Стратегічне планування у системі управління Національним господарством

Основний зміст роботи

У розділі 1 «Теоретико-методологічні засади стратегічного планування» узагальнено підходи зарубіжних і вітчизняних дослідників та уточнено теоретичні положення щодо визначення суті й базових категорій стратегічного планування; систематизовано його методологічні засади; обґрунтовано інструментарій дослідження стратегічного планування у системі управління національним господарством.

На основі синтезу поглядів вчених у дисертації зроблено висновок про те, що відмінності у визначенні сутності стратегічного планування та споріднених із ним понять можна пояснити різною змістовною акцентуацією, в залежності від рівня, на який вони проектуються: на макроекономічному та макроструктурному рівнях стратегічне планування може зводитися до розробки стратегії, а на решті рівнів, як правило, розробляються стратегічні плани. Для усунення цих розбіжностей запропоновано наступну інтерпретацію дефініцій стратегічного планування у системі ієрархічних рівнів управління національним господарством. Стратегічне макроекономічне планування - це тривалий аналітично обґрунтований системний процес вираження національної ідеї та формування на її основі загальнодержавної стратегії соціально-економічного розвитку і засобів її реалізації. Стратегічне макроструктурне планування - це побудований у відповідності з орієнтирами загальнодержавної стратегії процес визначення стратегічних напрямів та засобів реалізації макроструктурних складових соціально-економічної політики. Стратегічне регіональне планування - це сформований у рамках державної регіональної політики процес розробки стратегічних цілей, пріоритетів та програмних засобів їх досягнення, реалізація яких спрямована на забезпечення стабільно високого соціально-економічного розвитку регіону та може бути швидко адаптована до умов динамічного ринкового середовища. Стратегічне планування розвитку адміністративного району - це адаптивний, побудований у тісному взаємозв'язку із стратегічним регіональним плануванням, процес визначення і виконання конкретних, дієвих, узгоджених у часі заходів реалізації стратегічних цілей розвитку соціально-економічної системи адміністративно-територіальних одиниць, об'єднаних у район. Стратегічне муніципальне планування - це сформований на засадах партнерства влади, бізнесу та громадськості процес розробки й затвердження стратегічного плану розвитку міста, селища, села чи їх об'єднань, який визначає стратегічні цілі, завдання, що їх деталізують, та заходи і виконавців, які їх реалізують. Стратегічне мікроекономічне планування - це побудований на основі детального аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства процес формування стратегії, визначення стратегічних цілей та розробки стратегічного плану, що конкретизує засоби їх реалізації.

Дослідження методології стратегічного планування, як цілісного напряму застосування принципів і методів реалізації планових процедур та етапів, а також узагальнення методологічних підходів вітчизняних і зарубіжних вчених, дозволило уточнити методологічні принципи, врахування яких при розробленні нових чи коригуванні існуючих планів макро-, мезо- та мікрорівнів є об'єктивно необхідною передумовою приведення стратегічного планування у систему. Зокрема принцип системності та комплексності передбачає, що при формуванні системи стратегічного планування зміни в одній сфері, на окремому рівні не повинні суперечити розвитку інших підсистем національного господарства. Принцип консолідованості полягає у необхідності забезпечення згуртованої діяльності представників влади, бізнесу, науки та громадськості у процесі розробки стратегічних планів та визначення засобів їх реалізації. Принцип безперервності означає, що процес стратегічного планування не може зводитись до разових заходів щодо розробки плану чи його проекту, а повинен здійснюватись постійно, до моменту досягнення очікуваного кінцевого результату. Принцип гнучкості передбачає розробку кількох стратегій та моделей майбутнього розвитку, що, при потребі, уможливлює їх альтернативне використання у процесі адаптації до динамічних ринкових умов. Принцип цілеспрямованості пов'язаний із необхідністю орієнтації усієї системи стратегічного планування на реалізацію стратегічного бачення, місії та стратегічних цілей розвитку як національного господарства в цілому, так і його галузей, секторів, регіонів, районів, базових адміністративно-територіальних одиниць, підприємств.

У дисертації визначено та обґрунтовано доцільність застосування комплексу методів на відповідних етапах планування як передумови узгодження процедур стратегічного планування і підвищення ефективності планових процесів. Це дозволило сформувати наступну класифікацію методів стратегічного планування:

1) методи ініціювання розробки стратегічного плану та створення робочої групи: переконання, аналогій, адміністративний метод;

2) методи базової оцінки стартових передумов планування: спостереження, маркетингові і соціологічні опитування; методи економічного аналізу, екстраполяції, аналітичний метод;

3) методи визначення стратегічного бачення: методи колективних експертних оцінок, маркетингові, соціологічні опитування;

4) методи формулювання місії: методи колективної генерації ідей, «Дельфі», «комісій»;

5) методи стратегічного аналізу: аналітичний метод; метод колективної генерації ідей, «Дельфі», «комісій»; методи моделювання; техніки SWOT-, АВС-аналізу;

6) методи моделювання сценаріїв імовірнісних подій: метод написання сценаріїв, системного аналізу, імітаційного, економіко-статистичного, матричного моделювання;

7) методи формування альтернативних стратегій: системного аналізу, колективних експертних оцінок;

8) методи вибору базової стратегії та визначення цілей і завдань: метод колективної генерації ідей, SMART-метод;

9) методи формування проекту стратегічного плану: системного аналізу, сіткового моделювання;

10) методи затвердження проекту стратегічного плану: адміністративний метод.

В основу дисертаційного дослідження покладено різні теорії, зокрема, базових американських шкіл стратегічного планування: школи дизайну (К. Ендрю, А. Чандлер), школи планування (І. Ансофф), школи позиціонування (М. Портер), школи конфігурації (Г. Мінцберг); ряд методичних підходів: метод Брайсона, алгоритм Бейлі, методики USAID, багатоступеневе планування Агентства муніципального розвитку США, модель «Озборн&Ґеблер», методики Малопольського інституту місцевого самоврядування та адміністрації. Водночас недостатня адаптація світових теоретичних і методологічних підходів до вітчизняних умов, несформованість цілісної та дієвої системи стратегічного планування в Україні та неефективність його реалізації у контексті управління національним господарством обумовили необхідність вироблення та обґрунтування власного методичного інструментарію, який ґрунтується на засадах системного підходу й передбачає цілісне дослідження елементів, які в сукупності повинні утворювати систему стратегічного планування соціально-економічного розвитку країни, та вироблення теоретичних і практичних рекомендацій щодо удосконалення системи стратегічного планування і посилення її ролі у функціональному механізмі управління національним господарством в умовах трансформації економіки.

У розділі 2 «Характеристика стратегічного планування у системі управління національним господарством» здійснено аналіз ієрархічної структури та організації стратегічного планування у системі управління національним господарством; оцінено методики стратегічного планування, дано оцінку ступеня використання маркетингових засад у практиці управління національним господарством, проведено маркетингові дослідження для діагностики критичних питань, які вимагають розробки стратегій.

Дослідження практики стратегічного планування в Україні показало, що у системі управління національним господарством має місце організація процесів розробки стратегій та стратегічних планів різної ієрархії, разом з тим, організація процесів щодо їх виконання та коригування залишається недосконалою. Так, із ряду розроблених в Україні макроекономічних стратегій жодна не доведена до логічного завершення. Зокрема, не реалізовані стратегічні цілі «Стратегії економічного і соціального розвитку України (2004-2015 роки) «Шляхом європейської інтеграції»:

- щодо виведення країни на траєкторію стабільного економічного зростання. Попри деякі позитиви в економічній динаміці (приріст реального ВВП у 2007 р. склав 107,6%, проти 107,3% та 102,7% у 2006 р. та 2005 р.; темпи приросту обсягів промислового виробництва у 2007 р. склали 110,2% проти 106,2% у 2006 р. та 103,1% у 2005 р.; приріст інвестицій в основний капітал у 2007 р. становив 129,8%, тоді як у 2006 р. він складав 119,0% та 101,9% у 2005 р.), якість економічного зростання залишилась проблемним питанням - із прискоренням зростання рівня інфляції негативних змін зазнала динаміка реальних доходів населення (індекс реальної середньомісячної заробітної плати у 2007 р. склав 110,3%, тоді як у 2006 р. він становив 111,7% та 131,5% - у 2005 р.); темпи приросту ВВП досі не досягли рівня 2004 р. (112,1%); погіршився показник виробництва продукції сільського господарства (у 2007 р. його спад становив 6,5%);

- щодо утвердження європейських принципів та механізмів соціально орієнтованої моделі економічного розвитку. На фоні приросту доходів та позитивної динаміки середньомісячної заробітної плати впродовж 2002-2005 рр., починаючи із 2006 р., темпи її приросту знизились, зростання вартості житлово-комунальних послуг, підвищення тарифів на електроенергію та природний газ, подорожчання продовольчих товарів й підвищення у 2007 р. ставки оподаткування доходів фізичних осіб уповільнили темпи зростання мінімальних соціальних гарантій;

- щодо переходу до структурно-інноваційної моделі економічного розвитку. У І півріччі 2008 р. в Україні найбільша частка інвестицій в основний капітал спрямовувалась у сировинно- та енергозатратні галузі промисловості - переробну й добувну (25,3% та 8,6% відповідно), у структурі реалізованої продукції яких: 69,5% складала сировинна, і лише 14,7 % - інвестиційна продукція); у посередницьку діяльність - в операції з нерухомим майном (21,7%), у транспорт і зв'язок (14,6%), у торгівлю (9%). Низьким залишався рівень освоєння інвестицій у основний капітал в освіті (0,6%), охороні здоров'я та сферах надання соціальних (1%), санітарних (0,4%), індивідуальних (0,1 %) послуг. За таких умов зберігається низькотехнологічна структура виробництва, відсутні ефективні передумови структурної модернізації національної економіки.

Виконання загальнодержавної стратегії соціально-економічного розвитку потребує реалізації комплексу макроструктурних стратегій, таких як: стратегія інноваційного розвитку, стратегія структурної корекції економіки, стратегія інвестиційного розвитку, стратегія інтеграції України у світовий простір, соціально-орієнтовані стратегії. Однак ці стратегії не розроблені досі. Відповідно, здійснення управління національним господарством без чітко сформованих тактичних заходів, хоча й було орієнтоване на реалізацію стратегічних цілей макроекономічної стратегії, проте здійснювалось на основі оперативних дій, а тому не привело до досягнення очікуваних результатів.

Аналіз діючої практики стратегічного планування на мезорівні дозволив відзначити позитивні аспекти щодо реалізації «Державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015 року», у рамках якої розробляються та затверджуються регіональні стратегії розвитку, налагоджується взаємодія між центральними і місцевими органами виконавчої влади й органами місцевого самоврядування з питань стратегічного планування.

Водночас виконання завдань Стратегії на першому етапі (2006-2008 рр.) не забезпечило необхідних для національного господарства змін щодо зниження міжрегіональних диспропорцій: у регіональному розрізі в Україні існує значна диференціація промислового виробництва; у контексті світової продовольчої кризи загострюються проблеми негативної динаміки виробництва продукції сільського господарства у регіонах (у І півріччі 2008 р. відмічено спад виробництва валової продукції сільського господарства у більшості областей, а приріст, що мав місце у Автономній Республіці Крим (на 7,3%), Волинській (на 0,5%), Дніпропетровській (на 4,5%), Івано-Франківській (на 0,1%), Полтавській (на 0,4%), Рівненській (на 0,3%), Чернівецькій (на 0,5%) областях, був незначним та виявився неспроможним позитивно вплинути на динаміку виробництва сільськогосподарської продукції по Україні в цілому); значним залишається рівень диференціації регіонів за показником освоєння інвестицій у основний капітал (у І півріччі 2008 р. у м. Києві було освоєно інвестицій у сумі 15494,5 млн. грн., тоді як у Сумській області - у 17 разів менше - 910,2 млн. грн.); значні диспропорції в доходах бюджетів (за 2007 р. до обласного бюджету Тернопільської області надійшло 738,4 млн. грн., що майже удвічі менше обсягу бюджетних надходжень Донецької області, які склали 1435,4 млн. грн.); значною залишається диференціація регіонів за показниками середньомісячної заробітної плати (на І півріччя 2008 р. при середньому значенні заробітної плати по Україні 1707 грн. найвищий її показник у Донецькій області (1931 грн.) у 1,5 рази перевищив показник по Тернопільській області (1221 грн.)). Таким чином, в Україні не створено передумов для пропорційного розвитку регіонів в інтересах національного господарства в цілому.

Проведене дослідження дозволяє констатувати, що у структурі суб'єктів стратегічного планування недостатньо представлені органи самоорганізації населення, громадськість; у організації планових процесів переважають управлінські та менеджерсько-консультаційні підходи, за яких формування стратегій, як правило, зводиться до разових заходів, не містить передумов для успішної реалізації та ускладнюється проблемою плинності управлінських кадрів. Проте у світовій управлінській практиці найбільш ефективно використовується партнерський підхід, за яким до системи суб'єктів стратегічного планування органічно входять представники: бізнес-структур, наукових кіл та громадськості.

Дослідження вітчизняної практики стратегічного регіонального планування (на прикладі Сумської, Вінницької, Чернігівської областей) також показало превалювання управлінських, менеджерсько-консультаційних чи експертно-консультаційних підходів до побудови планового процесу. Водночас характерні для цих областей проблеми дисбалансу соціально-економічних показників у регіональній структурі національного господарства, спад валової продукції сільського господарства, негативна динаміка інвестицій в основний капітал, відставання від середнього по Україні рівня заробітної плати, засвідчують неефективність стратегічного планування у них.

Практика організації стратегічного планування розвитку адміністративних районів в Україні поки що відсутня, що, зокрема, підтверджує проведене в рамках дисертаційного дослідження опитування посадових осіб райдержадміністрацій Тернопільської області. Розрахунок показника узагальненої думки експертів свідчить, що стратегічного плану не розроблено для жодного району області, у 41% районів діяльність у даному напрямі взагалі не здійснюється (К = -4,1). Водночас у процесі розроблення перебувають стратегічні плани 47% районів, ступінь розробленості документа у яких все ще залишається досить низьким (К = 1,7 при максимально можливому значенні показника 10) (табл. 1).

Розроблення стратегічних планів розвитку на рівні міст хоча й набуло на сьогодні значного поширення в Україні, проте приклади успішної розробки та впровадження засобів їх реалізації є поодинокими (м. Чернівці, м. Комсомольськ). Забезпечення партнерства влади, громадськості і бізнесу задеклароване у більшості стратегічних планів міст під час їх розроблення, однак обмежений досвід успішної реалізації намічених планів у повному обсязі та аналіз змісту стратегічних планів і засобів їх реалізації дають підстави стверджувати про домінування експертно-консультаційного підходу, за якого роль громадськості обмежується участю у розробці стратегій.

Таблиця 1. Розрахунок узагальнених оцінок експертів з питань розробки стратегічних планів у адміністративних районах Тернопільської області¹

Примітки:

¹розраховано автором за результатами опитування, проведеного у адміністративних районах Тернопільської області;

² шкала оцінювання ступеня розробленості документа: 1-10% - 1 бал, 11-20% - 2 бали, 21-30 - 3 бали, 31-40 - 4 бали, 41-50% - 5 балів, 51-60% - 6 балів, 61-70% - 7 балів, 71-80% - 8 балів, 81-90% - 9 балів, 91-100% - 10 балів;

³ «-» - експерт утримався від відповіді.

На основі проведеного аналізу у дисертації зроблено висновок, що неефективність організації стратегічного планування в Україні перешкоджає формуванню його системи, як наслідок, планові процеси, які фрагментарно здійснюються, не сприяють ефективним трансформаціям національної економіки та виведенню її на рівень стабільно високого економічного зростання.

У процесі дослідження методик стратегічного планування виявлено, що для розробки стратегій макроекономічного рівня в Україні розроблено «Методичні рекомендації до написання розділів (підрозділів) Стратегії економічного та соціального розвитку України до 2011 р.», регіонального рівня - «Методичні рекомендації щодо формування регіональних стратегій розвитку», для стратегічного планування розвитку міст найбільш поширеними є методики Агентства США з міжнародного розвитку (USAID). Однак в цілому оцінка методик дала змогу зробити висновок про те, що у вітчизняній практиці методичне забезпечення формування стратегій та стратегічних планів розвитку розроблено не на усіх ієрархічних рівнях, а використовувані в управлінській діяльності методики містять ряд недоліків з точки зору впливу на реалізацію стратегічного плану; не підкріплена відповідними методичними засадами розробка макроструктурних стратегій; не вирішена проблема методичного супроводу стратегічного планування розвитку адміністративних районів. Існуючі методики не пов'язані між собою у розрізі макро-, мезо- й мікрорівнів через дотичні цільові індикатори, індикатори аналізу. Це, у свою чергу, знижує здатність до системного формування процесів планування на усіх ієрархічних щаблях.

Узагальнений аналіз інформаційного забезпечення процесів стратегічного планування дозволяє констатувати, що:

1) дані офіційної статистики в Україні недостатньо забезпечують потреби стратегічного планування при розробленні стратегій і стратегічних планів та зовсім не відповідають його запитам на етапах реалізації стратегічних цілей, внаслідок чого оцінка та моніторинг виконання стратегій, їх коригування й адаптація до змін все ще залишаються проблемними аспектами; стратегічний планування маркетинговий

2) можливість використання маркетингових досліджень як напряму формування інформаційно-аналітичної бази стратегічного планування використовується недостатньо.

У розділі 3 «Удосконалення механізму стратегічного планування в умовах трансформації економіки України» визначено концептуальні засади удосконалення системи стратегічного планування, запропоновано напрями вдосконалення підходів до формування стратегій соціально-економічного розвитку; обґрунтовано шляхи удосконалення інституційного забезпечення стратегічного планування у системі управління національним господарством.

У дисертації запропонована аналітична модель оцінки системи стратегічного планування на основі критеріїв його ефективності, за якою вибір критеріїв оцінювання залежить від ступеня розробленості плану і має здійснюватись за певним алгоритмом: якщо стратегічний план розвитку відповідної організаційної системи не розроблено взагалі - необхідно сформувати рекомендації щодо його розробки; якщо документ підготовлено, але він перебуває на стадії проекту - оцінці піддається зміст (з метою покращення його науково-методичного рівня та прискорення затвердження); якщо стратегічний план розроблений і затверджений - слід оцінити потенційні передумови його реалізації, в тому числі й зміст документа (з метою виявлення та усунення недоліків); якщо у процесі оцінки передумов ефективної реалізації стратегічного плану (стратегії) виявлено суттєві недоліки - оцінці піддається раціональність побудови процесу (рис.1).

У дисертації обґрунтовано доцільність адаптації концепції життєвого циклу до умов стратегічного планування та дано її наступну інтерпретацію. Рівні розвитку стратегічного планування проходять етапи, які умовно можуть бути згруповані у стадії життєвого циклу: І - зародження; ІІ - фундаменталізація; ІІІ - розробка, IV - виведення у зовнішнє середовище; V - перехід у стратегічне управління. В умовах швидкозмінності управлінських команд стратегічне планування, як правило, не долає усіх етапів життєвого циклу, оскільки оновлена влада, формуючи економічну політику, будує плановий процес, починаючи від першої стадії. Однак для підвищення результативності планування необхідно оцінити ефективність процесів, що вже перебувають на певній стадії розвитку, і прийняти відповідне управлінське рішення щодо їх наступності: якщо документ укладений на партнерських засадах і відповідає високій оцінці за основними критеріями ефективності, то планування недоцільно переривати, а лише необхідно внести деякі корективи й переходити до четвертої стадії; якщо документ потребує уточнень, оновлений процес слід розпочинати вже не з першої, а з третьої стадії, і тільки у випадку, коли виявлено неможливість реалізації проекту чи плану, процес слід розпочинати із першої стадії.

Автором зроблено висновок про те, що формування комплексної інформаційної бази стратегічного планування можна вирішити шляхом впровадження концепції стратегічного маркетингу в управління відповідною організаційною системою за наступним алгоритмом:

1) прийняття на існуючі посади осіб, компетентних в питаннях організації маркетингових досліджень, створення комп'ютеризованих баз даних, проведення системного аналізу результатів досліджень;

2) формування інформаційної бази даних, її перманентне поповнення;

3) впровадження маркетингових досліджень як обов'язкового елемента на етапі визначення стратегічного бачення та місії розвитку відповідної організаційної системи;

4) дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища організаційної системи з метою розробки найбільш конкурентоспроможних та соціально важливих стратегій на основі використання маркетингових інструментів стратегічного аналізу;

5) налагодження системи оцінки та моніторингу виконання заходів, завдань, оперативних і стратегічних цілей на певному етапі;

6) сприяння посиленню стратегічного мислення суб'єктів стратегічного планування через запровадження навчальних методик, налагодження комунікативних зв'язків із громадськістю.

Рис. 1. Алгоритм оцінки підсистем стратегічного планування на основі критеріїв його ефективності

Для узгодження між собою відокремлених підсистем стратегічного планування у дисертації запропоновано:

1) систему індикаторів комплексного стратегічного аналізу, яка представлена набором параметрів, що визначають перелік та кількісні або якісні характеристики факторів внутрішнього й зовнішнього середовища підсистем макро-, мезо- та мікрорівнів, що повинні враховуватись на етапах розробки та коригування стратегій і стратегічних планів. Так, зокрема, в процесі аналізу стану соціально-економічного розвитку підсистем регіонального рівня одним із індикаторів може послужити значення показника середньомісячної заробітної плати та його відповідність середньому значенню на макрорівні, водночас при аналізі факторів внутрішнього середовища на мікрорівні одним із індикаторів виступатиме відповідність рівня оплати праці на підприємстві значенню середньомісячної заробітної плати по регіону;

2) систему цільових індикаторів, відповідно до якої визначення цілей та пріоритетів на усіх рівнях повинно узгоджуватись за напрямами із національною ідеєю та стратегічним баченням розвитку країни (цілями найвищого рівня). Так, зокрема, за напрямом забезпечення добробуту та якісно нового рівня життя населення індикатором першого рівня (макроекономічного) може виступати показник ВВП на душу населення, що піддається компаративному аналізу із аналогічними показниками зарубіжних країн. Індикатором досягнення цілей другого рівня (макроструктурного) виступає показник пропорційності оплати праці у регіонах відносно середнього значення по країні. Індикатором цілей третього (регіонального), четвертого (рівня адміністративного району) та п'ятого (муніципального) рівнів - зростання реальних доходів населення та структура витрат (зокрема щодо частки заощаджень і купівлі товарів продовольчої групи у ній). Індикатором досягнення цілей шостого рівня (мікроекономічного) - рівень оплати праці працівника та соціальних гарантій;

3) використання системи прогнозних моделей розвитку підсистем макро-, мезо- й мікрорівнів, на основі яких повинні узгоджуватись управлінські рішення щодо визначення стратегічних цілей та критичних напрямів розвитку об'єктів різних рівнів.

У дисертації розроблено пропозиції з удосконалення SWOT-аналізу регіонального розвитку, згідно з якими його проведення повинно включати такі етапи: 1) виокремлення сукупності і-тих показників, аналіз яких дає підстави комплексно оцінити сучасний стан розвитку області, а також виявити наявні та перспективні можливості його покращення чи існуючі або імовірні загрози; 2) здійснення абсолютної (кількісної) і відносної (бальної, від 0 до 4 балів) оцінки і-тих показників, 3) групування сукупності і-тих показників за блоками «сили/слабкості» (групи «S»,«W» j-тих складових регіонального розвитку: природно-ресурсної, демографічної, економічної, екологічної та інноваційної); «можливості/загрози» (групи «O»,«T» j-тих складових можливостей розвитку: політичних, правових, економічних, соціокультурних, науково-технологічних, ринкових умов);

4) визначення інтегральної бальної оцінки j-ої (ІБ_оцj) складової за формулою:

, (1)

де Б_оцj - бальна оцінка і-го показника, К_вагі - ваговий коефіцієнт і-тої складової у блоці, що розраховується за формулою:

, (2)

де l - кількість і-тих показників, що формують відповідну складову групи; 4 - максимально можлива бальна оцінка і-го показника;

5) розрахунок для груп «S»,«W»,«O»,«T» інтегральних показників (І_S; І_W; І_O; І_T), значення яких знаходиться в межах від 0 до 1, через коригування інтегральної бальної оцінки j-ої складової регіонального розвитку за допомогою вагового коефіцієнта j-ої складової у блоці та сумування отриманих значень:

, (3)

де І_S,W,O,T - інтегральний показник, ІБ_оцj - інтегральна бальна оцінка j-тої складової, К_вагj - ваговий коефіцієнт j-ої складової у блоці, значення якого для груп показників у блоках наведено у табл. 2.

Таблиця 2. Вагові коефіцієнти показників SWOT-аналізу

6) перенесення значень інтегральних показників сильних та слабких сторін, можливостей і загроз розвитку регіону у поля SWOT-матриці (значення поля «Сила/Можливості» = І_S + І_O; значення поля «Слабкості/Можливості» = І_W + І_O; значення поля «Сила/Загрози» = І_S + І_T; значення поля «Слабкості/Загрози» = І_W + І_T).

Формування у країні системи стратегічного планування, яка б відрізнялась від існуючих на сьогодні відокремлених процесів на різних ієрархічних щаблях, потребує побудови цілісної організаційної структури стратегічного планування, яку в дисертації пропонується будувати за лінійно-штабним принципом, що дасть змогу поєднати діяльність формальних керівників - посадових осіб органів виконавчої влади і органів місцевого самоврядування із роботою постійно діючих робочих груп на період розробки і виконання стратегій та планів, забезпечуючи цим самим реалізацію партнерських засад (рис. 2).

Констатація неспроможності разових заходів щодо розробки нормативно-правових актів з питань стратегічного планування забезпечити ефективність реалізації розроблю-них документів дозволила автору обґрунтувати рекомендації щодо удосконалення системи інституціонального забезпечення стратегічного планування на усіх рівнях, у рамках чого запропоновано інституціоналізувати національну ідею та стратегічні напрями розвитку секторів національної економіки через законодавчі акти; запровадити механізми укладення договорів суспільної згоди з питань стратегічного планування між посадовими особами органів влади та представниками бізнесу, науки й лідерами територіальних громад; закріпити стратегічне бачення та стратегічні цілі у статуті територіальної громади; прийняти законодавчий акт «Про систему стратегічного планування в Україні».