Сущность и принципы антикризисного управления предприятия

Завершающим этапом служит продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, предполагают, что предприятие можно продать как целое или частями. Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия в случае, если новый хозяин в силах лучшим образом использовать собственность. В качестве частного случая такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, которое превышает минимальный размер контрольного пакета субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы, то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Часто продажа предприятия в целом, а также его частей оказывается вынужденным действием в кризисной ситуации. Поэтому основные типы антикризисных процессов основываются на праве пользования собственностью. В этом случае, для разработки и реализации эффективной антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

3.2 Стратегические аспекты в антикризисном управлении

В последнее время в бизнес кругах Казахстана одним из самых «популярных» терминов стал термин антикризисное управление. Однако в литературе не встречаются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Особое внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на эффективных мерах по его недопущению. На достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, поэтому особое содержание антикризисного управления базируется на теории управления, только в период кризиса. Анализируя опыт реорганизации предприятий в ходе консультационной деятельности, можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1-й тип изменений предполагает количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий в настоящее время жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т.е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

2-й тип изменений заключается в устранении препятствий на пути протекающих процессов функционирования. Этот тип применяется, в такой ситуации когда само предприятие рентабельно, но возникшие внешние или внутренние препятствия нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам. Устранение препятствий является традиционным методом хозяйственного регулирования. Такое так называемое «латание дыр» способно на недолгий период времени восстановить рентабельность. Первые вышеописанные два типа изменений, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3-й тип изменений подразумевает эволюцию. А именно, качественные изменения, которые будут происходить без активного вмешательства менеджеров, а с содействием слаженной творчески активной работой коллектива. В ряде причин, порождающих эволюционные процессы, можно выделить физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры. Большинство из которых способны порождать деструктивные изменения. Перечисленные три способа изменений интересны тем, что для их реализации не возникает потребности в крупных инвестициях. Обычно мероприятия по устранению препятствий для текущего функционирования реализуются за счет краткосрочных возвратных вложений. При продуктивных эволюционных процессах творческая активность, как правило, направлена на использование располагаемых ресурсов. Однако, не исключено возникновение, так называемой, псевдо-активности, которая встречается в больших коллективах на стадиях их зрелости и упадка, когда все инициативные предложения направлены на требование инновационных ресурсов, новых инвестиций без четкого и детально проработанного проекта их использования.

4-й тип изменений упоминаются как продуцированные изменения. На данном этапе изменений, за счет принудительного воздействия со стороны руководства, создаются новые структуры, меняется профиль деятельности, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы. Таким образом, запускается новый процесс функционирования, который эффективен только в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия будут сохраняться. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, вновь пересмотр проектирования деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной краткосрочный период стабильности. Требуется создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы. Она должна работать в тесной связи с технологическими подразделениями и быть способной оказать особое воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, на эффективность продвижения продукции на рынок. В итоге такой вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации, на рыночную, без существенных изменений технологии. Продуцирование изменений излюбленный способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать крупных инвестиций. В свою очередь их эффективность будет зависеть от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды.

5-й тип изменений представляет собой такой процесс развития, когда "ядро" - инициатор изменений, создается внутри развивающейся организации и состоит из менеджеров исполняющих поручения, но и из руководителей. Другими словами из людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, авторитетом, убеждением владельцев и руководителей. Организация процессов развития является наиболее сложным путем проведения изменений. Он требует особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода. А именно, консультантов по процессу, который приведет к созданию наиболее динамичной организации, который может приспосабливаться к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций. В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным распределением инвестиций. Но, так как в этом случае предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации в процессе собственной деятельности, то рассчитать досрочно эффективность данного варианта в чисто экономических показателях просто не представляет возможности. Можно лишь оценить вероятность создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию стиля развивающейся организации. Однако при данном типе развития подбор кадров требует особой организации. Особенность состоит в том, что эта новая кадровая группа должна быть сплоченной и заинтересованной в процветании организации, а не просто искать личную выгоду. Менеджеры данной группы должны быть в силах осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Группа развития кадрового потенциала может включать в себя представителей любых должностных уровней. Соблюдается принцип равенства всех членов, независимо от должности и других характеристик. Наиболее сложный момент в организации работы группы развития - это организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в группе. За рубежом принято для организации такой работы приглашать специалистов особого рода - так называемых консультантов по процессу. Особое внимание в группе развития акцентируется не только на знаниях и навыках, но и на способности членов группы мыслить, понимать ситуацию, продуктивно строить коммуникацию друг с другом, действовать в соответствии с пониманием ситуации, а также с владением определенных знаний.

Сегодня руководителям казахстанских предприятий непросто удержаться на плаву в бурном море бизнеса. Даже для опытных, так называемых, «акул» бизнеса сверхсложной задачей является осведомленность в изменениях налогового законодательства, формирование эффективной стратегии дальнейшего развития, оптимизация финансовых потоков и организационной структуры. Время диктует свои условия: на фоне снижения платежеспособности предприятий и населения вопросом жизни и смерти для деловых структур стала проблема конкурентоспособности. Чтобы занять достойное место, как на внешнем, так и на внутреннем рынке, нашим предприятиям необходимы более высокие стандарты ведения бизнеса. Практические, квалифицированные советы профессионалов служат лишь указанием направления в изменчивой среде, снижая риски и излишние затраты. Именно поэтому аудиторские и консалтинговые услуги широко использует не только деловой мир, но и правительство, и некоммерческие организации.

На рынке Казахстана аудиторские и консалтинговые компании делятся на несколько категорий. В первую категорию входит пятерка международных компаний таких как, Price Waterhouse Coopers, KPMG, Deloitte & Touch, Arthur Andersen, Ernst &Young. Ко второй можно отнести крупные казахстанские компании с достаточным опытом работы. В третьей категории компании, состоящие из 2-3 сотрудников. Действуют на рынке и частные аудиторы-одиночки.

Аудиторские и консалтинговые фирмы в экономически развитых странах занимают одну из главнейших ролей в деловых отношениях. Бизнес-советники сопровождают компании долгие годы, их часто сравнивают с семейными докторами. Самым простым способом для получения надежной информации о потенциальном партнере является проведение независимого аудита. В Казахстан «большая пятерка» пришла в связи с появлением у нас их традиционных стратегических клиентов. Транснациональные корпорации никогда не начнут экспансию без одобрения и консалтинговой поддержки советников, даже на потенциально выгодные рынки. Сегодня «большая пятерка» аккумулирует отточенными действиями многолетней практики, технологиями и процедурами проведения анализа бизнес-процессов. С появлением таких компаний на казахстанском рынке зарождаются международные стандарты формирования деловой инфраструктуры.

В своей работе аудиторы строго настрого соблюдают положения об общепринятых стандартах аудита (GAAS), которые были подготовлены Американским институтом присяжных бухгалтеров. Также они должны принимать стандарты контроля качества и обязательно следовать кодексу профессиональной этики в отношении клиентов и партнеров. Заключение независимых аудиторов должно включать в себя четко сформулированное описание характера аудиторской проверки, данные об уровне ответственности, которую принимает на себя аудитор. Цены на услуги международных компаний довольно высоки. Одной из причин этого является принцип непрерывного обучения сотрудников и совершенствования технологий аудита. Например, на обучение казахстанского специалиста международным стандартам аудита компании тратят 10-15 тыс. долларов.

К услугам “большой пятерки” прибегают казахстанские компании, в планы которых входит привлечение стратегического иностранного партнера и инвестиций из-за рубежа. Это банки второго уровня, так называемые “голубые фишки”, крупные компании с иностранным участием. На сегодняшний день на отечественном рынке действуют 93 профессиональных аудиторских компании и около 150 аудиторов, имеющих квалификационное свидетельство и патент частного предпринимателя. Потребность в аудиторских услугах распределена неравномерно: 65% всех аудиторских компаний находятся в Алматы и Астане. Казахстанские аудиторские и консалтинговые компании отмечают, что данный рынок еще не развит, и не все понимают важность проведения аудита на предприятии.

Антикризисное управление действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте, то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. Программа антикризисного управления должна преследовать три основные цели. Это устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и, в первую очередь, обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

3.3 Тенденции развития антикризисного управления

Наиболее важным аспектом в развитии антикризисного управления на предприятии является правильно построенная система финансового планирования, которая включает в себя следующие основные элементы: план продаж и закупок; план производства; анализ финансовых потоков; анализ прибылей и убытков; анализ перспективного баланса; анализ движения материальных потоков.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные, акционерные, частные и т. д.), любого вида деятельности (производственные, строительные, сервисные и т. д.) и размерности (крупные, средние и малые). Важным в решении проблем управления является: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней кризис; насколько опасность возникновения кризисной ситуации определяется рискованным изменением самой организации, как это может быть связано с изменением институциональной среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Одним из немаловажных направлений антикризисного управления является маркетинг, а точнее стратегия и тактика маркетинга. Цель маркетинга в антикризисном управлении - обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли. К задачам маркетинга относятся комплексное изучение рынка, оценка спроса и неудовлетворенных потребностей, разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинговых средств для ее реализации. Маркетинговый процесс и определяющие его факторы можно представить следующим образом: маркетинговый анализ, разработка маркетинговой стратегии, комплекса, плана маркетинга, маркетинговых мероприятий. Следовательно, маркетинговые исследования позволяют улавливать слабые сигналы о начинающихся переменах и своевременно принимать меры по предупреждению кризисных ситуаций.

Следующим аспектом в управлении предприятием в кризисный период является реструктуризация. Реструктуризация представляет собой радикальный способ преобразования организации, изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления. Реструктуризацию следует рассматривать как естественный постоянный процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности деятельности. Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях: предприятие находится в кризисе; текущее состояние предприятия удовлетворительное, но прогнозы его деятельности неблагоприятны; благополучные и быстро растущие предприятия, наращивающие отрыв от конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Наиболее четко в движение в экономическом цикле, переход от фазы к фазе, выражается в динамике инвестиций. Антикризисное управление исходит из того, что движущей силой развития является инвестирование. Для предупреждения и преодоления кризиса необходимо прежде всего способствовать созданию условий для наращивания инвестиций. Инвестиционная стратегия в антикризисном управлении направлена на преодоление инвестиционного спада в период кризиса, структурную перестройку производства и создание условий для финансовой устойчивости предприятия в долгосрочном периоде. Для предприятия в кризисной ситуации ближайшая цель проведения инвестиций - накопление максимально возможного количества денежных средств для расчетов по долгам.

Как известно, человеческие ресурсы являются наиболее ценным ресурсом предприятия, да и любого другого звена. Вся деятельность предприятия состоит из четко скоординированных действий каждого из сотрудников. Соответственно, если кризис затронул предприятие, то от этого пострадает и персонал данного предприятия. Для недопущения или предотвращения кризисной ситуации предприятия разрабатывается антикризисная кадровая политика. Цель антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами - обеспечить поддержку персоналом проводимых преобразований. Для этого используются разнообразные инструменты согласования интересов различных групп. При возникновении проблем в развитии организации, способных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит, т.е. проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям. В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально - психологической напряженности в трудовом коллективе. Основные задачи кадровой политики в условиях кризиса: формирование команды менеджеров, способных разрабатывать и реализовать программу выживания и развития предприятия; сохранение ядра кадрового потенциала организации; снижение социально - психологической напряженности в коллективе; обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Антикризисную команду составляют руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей. Менеджеры в этой команде должны уметь легко адаптироваться к изменениям, возглавлять, если понадобится, структурные подразделения, мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления, снимать психологическое напряжение в коллективе.

Антикризисное управления в нашей стране находится на уровне зарождения и развития. Управлению в кризисный период подвергаются в основном крупные предприятия, небольшие организации, как правило, обретают статус банкрота. В большей степени этому способствует нестабильное положение на рынке и в рыночной конъюнктуре. Государство в такой ситуации играет немаловажную роль. Крупные промышленные предприятия нужны государству, и в качестве налогоплательщиков и в качестве компаний - экспортеров. Поэтому такое сотрудничество может быть взаимовыгодным.

Анализируя опыт реорганизации предприятий в ходе консультационной деятельности, можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике.

Заключение

Важность и необходимость антикризисного управления в Казахстане проявились в результате транзитивности его экономики. В мире не было ни одной страны и ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству. Следовательно, перед органами государственной власти и руководством организаций встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, порождая эффект домино. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.

Основной целью антикризисного управления должно быть обеспечение в течение длительного периода конкурентоспособности организации, которая позволит получать достаточно денежных средств для сохранения надежной финансовой устойчивости, оплаты обязательств и дальнейшего развития.

В понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации.

Официально организация является банкротом, когда она становится неплатежеспособной, поэтому управление уровнем ликвидности предприятия является узловой задачей кризис-менеджера. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации с целью предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса. Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Литература

экономический антикризисный финансовый

1. Финансовый менеджмент: Учебное пособие//под научной ред. А.А. Абишева, С.С. Святова - Алматы: ТОО Издательство «Экономика», 2007 год. - 383с.

2. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов//под ред. д.э.н., профессора И.Т. Балабанова - Санкт - Петербург: Издательский дом «Питер», 2002 год - 304с.

3. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие; под ред. В.Я. Захарова. - 2-е издание изд.,перераб. и доп. - ЮНИТИ-ДАНА,2009. - 304с.

4. Теория управления: Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям// под ред. В.И. Коробко. - ЮНИТИ-ДАНА,2009. - 383с.

5. Финансовый менеджмент: учебное пособие/под ред. академика НАН РК д.э.н., профессора У. Баймуратова. - Алматы: Экономика, 2008. - 848с.

6. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебник//под ред. В.И. Колесникова; Издательство «Финансы и статистика», 2000 год - 464с.

7. Антикризисное управление: Учебник// Под ред. д.э.н., профессора Э.А. Уткин.- Москва: Издательство «Экономист», 2003 год - 751с.

8. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебник для вузов//под ред. Л.С. Бляхман - Москва: ФОРУМ:ИНФРА-М, 2007. - 288с.

9. Бизнес - планирование: Учебник// О.И. Лаврушин, И.Д. Мамонова, Н.И. Валенцева; под ред. заслуженного деятеля РФ, д - ра экон.наук, проф. О.И. Лаврушина. - Москва: Издательство «КНОРУС», 2008. - 768с.

Размещено на Allbest.ru