2. Необходимо активное вовлечение руководителей ПМК-19 в систему оценки работы персонала. В этом случае директора холдинга выступают в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников компании. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы.

3. Организация обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала ПМК-19. Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в компании, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в исследуемой организации. На мой взгляд, обучение работников ПМК-19, участвующих в подготовке и проведении оценки персонала, должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и более полному использованию потенциала человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечит:

- понимание целей и задач системы оценки работы персонала,

- обеспечит поддержку и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала,

- освоение методов оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.

4. На этапе внедрения системы оценки работы персонала необходимо также предусмотреть организацию Автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) ПМК-19, которая соединит в единой компьютерной сети оценку работы персонала, кадровое делопроизводство, данные на руководящий персонал, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награды и др.

5. Необходимо повысить эффективность деятельности специалистов по оценке персонала.

Предлагаемые в данной работе процедуры оценки работы персонала ПМК-19 несут в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников, что отражено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала ПМК-19

Выгоды для организации	Выгоды для персонала
Даст информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые ПМК-19 предъявляет к сотрудникам Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей Позволит наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников ПМК-19 Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников Может стать важным источником информации для руководства ПМК-19 о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх Позволит сформировать или уточнить состав кадрового резерва	Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно и эффективно работать в интересах организации Работник получит крайне важную для себя обратную связь, которая позволит ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и компанией Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям

Примечание - Источник: собственная разработка

Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала ПМК-19, будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

1) Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

2) Это составная часть управления персоналом.

3) Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ПМК-19 к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация исследуемой организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия в свою очередь должна дать свое заключение по следующим вопросам:

- может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

- в чем резерв повышения труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;

- необходимость обучения и повышения квалификации;

- кадровые перемещения;

- вопросы заработной платы.

Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. ПМК-19 не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов.

При оценке сотрудника может также использоваться следующая формула:

С = К 1,2,3,4…+ Р 1,2,2.4…+ М 1,2,3,4...,+ А 1,2,3,…4 + В, (3.1)

где С - ценность (оценка) сотрудника;

К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний;

P - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств;

М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств;

A - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают;

В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

- К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

- Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру на данном предприятии.

- М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивается по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее определяется среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производится по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступает как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляет 25 баллов, а наименьшая -- 5.

Оценка сотрудников производится по следующим категориям:

- 1-я категория: сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства;

- 2-я категория: руководители подразделений, администраторы, заведующие отделами, старшие продавцы;

- 3-я категория: непосредственные исполнители, продавцы.

Третью группу составляют методы, с помощью которых предприятие помогает работнику в решении его личных проблем. Это может быть:

- оказание помощи сотруднику вопроса с жильем;

В связи с отсутствием жилья на балансе ПМК-19 можно ходатайствовать у других организаций о выделении площади.

- оказание помощи работникам при получении ими или членами их семей услуг различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

- проявление заботы о здоровье сотрудников:

а) частичной оплаты медицинской помощи, оказываемой сотрудникам медицинскими учреждениями;

б) предоставление сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их оплаты.

- материальная помощь в случае смерти близкого родственника;

- материальная помощь к свадьбе работника;

- материальная помощь в связи с тяжелым материальным положением и др.

Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей - это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник -- стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Справедливо высказывание, что аттестация -- один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ПМК-19 отражают именно такой подход.

Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала.

Для убеждения руководителей ПМК-19 в необходимости системы оценки работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.

Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях:

Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость - категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.

Во-вторых, в ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.

В-третьих, введение аттестации - это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя - часто еще и возможность быть «услышанным» работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.

На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и значения со стороны персонала ПМК-19.

Чтобы реально перейти к новым формам аттестации персонала в ПМК-19 потребуется разработать так называемые портреты компетенций для каждой должности основных подразделений компании. Как уже отмечалось, портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:

- образование (общее и специальное - профиль учебных заведений, специальные курсы и учебные центры), обязательное наличие специальных сертификатов;

- уровень и направленность знаний;

- необходимый опыт работы;

- навыки, способности и личные качества.

Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.

Эксперту, проводящему собеседование с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и полное несовпадение). В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций может стать основой его плана стажировки и адаптации.

Таким образом, первичная аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата станет для организации значительно эффективнее.

Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений.

Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а бумажная копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.

Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников. Исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.

Серьезное значение для организации имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство организацнии совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.

Такая аттестация начинается с определения и назначения эксперта. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Генеральный директор организации, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты.

Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента организации. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления организацией и ее подразделениями.

Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала ПМК-19 помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед организацией.

Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций -- управленческую, административную, мотивационную и информационную. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут организации максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.

Как уже отмечалось выше, в целях реализации данного мероприятия следует привлечь двух специалистов по персоналу с должностными окладами 1520412 руб., а также обеспечить их всем необходимым для работы оборудованием. Расходы на оплату труда данных специалистов приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расходы на мероприятие по разработке системы эффективности управления персоналом

Статья затрат	Сумма
Расходы на оплату труда в год (процент премий и надбавок = 45 %)	в месяц: 1520412*1,45*2 = 4409195 руб. в год: 4,4*12 = 52,8 млн. руб.
Отчисления от фонда заработной платы: ФСЗН (34 %) Белгосстрах (0,6 %)	52,8*0,34 = 17,95 млн. руб. 52,8*0,006 = 0,32 млн. руб.
Расходы на оборудование рабочих мест	компьютер: 5920000*2 = 11,84 млн. руб. канцелярские принадлежности: 6,8 млн. руб.

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, затраты на внедрение данного мероприятия составят 89,71 млн. руб., в том числе единовременные - 11,84 млн. руб., постоянные - 77,87 млн. руб.

В результате проведения аттестации ожидается рост производительности труда за счет оптимизации кадрового состава ожидается прирост производительности труда через 3 года работы специалистов по персоналу в размере 5 % (по оценке экспертов ПМК-19).

Соответственно, прибыль от реализации возрастет на 1390,5 млн. руб., что является выгодой от внедрения данного мероприятия.

Предложенные методы социально-экономического стимулирования работников в ПМК-19 позволят повысить материальную заинтересованность работников в улучшении общих результатов работы предприятия, обеспечат наиболее полный личный трудовой вклад работников, укрепят трудовую дисциплину, соблюдение правил работы и техники безопасности, экономию трудовых и материальных ресурсов, повысит производительность труда. А также, что немаловажно, закрепят на предприятии квалифицированные кадры.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для определения эффективности проектных решений необходимо определить затраты, которые понесет ПМК-19 для осуществления этих решений и результаты, которые будут получены при их реализации. Превышения результатов над затратами покажет положительный эффект от внедрения проектных предложений, и, наоборот, превышение затрат над результатами покажет их неэффективность.

Затраты и эффективность определим отдельно по каждой группе проектных решений.

В организационно-экономической части проекта были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ПМК-19 при помощи мероприятий, направленных на вовлечение персонала в процесс совершенствования деятельности фирмы, повышение удовлетворенности персонала условиями труда, оптимизацию кадрового состава фирмы.

Как известно, реализация инвестиционных проектов требует отказа от денежных средств сегодня в пользу получения прибыли в будущем. Основная сложность оценки перспективности этих проектов заключается в необходимости нахождения и анализа современной (реальной) стоимости финансовых потоков, генерируемых вложенными инвестициями.

Основная цель данного раздела - определение необходимого для дальнейшей работы предприятия в течение следующих пяти лет потока инвестиций для реализации мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности, предложенных в 4 разделе настоящей пояснительной записки к дипломному проекту и экономическое обоснование инвестиционного проекта.

Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся следующими показателями:

· чистая приведенная дисконтированная ценность (NPV);

· внутренняя норма рентабельности (IRR);

· расчетная норма рентабельности (ARR);

· индекс доходности (PI);

· период возврата инвестиций.

Чистая приведенная дисконтированная ценность (NPV) равна разности между текущей ценностью потока будущих доходов или выгод и текущей ценностью потока будущих затрат на протяжении жизненного цикла проекта.

Чистая приведенная дисконтированная ценность определяется по формуле 3.2.

(3.2)

где B_t - выгоды по годам, млн. руб. / год;

C_t - затраты по годам, млн. руб. /год;

i ставка дисконта, %;

n cрок жизни проекта, лет.

Внутренняя норма рентабельности (IRR) по проекту равна ставке дисконта, при которой выгоды равны затратам, то есть чистая приведенная дисконтированная ценность равна нулю:

(3.3)

Внутренняя норма рентабельности равна максимальному проценту по ссудам, который проект может платить за инвестирование ресурсов, необходимых для его жизнедеятельности, оставаясь самоокупаемым.

Расчетная норма рентабельности (ARR) характеризует относительный выигрыш за период реализации проекта. Она определяется по формуле 10.3:

(3.4)

где IRR - расчетная норма рентабельности, %;

NPV - чистая приведенная дисконтированная ценность, млн. руб.;

С_д - дисконтированные затраты, млн. руб.

Расчетная норма рентабельности показывает, на сколько процентов могут быть увеличены инвестиции или уменьшен доход, и при этом проект остается привлекательным для инвесторов.

Индекс доходности (PI) показывает, во сколько раз ожидаемая величина стоимости активов будет больше, чем при нормативном темпе их роста. Индекс доходности определяется по формуле 3.5:

(3.5)

где PI - индекс доходности;

ARR - расчетная норма рентабельности.

Индекс доходности можно рассматривать как вероятность финансового обеспечения проекта за счет кредита банка.

Первым этапом определения эффективности предложенных мероприятий будет подсчет общей величины затрат на их реализацию за период 2015 - 2018 гг.

Затраты на реализацию первого мероприятия составят 368,4 млн. руб. в первый год, в том числе единовременные затраты 0,36 млн. руб. и постоянные затраты 368,4 млн. руб. Далее необходимо определить величину затрат в последующие годы. С учетом ежегодного 8 % роста расходов на оплату труда в 2015 году расходы на внедрение и развитие системы вовлечения персонала составят: 6 + 1 + 361,4*1,08 = 7 + 390,3 = 397,3 млн. руб. Таким же образом определим расходы на данное мероприятия в последующие годы:

- за 2016 год: 6 + 1 + 390,3*1,08 = 7 + 421,5 = 428,5 млн. руб.;

- за 2017 год: 6 + 1 + 421,5*1,08 = 7 + 455,2 = 462,2 млн. руб.;

- за 2018 год: 6 + 1 + 455,2*1,08 = 7 + 491,6 = 498,6 млн. руб.

Расходы на внедрение второго мероприятия - разработка системы оценки эффективности работы персонала - складываются из расходов на оплату труда 2 специалистов по персоналу. В год расходы составляют 89,71 млн. руб., в том числе единовременные расходы 11,84 млн. руб. и постоянные расходы 77,87 млн. руб. С учетом того, что на предприятии планируется 8 % рост заработной платы, расходы возрастут на 8 % и составят:

- за 2015 год: 77,87*1,08 = 84,1 млн. руб. (в расчет берутся только постоянные расходы, так как единовременные расходы полностью учтены в 2014 году, соответственно в последующие годы их не будет);

- за 2016 год: 84,1*1,08 = 90,8 млн. руб.;

- за 2017 год: 90,8*1,08 = 98,1 млн. руб.;

- за 2018 год: 98,1*1,08 = 105,9 млн. руб.

Следует отметить, что в обязанности специалистов по управлению персоналом будет включаться взаимодействие с работниками оставляющими предприятие, поэтому данные затраты можно считать и затратами на пятое мероприятие.

Третье предлагаемое в настоящей работе мероприятие - разработка системы поощрения персонала - предполагает расходы в первый год своего внедрения в размере 451,8 млн. руб. С учетом 8 % ежегодного роста расходов на оплату труда расходы составят:

- за 2015 год: 451,8*1,08 = 487,9 млн. руб.;

- за 2016 год: 487,9*1,08 = 526,9 млн. руб.;

- за 2017 год: 526,9*1,08 = 569,1 млн. руб.;

- за 2018 год: 569,1*1,08 = 614,6 млн. руб.

Таким образом, общая величина расходов на внедрение и развитие предлагаемых мероприятий составит:

- за 2015 год: 368,4 + 89,71 + 451,8 = 909,91 млн. руб.;

- за 2016 год: 397,3 + 84,1 + 487,9 = 969,3 млн. руб.;

- за 2017 год: 428,5 + 90,8 + 526,9 = 1046,2 млн. руб.;

- за 2018 год: 462,2 + 98,1 + 569,1 = 1129,4 млн. руб.;

- за 2019 год: 498,6 + 105,9 + 614,6 = 1219,1 млн. руб.

Таким образом, общая величина затрат на реализацию и развитие всех предложенных мероприятий за 5 лет составит 5271,91 млн. руб.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ПМК-19, затраты на реализацию проектных решений и прогнозируемые выгоды от их внедрения представлены в таблице 3.4 за 5 лет как величины потоков затрат и выгод от осуществления проектных мероприятий.

Таблица 3.4 - Затраты и выгоды от осуществления проектных мероприятий

Проектные мероприятия	Затраты, млн. руб.	Выгоды, млн. руб.
	2015	2016	2017	2018	2019	2015	2016	2017	2018	2019
1) Внедрение системы вовлеченности персонала	368,4	397,3	428,5	462,2	498,6	0	0	0	2224,8	1827,4
2) Разработка системы поощрения персонала	541,51	572	617,7	667,2	720,5	0	1252,2	1312,5	2766,2	2583,7
Итого	909,91	969,3	1046,2	1129,4	1219,1	0	1252,2	1312,5	4991	4411,1

Примечание - Источник: собственная разработка

Как следует из данных таблицы 3.4, эффективность от внедрения системы вовлеченности персонала максимальна только в первый год ее использования, так как рост производительности труда за счет данного мероприятия ограничен рамками технического обеспечения производства и минимальной потребностью времени на пошив одного изделия. Поэтому предполагается рост производительности труда только в размере 10 % за весь период проведения мероприятия при ежегодном росте затрат на оплату труда на 8 %. То же самое можно сказать и про эффективность мероприятий по формированию корпоративной культуры и по разработке системы оценки эффективности работы персонала.

В то же время разработка системы поощрения персонала предполагает увеличение объемов производства за счет стимулирования существующих и привлечения новых работников. По оценкам специалистов ПМК-19 данные действия приведут к приросту выручки от реализации в размере 5 % ежегодно, поэтому по данному мероприятию наблюдается экономический эффект, характеризующихся стабильным ростом. Расчет чистой приведенной дисконтированной ценности приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Чистая дисконтированная приведенная ценность

Год	Затраты	Выгоды	Чистые выгоды	Коэффици-ент дисконта	Дисконти-рованные затраты	Дисконти-рованные выгоды	Дисконти-рованные чистые выгоды	Накопленная сумма чистых выгод
2015	909,91	0	-909,91	0,75	682,4	0	-682,4	-682,4
2016	969,3	1252,2	282,9	0,56	542,8	701,2	158,4	-524
2017	1046,2	1312,5	266,3	0,42	439,4	551,3	111,8	-412,2
2018	1129,4	4991	3861,6	0,31	350,1	1547,2	1197,1	784,9
2019	1219,1	4411,1	3192	0,23	280,4	1014,6	734,2	1519,1
Итого	5273,91	11966,8	6692,89	-	2295,1	3814,3	1519,1	-

Примечание - Источник: собственная разработка

Коэффициент дисконтирования в таблице 3.5 рассчитан на основании ставки дисконта, равной 20 %, то есть за основу берется ставка рефинансирования Национального банка Республики Беларусь. Тогда коэффициент дисконта для 2012 года будет равен:

1 / (1 + 0,20)¹ = 0,75.

Дисконтированные затраты 2012 года составят:

909,91*0,75 = 682,4 млн. руб.

Дисконтированные выгоды равны:

0*0,75 = 0 млн. руб.

Чистые дисконтированные выгоды тогда определяются, как:

0 - 682,4 = -682,4 млн. руб.

По остальным годам расчет данных показателей осуществляется аналогичным образом.

Чистая дисконтированная выгода за весь расчетный период существования мероприятий составит 1519,1 млн. руб., что значительно превышает размер вложений.

Внутренняя норма рентабельности (IRR) по проекту равна ставке дисконта, при которой выгоды равны затратам, то есть чистая приведенная дисконтированная ценность равна нулю.

Внутренняя норма рентабельности равна максимальному проценту по ссудам, который проект может платить за инвестирование ресурсов, необходимых для его жизнедеятельности, оставаясь самоокупаемым.

В нашем случае для определения внутренней нормы рентабельности необходимо решить следующее уравнение:

где х - внутренняя норма рентабельности.

Решаем данное уравнение и получаем х = 0,9846 или 98,46 %, то есть внутренняя норма рентабельности составляет 98,46 %, что является весьма высоким показателем.

Соответственно коэффициент дисконтирования при таком значении внутренней нормы рентабельности составит:

- за 2012 год: 1 / (1 + 0,9846)¹ = 0,50387;

- за 2013 год: 1 / (1 + 0,9846)² = 0,25389;

- за 2014 год: 1 / (1 + 0,9846)³ = 0,12793;

- за 2015 год: 1 / (1 + 0,9846)⁴ = 0,06446;

- за 2016 год: 1 / (1 + 0,9846)⁵ = 0,03248.

Дисконтированные затраты и доходы определяем таким же образом, как и для таблицы 10.2, то есть путем умножения затрат и выгод на коэффициент дисконтирования.

Показатели эффективности проекта на основании расчета внутренней нормы рентабельности приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Внутренняя норма рентабельности

Год	Затраты	Выгоды	Чистые выгоды	Коэффици-ент дисконта	Дисконти-рованные затраты	Дисконти-рованные выгоды	Дисконти-рованные чистые выгоды
2015	909,91	0	-909,91	0,50387	458,5	0,0	-458,5
2016	969,3	1252,2	282,9	0,25389	246,1	317,9	71,8
2017	1046,2	1312,5	266,3	0,12793	133,8	167,9	34,1
2018	1129,4	4991	3861,6	0,06446	72,8	321,7	248,9
2019	1219,1	4411,1	3192	0,03248	39,6	143,3	103,7
Итого	5273,91	11966,8	6692,89	-	950,8	950,8	0,0

Примечание - Источник: собственная разработка

Как следует из данных таблицы 3.6, чистая дисконтированная выгода будет равна нулю при внутренней норме рентабельности 98,46 %, что характеризует данный проект как высокоэффективный, так как внутренняя норма рентабельности выше, чем установленная норма дисконта.

Расчетная норма рентабельности (ARR) характеризует относительный выигрыш за период реализации проекта. Она определяется по формуле 10.3 и равна:

ARR = (1519,1 / 2295,1) * 100 = 66,2 %.

Расчетная норма рентабельности показывает, на сколько процентов могут быть увеличены инвестиции или уменьшен доход, и при этом проект остается привлекательным для инвесторов.

Индекс доходности (PI) показывает, во сколько раз ожидаемая величина стоимости активов будет больше, чем при нормативном темпе их роста. Индекс доходности определяется по формуле 10.4 и составляет:

PI = 0,662 + 1 = 1,662.

Индекс доходности можно рассматривать как вероятность финансового обеспечения проекта за счет кредита банка при PI > 1.

На основании гистограммы (рисунок 3.1) определяется период возврата инвестиций, который составляет 3 года.

Рисунок 3.1 - Показатели инвестиционной деятельности

Примечание - Источник: собственная разработка

Исходя из проведенной оценки экономической эффективности проектных решений методом дисконтирования, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ПМК-19 можно признать эффективными.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Азаренко, А.В. Организация труда и заработной платы / А.В. Азаренко.- 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: Амалфея, 2007. - 312 с.

2 Афанасьева, Л. Н. Богатыревич, Н. С. Некоторые вопросы совершенствования оплаты труда в строительстве / Л.Н. Афанасьева, Н.С. Богатыревич // Технологии информатизации и управления: сб. науч. ст. Вып. 2 . - Минск, 2011. - С. 264-267.

3 Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании / А.Е. Боковня. - Москва: Инфра-М, 2011. - 141 с.

4 Брасс, А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству / А.А. Брасс. - Минск: Регистр, 2006. - 312 с.

5 Буцанец Н.Б. К вопросу о мотивации и стимулирования труда в условиях национальной экономики / Н.Б. Буцанец // Вестник МГЛУ, Сер. 3, История, философия, социология, экономика, культурология, политология. - 2011. - №10. - С. 116-122.

6 Васильев, В.В., Шавлинский, О.А. Экономика строительства: учебно-методическое пособие / В. В. Васильев, О. А. Шавлинcкий. - Горки: БГСХА, 2009. - 284 с.

7 Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда / Е.В. Ветлужских. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 132 с.

8 Внедрение гибких систем оплаты труда в Беларуси ведется медленно - Грушник // Новости Беларуси. Белорусское телеграфное агентство [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.belta.by/ru/all_news/society/Vnedrenie-gibkix-sistem-oplaty-truda-v-Belarusi-vedetsja-medlenno---Grushnik_i_594775.html. - Дата доступа: 16.04.2015.

9 Волков, О. И., Скляренко, В. К. Экономика предприятия / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - Москва: Инфра-М, 2011. - 280 с.

10 Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г, чумак, Н.Г. Яковлева. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 448с.

11 Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов / Н.А. Горелов. - Минск: Высшая школа, 2005. - 207 с.

12 Декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» (в ред. Декрета Президента Республики Беларусь от 13 февраля 2012 г. № 1) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2012. - № 1/13294.

13 Дубровский, Н.А. Экономика строительства: учебно-методический комплекс / Н.А. Дубровский. - Новополоцк: ПГУ, 2009. - 335 с.

14 Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Л.Л. Ермолович. - Минск: Современная школа, 2006. - 736 с.

15 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2010. - 695 с.

16 Клименкова, О. Оплата труда в строительстве и порядок ее включения в акты сдачи-приемки выполненных работ / О. Клименкова // Главный бухгалтер, 2011. - № 27 (699). - С. 77-80.

17 Козлов, А.А. Управление трудовыми ресурсами предприятий в условиях трансформации экономики / А.А. Козлов. - Брест: Брестский университет, 2009. - 156 с.

18 Кравченко, Л.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник/ Л.И. Кравченко. - Минск: Новое знание, 2009. - 231 с.

19 Максвелл Дж. Мотивация решает все / перев. с англ. языка О.В. Белошеев. - Минск: Попурри, 2011. - 156 с.

20 Организация, нормирование и оплата труда учеб. пособие / А.С. Головачев [и др.]; под ред. А. С. Головачев. - 3-е изд., испр. - Минск: Новое знание, 2007. - 602 с.

21 Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21 октября 2011 г. № 104 «Об утверждении Рекомендаций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mintrud.gov.by/ru/new_url_656791344. - Дата доступа: 15.04.2015.

22 Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21 июля 2014 г. № 68 «Об установлении перечня выплат компенсирующего характера и выплат, не связанных с выполнением работником обязанностей, вытекающих из законодательства, локальных нормативных правовых актов и трудового договора, не учитываемых в размере начисленной заработной платы работника при определении доплаты до размера минимальной заработной платы (месячной и часовой)» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2014. - № 8/28962.

23 Постановление Совета министров Республики Беларусь от 18 февраля 2015 г. № 109 «Об установлении размера тарифной ставки первого разряда для оплаты труда работников бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2015. - № 5/40146.

24 Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 31 июля 2014 г. № 744 «Об оплате труда работников». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mintrud.gov.by/ru/news_ru/view/sovetom-ministrov-respubliki-belarus-prinjato-postanovlenie-ot-31-ijulja-2014-g--744-ob-oplate-truda-nbsprabotnikov_2328/ - Дата доступа: 22.04.2015.

25 Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 9 декабря 2014 г. № 1151 «Об установлении размера месячной минимальной заработной платы» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2014. - № 5/39813.

26 Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 10 апреля 2000 г. № 47 «Об утверждении условий и порядка исчисления среднего заработка, сохраняемого за время трудового (основного и дополнительного) и социального (в связи с обучением) отпусков, выплаты денежной компенсации за неиспользованный трудовой отпуск и в других случаях, предусмотренных законодательством, а также перечня выплат, учитываемых при исчислении среднего заработка» (в ред. Постановления Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 26 марта 2013 г. № 26) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2013. - № 8/27435.

27 Савицкая, Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебное пособие / Г.В. Савицкая. - Минск: БГЭУ, 2010. - 351 с.

28 Трудовое право: учеб.-метод. комплекс / Гущин И.В. [и др.]; под ред. Гущина И.В. - Гродно: ГрГУ им.Я.Купалы, 2010. - 337 с.

29 Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-З (в ред. Закона Республики Беларусь от 1 июля 2014 г. № 171-З) // Национальный правовой Интернет-портал Республики Беларусь. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://etalonline.by/?type=text&regnum=HK9900296#load_text_none_1_. - Дата доступа: 22.04.2015.

30 Указ Президента Республики Беларусь от 10 мая 2011 г. № 181 «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования в области оплаты труда» // Национальный правовой интернет-портал Республики Беларусь. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.pravo.by/main.aspx?guid=3871&p0=P31100181&p2=%7BNRPA%7D. - Дата доступа: 22.04.2015.

31 Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников: учебное пособие / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. - Москва: Дашков и К, 2010. - 552 с.

32 Экономика строительства: учебное пособие / О.С. Голубова [и др.]; под общ. ред. О.С. Голубовой. - Минск: ТетраСистемс, 2010. - 317 с.

33 Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 238 с.

Размещено на Allbest.ru

...