесия.

Функции финансового менеджмента: прогнозирование, планирование, контроль и анализ.

Если говорить о кризисе, то экономика всегда претерпевала тенденции роста и спада, и это неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Таким образом, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, включая его во внимание, сложно найти специфическое и единственно правильное определение антикризисного управления. Следовательно, просто необходимо дифференцировать все его четыре фазы.

В первой фазе происходит снижение рентабельности и объемов прибыли. Причинами такого состояния являются ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение данной проблемы может лежать в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), а также в области тактического управления (снижение издержек, повышение производительности).

Во второй фазе наблюдается убыточность производства. Последствия таковы: уменьшение резервных фондов предприятия (если такие имеются, в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы нужно искать в области стратегического управления и реализовать реструктуризацию предприятия.

В третьей фазе наблюдается истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятию необходимо направить часть оборотных средств и тем самым перейти в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может являться решением проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Необходимы оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и взысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия вышеописанных мер или неудачного их осуществления, кризис переходит в четвертую фазу.

В четвертой фазе попросту наступает неплатежеспособность. Предприятие достигло такого критического порога, при котором нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и произвести оплату по предыдущим обязательствам. Возникает угроза банкротства и остановки производства. Необходимы срочные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, можно проследить что, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие экстренных вынужденных мер. Главным моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Кризис предприятия возникает тогда, когда наблюдается несоответствие его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. А это в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и слабой адаптацией к требованиям рынка. Для решения подобных проблем или устранения самой причины их возникновения назначается реструктуризация предприятия, которая проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Тем не менее, полную реструктуризацию необходимо и возможно проводить только при первых признаках надвигающегося кризиса. Так как в другом случае банкротство неизбежно. В итоге, перед предприятием, которое стремится выйти из кризиса, стоят три последовательные задачи: устранить последствия кризиса; восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса путем разработки стратегии развития и проведения на ее основе реструктуризации предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация выступает в качестве инструмента "нормального" управления. Она построена на его принципах и слабо связана с антикризисной спецификой. Инструментом антикризисного управления в данном случае является стабилизационная программа. В рамках "нормального" управления критерий принятия решений в условиях антикризисного управления можно отнести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. В случае перехода предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Основным содержанием стабилизационной программы является такие действия над денежными средствами, которые бы способствовали заполнению разрыва между их расходованием и поступлением. Данный процесс осуществляется полученными и материализованными в активах предприятия средствами, а также теми средствами, которые могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение "кризисной ямы" осуществляется максимизацией поступления денежных средств, и минимизацией текущей потребности в оборотных средствах. Далее рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, которые обеспечивают решение этой задачи.

В первую очередь применяются мероприятия по увеличению денежных средств. Оно основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Эти действия требуют решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, потому что в большинстве случаях связано со значительными потерями. Следующим этапом следует продажа краткосрочных финансовых вложений. Это наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.

Далее осуществляется продажа дебиторской задолженности. В настоящее время именно данный вид мероприятий предпринимается многими предприятиями. Очередным шагом следует продажа запасов готовой продукции. Этот этап является сложнее всех предыдущих, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. С наименьшими потерями можно осуществить продажу избыточных производственных запасов.

Продажа инвестиций обычно выступает как остановка действующих инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и не установленного оборудования или же как ликвидация участия в других предприятиях.

...