Управления цепями поставок продукции на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

УРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Работу выполнил

Роман Иванович Сигачёв

д-р экон. наук, профессор

Л.В. Пономаренко

Краснодар 2015



Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты управления цепями поставок продукции на предприятии

1.1 Понятие и сущность цепей поставок

1.2 Процесс формирования структуры цепей поставок как важный этап управления ими

1.3 Организация управления цепями поставок продукции на предприятии

2. Особенности формирования цепочек поставок на российском рынке на современном этапе

2.1 Обзор рынка систем управления цепями поставок; динамика развития

2.2 Специфика решения вопросов систем управления цепями поставок на отечественном рынке

2.3 Управление цепями поставок на российском рынке в условиях кризиса

3. Разработка предложений по оптимизации управлением цепочек поставок на примере Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»

3.1 Краткая организационно-экономическая характеристика Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»

3.2 Анализ логистической системы Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»

3.3 Рекомендации по перестройке логистической системы цепочки поставок предприятия в соответствии с планируемыми изменениями

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Логистический подход на современном этапе выходит далеко за рамки интеграции усилий по транспортировке реализуемой продукции и рассматривается логистами, как важнейшее направление создания технологий, способных создать условия интеграции управленческих решений и действий, сформировать конкурентноспособность предприятия. Вместе с тем, внедрение логистического подхода в сфере торговли требует его развития в аспекте методологии и методики реализации с учетом специфики современной экономики.

Ускорение темпов экономического развития, в значительной степени объясняемое развитием информационных, маркетинговых и логистических технологий, обусловило смену субъекта конкуренции в рамках большинства видов экономической деятельности. На рынках промышленной продукции, участники которых используют каналы распределения с количеством уровней выше нулевого (т.е. привлекают торговых и функциональных логистических посредников), в настоящее время конкурируют не отдельные предприятия, а интегрированные образования, «системы доставки ценности» - цепи поставок»[28,с.104].

Как известно, одной из главных задач, стоящих перед торговлей, является снижение затрат на доведение реализуемой продукции до конечного потребителя, что достигается совершенствованием организационно-технологических процессов как во всей системе реализуемой продукции, так и в отдельных ее звеньях. Решение этой задачи создает предпосылки снижения цен на реализуемую продукцию.

В современной торговле проектирование любого сложного объекта должно основываться на применении системного подхода. Применительно к процессу поставок этот подход является наиболее логичным и правильным. Отечественные и зарубежные ученые сходятся во мнении значительности доли затрат, связанных с доведением реализуемой продукции до конечного потребителя, в его себестоимости. По разным оценкам эта доля колеблется от 30 до 70% [45,с.204].

Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Возможность регулярно отслеживать поставки и при необходимости быстро и гибко реагировать на любые внешние и внутренние изменения является важнейшим качественным показателем при работе с крупными заказчиками.

Следует отметить, что решение вопроса подходов к планированию запасов в значительной мере зависит от вида реализуемой продукции и характеристик спроса на него. Именно учет специфики и различных ограничений в моделях управления запасами повышает возможность их применения в реальных условиях для конкретных логистических систем.

Таким образом, актуальность данного исследования заключается необходимости отслеживания и дальнейшей улучшения моментов, связанных с цепями поставок при взаимодействии поставщиков, посредников и конечных потребителей. В связи с этим живой интерес реализуемой продукции производителей и посредников, участвующих в рассматриваемых интегрированных образованиях, вызывают вопросы формирования и управления цепями поставок.

Целью настоящего исследования является поиск путей построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок подразделения ЗАО «Тандер» по Апшеронскому району Краснодарского края.

В соответствии с указанной целью в исследовании решаются следующие задачи:

- определить понятия цепочки поставок;

- изучить пути формирования структуры и организацию управления цепями поставок продукции на предприятии;

- представить обзор российского рынка систем управления цепями поставок; динамика развития;

- рассмотреть особенности управления цепями поставок на российском рынке в условиях кризиса;

- проанализировать логистическую систему Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»;

- разработать предложения по улучшения логистической системы цепочек поставок продукции на Апшеронском подразделении ЗАО «Тандер».

Объект исследования в работе - Апшеронское подразделение ЗАО «Тандер», специализирующееся на торговле продуктами питания, парфюмерии и группы хозяйственных реализуемой продукции.

Предметом исследования выступают бизнес-процессы, возникающие в логистической системе мониторинга поставок, модели цепей поставок.

Научная новизна исследования: существует много всеразличных мониторинговых исследований в разных областях и сферах экономики, в том числе и логистики. Между тем по вопросу формирования и улучшения цепочек поставок на предприятии на сегодняшний день существуют достаточно разрозненные сведения, хотя динамика развития логистических цепочек поставок продукции на предприятии оптимизирует ее хозяйственно-торговую деятельность, что, в конечном итоге, ведет к повышению прибыли предприятия. Практическая значимость работы заключается в том, что материал нашего исследования может быть использован на предприятиях, которые решили провести улучшенюю своих логистических цепочек поставок. В частности разработаны предложения по улучшения логистической системы продукции на Апшеронском подразделении ЗАО «Тандер». В работе использовались методы: системный, структурно-функциональный, анализ, синтез, обобщение и сравнение.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления цепями поставок продукции на предприятии

1.1 Понятие и сущность цепей поставок

«Управление цепями поставок» («Supply chain management - SCM») как термин был предложен системным интегратором - компанией «Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов. Появление концепции управление цепями поставок также связывают со статьей К. Оливера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy», выпущенной ими в Лондоне в 1982 году. С возникновением понятия «управление цепями поставок» в 80-е гг. появилась идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. Поэтому для многих зарубежных компаний стало ясно, что эффективное управление цепями поставок - следующий шаг, который им необходим для повышения своей конкурентоспособности[12,с.108].

Организация цепей поставок в рамках рыночных отношений тесно связано с логистикой. Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или реализуемой продукции, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей.[25,с.17] Управление цепями поставок - это организация, планирование, контроль и выполнение реализуемой товарной массы, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В современной науке существует много различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) - «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется. Обобщенное определение термина цепь поставок, основанное на мнении большинства как отечественных, так и зарубежных ученых и специалистов, на наш взгляд, представлено у Р.А. Комарова: «Цепь поставок - это три или более экономические единицы (предприятия или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя».[14,с.91]

Довольно сложно охватить все эти трактовки, состоящие из множества разнотипных, изменчивых определений логистики и управления цепями поставок.

Существует некоторые обстоятельства, которые привели к такому положению дел:

- оба направления - достаточно новые развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием;

- наличие разных школ и течений. Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторны - признанного специалиста мирового уровня в области логистики и Supply Chain Management из Австралии переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии;

- междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженерно-технических дисциплин. Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся наук, находящихся пересечении маркетинга, стратегического управления;

- большое количество различной терминологии. Это потому, что ведущие специалисты в этой области знаний первоначально являются специалистами в других научных сферах.

Различают следующие уровня планирования:

- уровень стратегический - долгосрочное планирование (10-15 лет);

- уровень тактический - среднесрочное пятилетнее планирование;

- уровень оперативный - текущее краткосрочное планирование (помесячно, поквартально, годовое).

Этим уровням соответствуют направления, поставленные в рамках цепочек поставок: цели стратегических уровней, цели тактических уровней и цели оперативных уровней.

Таким образом, концепцию управления цепями поставок является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности на протяжении последних десятилетий. Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

1.2 Процесс формирования структуры цепей поставок как важный этап управления ими

Бурный рост экономического развития, в значительной степени объясняемое развитием информационных, маркетинговых и логистических технологий, предположило смену объекта конкуренции многих видов экономической деятельности. В этой связи интересно, что реализуемая продукция участников рассматриваемых интегрированных образованиий, определяет задачи методологии становления цепи поставок и управления ими.

Заметим, что практика управления цепями поставок на современном этапе тесно переплетается с внутрифирменным планированием и улучшением ресурсной базы, поэтому SCM - это постулат, поддерживающий стратегию фирмы и регулирующий в информативном плане часть систем планирования ресурсов предприятия, причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов улучшения бизнес-процессов компании[20,с.27].

Признанные специалисты в области Supply Chain Management Дуглас Ламберт и Джеймс Сток представляют управление цепями поставок как взаимодействие трех элементов: 1) структура цепи; 2) бизнес-процессы, происходящие в цепи; 3) компоненты управления цепью [12,с.61].

С учетом обозначенных выше этапов процесса формирования интегрированных экономических образований - цепей поставок - под структурой мы понимаем набор элементов системы (объектов, взаимодействующих с определенной целью), полученный на основе установления наличия связей между этими элементами.

Таким образом, структура представляет собой результат объектной декомпозиции системы [13,с.141].

Как в теории логистики, так и в теории маркетинга понятия «канал распределения» (логистический канал) и «цепь поставок» отличаются степенью упорядоченности взаимодействий участников. Канал распределения трактуется как частично упорядоченное множество субъектов, которые могут участвовать в доведении реализуемой продукции данного производителя до определенного потребителя или сегмента рынка [25,с.154].

С учетом вышеизложенного вид институциональной структуры цепи поставок можно представить следующим образом (см.Рис.1.1).

На каждом уровне цепи поставок могут присутствовать как основные, так и вспомогательные (поддерживающие) участники. При этом вспомогательные функции (организация сопутствующих потоков) могут выполнять как вспомогательные (специализированные) участники (аутсорсинг вспомогательных функций), так и основные участники (инсорсинг вспомогательных функций).

Таким образом, цепь поставок представляет собой сложную систему, в которой вспомогательные функции могут реализовываться как комплексными (агрегированными) участниками, так и специализированными участниками, обслуживающими вспомогательные потоки логистического цикла.

Таким образом, применительно к проектированию цепи поставок вопрос формирования структуры можно формулировать как количественное описание размерностей цепи поставок, включая решение вопроса участников цепи на каждом уровне логистического канала.

Решение вопроса конкретных участников цепи поставок на каждом уровне канала рекомендуется осуществлять с использованием экпертно-аналитических методов (расчет рейтинга участников балльно-коэффициентным

- участники канала распределения, не включенные в анализируемую цепь поставок;

- основные участники цепочки поставок;

- основные функции участника поставок;

- направление увеличения интеграционного потенциала.

Необходимо отметить, что в целях проектирования и управления цепью поставок для количественной оценки (расчета рейтингов, приоритетов) участников разных уровней имеет смысл использовать единую шкалу (например, десятибалльную или стобалльную). С этих позиций лидером цепи поставок является участник, который имеет большие преимущества перед конкурентами, чем другие участники на своих уровнях канала (см.рис. 1.2).

Так, из рис. 1.2 и таблицы 1.1 видно, что наибольшим интеграционным потенциалом обладает участник анализируемой цепи поставок, функционирующий в уровне А, наименьшим интеграционным потенциалом - участник уровня Б (коэффициенты вариации соответственно 0,53 и 0,17).

Таблица 1.1 Определение показателей уменьшения/увеличения рейтинга

Уровень цепи поставок	Среднее линейное отклонение,d	Среднее квадратическое отклонение,q	Коэффициент вариации,v
А	1,875	2,27	0,53
Б	1	1,12	0,17
В	2	2,24	0,45

Итак, учитывая тот факт, что на современном уровне развития рынков как глобальных экономических систем конкурентоспособность реализуемой продукции во многом определяется конкурентоспособностью цепи поставок, повышение конкурентоспособности участника цепи будет не только перераспределять в его пользу возможности управления цепью поставок (влияние), но и повышать общую конкурентоспособность цепи, обеспечивая ее развитие.

1.3 Организация управления цепями поставок продукции на предприятии

Управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующие органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association - ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. [22,с.43]

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года. Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге.

Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании). Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ[7,с.311].

Таким образом, в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности. В 2006-2008 годах на принципах логистики и управления цепями поставок на многих российских предприятиях были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции. Кроме этого, проводилась активная работа по улучшения загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок.



2. Особенности формирования цепочек поставок на российском рынке на современном этапе

2.1 Обзор рынка систем управления цепями поставок; динамика развития

В связи с развитием логистики в России, как мы знаем, появляется все больше промышленных и торговых предприятий, имеющих в своей структуре управления логистические службы (дирекции, департаменты, отделы). Формируется рынок отечественных логистических операторов - 3PL-провайдеров. Расширяется сфера применения в отечественной экономике современных логистических систем и технологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управления цепями поставок (далее SCM), являющаяся развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, за последние 10 лет появились первые SCM-подразделения, а также соответствующий персонал. [40,с.67]

Основная проблема сегодня, на наш взгляд, состоит в отсутствии у многих российских компаний главного ресурса - необходимой культуры управления и базы логистических знаний, которые во многих компаниях явно недостаточны для использования логистических инноваций. При этом для эффективного применения передовых концепций, методов и технологий логистики и SCM требуется обученный персонал, а также соответствующим образом выстроенная база логистических знаний компании.

Для решения этих задач руководство российских компаний и обращается к SCM решениям. [13,с.207]

Поэтапное управление цепочками поставок можно представить в виде таблицы (см.Табл.2.1)



Таблица 2.1 - Этапы управления цепочками поставок

1. PLAN (Планирование)	В рамках этого процесса выясняются источники поставок, Производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.
2. SOURCE (Закупки)	В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и решение вопроса поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками.
3. MAKE (Производство)	К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д.
4. DELIVER (Доставка)	Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, решение вопроса конфигурации реализуемой продукции, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по реализуемой продукции и ценам, и управление дебиторами и кредиторами.
5. RETURN (Возврат)	В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов реализуемой продукции (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, структуруление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

Улучшение качества работы управления цепочками поставок определяется своевременным решением следующих задач:

1. Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации.

2. Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального решение вопроса закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени.

3. Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе.

4. Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»).

5. Повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки.

По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

- увеличение прибыли от 3% до 13%;

- уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 23% до 43%;

- сокращение времени выхода на рынок от 12% до 27%;

- сокращение закупочных издержек от 3% до 13%;

- уменьшение складских запасов от 18% до 35%;

- сокращение производственных затрат от 7% до 20%[21,с.29]

Цепочка поставки выполняет две основные функции (см.рис.2.1).

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками[1,с.77].

Поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие, как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшие развитые функции планирования и улучшения бизнес-процессов в цепочках поставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.

С другой стороны, сами SCM-системы нового поколения вбирают в себя функциональность, присущую корпоративным информационным системам. Например, вошедшие в них средства интеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняют несовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем, используемых контрагентами в цепочке поставок, а это одна из главных проблем, осложняющих внедрение и последующую эксплуатацию SCM-решений.

2.2 Специфика решения вопросов систем управления цепями поставок на отечественном рынке

Как мы уже отметили выше, лидеры отечественного бизнеса осознают, что для закрепления своих конкурентных преимуществ на бурно развивающемся российском рынке и достижения успеха за рубежом необходимо более внимательно относиться к управлению поставками. О значимости для современного бизнеса стратегии, ориентированной на SCM, можно судить хотя бы по тому, что в структуре руководства все большего количества отечественных компаний появляются топ-менеджеры, отвечающие за развитие цепочки поставок. Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловых конференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированных бизнес-изданиях[30,с.182].

Реализация концепции SCM и внедрение соответствующих систем целесообразны там, где затраты на работу с поставщиками, дистрибьюторами и логистику погашают заметную долю себестоимости продукции. К таким компаниям в России в первую очередь относятся многопрофильные металлургические холдинги и предприятия химической промышленности, крупные дистрибьюторы и операторы розничной торговли. При этом первым делом следует переосмыслить их ключевые бизнес-процессы в контексте методологии управления цепочками поставок.

С 2005-го/2007-го годов и по настоящее время на российском рынке среди разработчиков продвинулись такие зарубежные гиганты с продуктами мировой известности - SAP, Infor, Microsoft, Oracle, Manhattan Associates, i2 и др. - , а также российские разработчики - Монолит-Инфо, Корпорация Парус, Фолио. Значительный перевес как в количестве компаний-разработчиков, так и в объеме внедрений остается за западными поставщиками решений. Так за 2013-м году доля российских разработчиков в общем количестве внедрений составила всего 16%, а за первые 9 месяцев 2014-го года данных о внедрениях российских систем всего 8,5%. Наибольшей популярностью у российских компаний пользуются решения компании Microsoft.[21,с.70] По мнению ведущих аналитиков DSS Consulting в период с 2010-го года и по настоящее время наиболее значимые внедрения систем управления цепями поставок можно представить на примере некоторых крупнейших представителей российского бизнеса.

Основными потребителями систем управления цепями поставок традиционно являются компании, чья деятельность связана с большим количеством материальных потоков. В первом случае необходимость тщательного управления поставками будет связана с большим количеством поставщиков и необходимостью постоянно обеспечивать наличие требуемого ассортимента, а во втором со сложным производственным процессом.

Более высокая доля Сибирского ФО по сравнению с Северо-Западным связано с месторасположением крупнейших промышленных предприятий в особенности нефтегазового и металлургического комплексов. 2014 год, отмеченный большим спросом на SCM-системы, демонстрирует также и большую географическую распространенность внедрений. По итогам года внедрения были осуществлены в пяти федеральных округах. Причем наибольшая доля приходится Центральный ФО (58%).



Рисунок - Георафия внедрений SCM-систем первые 9 месяцев 2014 года

Среди сегодняшних заказчиков систем управления цепями поставок большую часть образуют компании среднего и крупного бизнеса. Это компании с численность персонала от 500 до 1500 сотрудников (51%), от 1500 до 5000 (17%) и более 5000 (32%). Стоит отметить, что даже для ERP-¬систем среднее количество персонала в компаниях-клиентах будет определять меньшую величину и находится примерно на уровне 600-1000 сотрудников.[25,с.68]

Рисунок - Заказчики SCM-систем на российском рынке

Как уже было неоднократно отмечено выше, российский рынок систем управления цепями поставок на данный момент находится на уровне развития и формирования. И ему присущи все параметры ИТ-рынков на данной стадии жизненного цикла: лидирующие позиции западных разработок, колебания спроса, географическое тяготение к центральным районам и т.д. Однако, как показывает анализ рынка, интерес к данным системам продолжает расти и уже появившийся опыт успешных внедрений только усиливает его. Безусловно, кроме западных разработок выйдут со своими предложениями на рынок и российские производители. Некоторые системы уже провели разработки в данной области и включили модули управления цепями поставок в базовый функционал своих ERP.

2.3 Управление цепями поставок на российском рынке в условиях кризиса

Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, предлагаются направления дифференциации программ дополнительного образования для расширенной подготовки и переподготовки персонала компаний. Приводится пример Международного центра логистики НИУ ВШЭ в части реализации спектра программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации логистов. [22,с.48]

Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии логистики и SCM по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики, как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе:

- быстрое увеличение количества компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой и SCM;

- понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;

- развитие логистического аутсорсинга (рынка 3PL-провайдеров);

- динамичное развитие логистической инфраструктуры промышленных и торговых компаний, рост инвестиций в строительство складов и логистических центров международного уровня;

- рост интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий управления цепями поставок.

Непростая экономическая ситуация требует все большей дифференциации программ дополнительного образования в указанных областях профессиональных знаний. [2,с.207]

В связи с этим Международный центр подготовки кадров в области логистики подготовил цикл новых программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала компаний по логистике и SCM в период весеннего набора этого 2015 года (с марта). Блок программ повышения квалификации включает 5 новых программ, цель реализации которых заключается в системной подготовке всех уровней управления персонала служб логистики и других функциональных областей менеджмента компаний к эффективному использованию бизнес-практик и технологий антикризисного управления в направлении применения передовых методов улучшения логистических решений в цепях поставок.

Программы реализуются в основном в формате мастер-классов, бизнес-кейсов, деловых (ролевых) игр лучшими преподавателями факультета логистики и МЦЛ НИУ ВШЭ.. Кроме того, в программах принимают участие ключевые бизнес-тренеры партнеров МЦЛ: Гильдии логистических операторов, учебного кампуса Немецкой ассоциации логистики (BVL), университета логистики Кюна (Гамбург), университета прикладных наук bbW (Берлин), компаний: «EY (Эрнст и Янг)», КPМG, PWС, Logistics Field Audit, P&G, Первая грузовая компания, Роснефть, Сибур, Itella/NLC, FM Logistic, GEFCO, НМЛК, Эльдорадо, SAP AG, IBM, FIT, SCM Engineering и др[2,с.214].

Ориентировочные количественные экономические результаты в период рецессии, получаемые компаниями всех сфер бизнеса при формировании новых компетенций персонала и использовании лучшей практики по логистике и SCM, содержащейся в блоках предлагаемых программ МЦЛ, сведены.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Ориентировочные количественные экономические результаты при формировании новых компетенций персонала

Рассмотрим более детально основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM.

1. Использование принципа общих затрат для улучшения логистических решений в цепях поставок.

Согласно средним оценкам уровень затрат на логистику в России равен 20% от ВВП страны, и превышает примерно в 2,5 раза общие логистические затраты лидеров мирового рынка Германии и США (соответственно, 8,3% и 8,5% от ВВП в 2014 году). Приведенные цифры говорят о низкой эффективности логистических операций в России.

Многие ученые и специалисты по логистике и SCM сходятся во мнении, что критерий общих затрат или, как часто его называют критерий TCO (Total Cost of Ownership), является наиболее адекватной оценкой вклада логистики в эффективность бизнеса компании. Представим наиболее распространенную структуру общих затрат.

Критерий общих логистических затрат сегодня является наиболее адекватным измерителем эффективности логистики в цепях поставок, однако недостаточно четко осознается персоналом топ-менеджмента компаний как с позиций учета соответствующих групп издержек, так и использования его в качестве инструмента улучшения логистических решений.

2. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и SCM.

Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими.

3. Управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок.

Как известно, основными целями создания запасов в компании (цепи поставок) являются:

4. Развитие системы контроллинга логистики на основе построения адекватной сбалансированной системы показателей (системы KPI).

Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам мониторинга логистической деятельности, выявлению возможных отклонений и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем.

5. Повышение надежности и устойчивости цепей поставок.

Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводят к трансформации цепей поставок, выражающейся в следующих основных моментах. Возрастает скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между контрагентами цепей поставок.

Сводка основных технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок может быть представлена в следующем виде

В качестве примера рассмотрим использование концепции ECR («Efficient Consumer Response») - «Эффективная реакция на запросы потребителей».

ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован так называемый категорийный менеджмент («Category Management»). Таким, образом, в основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок[41,с.18]

Таким образом, идеей применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения реализуемой продукции и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цель ECR - посредством нового интегративного мышления контрагентов в цепи поставок трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий.



3. Разработка предложений по оптимизации управлением цепочек поставок на примере Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»

3.1 Краткая организационно-экономическая характеристика Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»

Апшеронское подразделение ЗАО «Тандер» - это одно из подразделений большой головной коммерческоой организации ЗАО «Тандер», базирующееся в г.Апшеронске по адресу ул.Чехова-41, целью деятельности которой является получение прибыли путем осуществления производственно-коммерческой деятельности через собственную розничную сеть магазинов «Магнит», в которых трудились с учетом текучести кадров от 280-ти до 320-ти человек.

Предприятие получает продукцию от компаний-производителей продуктов питания, обладающих как частными, так и муниципальными ресурсами, необходимыми для произведения качественных продуктов питания, а также предприятия с хозяйственным ассортиментом продукции (зубная паста, мыло, моющие средства, средства гигиены и многое другое)

Главные складские помещения предприятия находится рядом с ж/д станцией и обладают своими подъездными путями. Снабженцы Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер» при необходимости для эффективной работы выезжают к поставщикам продукции для поддержания долгосрочных хозяйственных связей. Складские помещения обладают ветеринарными документами, что помогает организации производить оформление и хранение таможенной реализуемой продукции.

В 2014-м году, по сравнению с 2013-м годом, в ЗАО «Тандер» наблюдается улучшение всех экономических показателей работы предприятия. Так, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 4,52 %, соответственно 27 % в 2013 году. Рентабельность увеличиласьза счет прибыли от реализации продукции и снижения затрат на 2 руб. проданного товара.

В таблице 3.1 указаны основные показатели работы Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер» за 2 года:

Таблица 3.1 - Основные показатели деятельности Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер» в 2013-2014 гг

Показатели	2013 г.	2014 г.	Изменение +/-	Темп роста %
Реализация продукции в отчетном периоде, тыс. бан.	1831	1858	27	101,39
Выручка от реализации, тыс.руб.	48404	50206	1802	103,23
Затраты на хранение и реализацию продукции, тыс.руб.	43702	44305	603	101,38
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	8220	8441	121	111,30
Балансовая прибыль, тыс. руб.	10706	11667	960	108,98
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (п.03/п.02), коп./руб.	0,81	0,80	-0,1	96,34
Среднесписочная численность работников, чел.	43	39	5	111,42
Рентабельность коммерческой деятельности {(п.04/п.03)*100}, %	23,98	25,18	2,30	109,80
Рентабельность продаж {(п.04/п.02)*100}, %	19,67	21,13	1,46	107,82

Так как предприятие ЗАО «Тандер» занимается коммерческой деятельностью, то в организационной структуре предприятия существует определенная иерархия производственных отношений. Генеральный директор определяет директивы для исполнения исполнительному директору и главному бухгалтеру. Исполнительный директор заведует складом отделы, транспортом, хозчастью и канцелярией. Главный бухгалтер руководит на местах в магазинах бухгалтерами и бухгалтерами-кассирами (см.рис.3.1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Организационная структура ЗАО «Тандер»

Таким образом, склад занимается непосредственно складированием, хранением, отпуском продуктов питания, парфюмерией и хозреализуемой продукцией, и, соответственно, проводит инвентаризацию. Отдел транспорта осуществляет перевозки по мере необходимости деятельности предприятия. Канцелярия, связи с тем, что в Апшеронском подразделении ЗАО «Тандер» много деловой документации, обеспечивает организацию делопроизводства и работу с документами.

3.2 Анализ логистической системы Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»

Склад готовой продукции - это система сбыта, которая ранее использовалась предприятием, где был задействован один распределительный центр. Следует отметить, что склады являются главнми распределителями материальных потоков, то есть - это значимый элемент логистической системы. В связи с этим организация этой структуры оказывает серьзное влияние на издержки, которые возникают в процессе продаж, и, сответственно, это сказывается на конечной стоимости реализуемого продукта. Это устанавливает необходимость для каждого предприятия грамотного построения своей складской сети.

В Апшеронском подразделении ЗАО «Тандер» система распределения, которая использоваласьдо 2011/2012 годов, не соответсвовала во многом правильному построению логистических принципов, и такие системы распределения с точки зрения оптимизации товародвижения не способствует увеличению прибыли, которую предприятие получает от реализации своей продукции.

Система логистики с одним распределительным центром, которая использовалась Апшеронском подразделении ЗАО «Тандер», в данном случае имела для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства: цепь поставка кризис логистический

Достоинства:

1. Организации нет необходимости организовывать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, соответственно, отсутствует потребность в создании разветвленной складской инфраструктуры.

2. Нет серьезных издержек по транспорту, потому что по такой схеме логистики предприятие имеет незначительный парк транспора средств, так как само не осуществляет самостоятельных перевозок своего товара.

3. Нет необходимости продавать свою продукцию клиентам по более низким ценам, так как нет транспортных издержек.

Недостатки:

1. Ограниченичивается количество покупателей, так как клиент сам вывозит продукцию предприятия с склада.

2. Товародвижение направлено в одну сторону, потому что склад готовой продукции предприятия находится на одинаковом расстоянии от всех головных складов. Таким образом, транспортные расходы, при данном расположении склада посредников, достаточно высоки, и это увеличивает цену, по которой посредники впоследствии будут товар - это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А так как такой же товар продают и другие предприятия, то часть клиентов переключается на их продукцию, если их товар дешевле.

Это удобно показать на примере продажи рыбных консервов «Килька в томатном соусе». Так, в 2011-м г. цена покупки единицы продукции у поставщиков составила 11 руб., реализационная цена - 14,30 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 14,30- 11 = 3,3 руб. Розничная цена в 2013-м г. на эти консервы колебалась от 15,0 до16 руб./ед. Простой расчет говорит о том, что перевозка партий консервов небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну банку не превышают 0,5 руб.

Значит самостоятельный привоз своей продукции до клиента будет иметь возможность реализовывать консервы по цене 15,50 - 16,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу будут: 11 + 3,5 = 14,5 руб. Даже при цене 16,50 руб./бан. прибыль на единицу будет: 16,5 - 14,5 = 2 руб., увеличившись на 1,5 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации рыбных консервов «Килька в томатном соусе» возрастет примерно на: 29 тыс. бан.* 1,5 руб./бан. = 43,5 тыс. руб. Таким образом, дополнительная прибыль от продаж всех видов товара покрывает дополнительные расходы на автомобилей и покупку (или аренду) дополнительных складов.

Проведем анализ внешней среды для ЗАО «Тандер» с помощью методики PEST (см.Табл.3.2).

Проанализируем влияние каждого из этих факторов на логистику Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер»:

1. Экономические факторы.

Налоги (-). Многие фирмы пытаются не платить налоги, что свидетельствует о несовершенстве налоговой системы России база, так как очень большую часть своих денежных поступлений «отдается» государству.



Таблица 3.2 - PEST анализ Апшеронского подразделении ЗАО «Тандер»

Факторы		Факторы
		Ведущие к оптимизации деятельности	Негативно влияющие
1. Экономика	1. Налоги. 2. Инфляция. 3. Безработица. 4. Объемы розничных продаж. 5. Конкуренция. 6. Продукция с/х производства.	+ + + +	- - - - - -
2. Научно-производственные	1. Доставка товара. 2. Реализация. 3. Техноновшества 4. Тара и упаковка	+ + + +
3. Жизненные	1. Семья. 2. Профессионализм. 3. Геофактор. 4. Платежеспособность клиентуры/покупателей.	+ + + +	- - - -
4. Внешние	Квоты на импорт	+

Инфляция (-). Инфляция за последнее в России, безусловно, снизились, однако еще достаточно высока. Инфляция «съедает» у фирм часть потенциальной прибыли, и это,соответственно, это очень негативно сказывается на них.

Безработица (+/-). На темпы развития предприятия инфляция может сказываться как положительно, так и отрицательно. Увеличение безработицы, как правило, говорит малом количестве необходимых кадров для предприятия, и это отрицательно сказывается на темпах производства и развития предприятия.

Объемы розничных продаж (+/-).Продажи и потребление реализуемой продукции или растет или падает.

Конкуренция (+/-). Может сказываться как положительно, так и отрицательно. Увеличение конкуренции свидетельствует о появлении на рынке нового игрока или усилении позиций старых. Поэтому организация теряет часть доли своей прибыли. Предприятию легче занять лидирующие позиции на рынке продаж, когда минимизируется уровень конкуренции.

Оборот розничной торговли (+).Продажи и потребление реализуемой продукции или растет или падает.

Ситуация в сельском хозяйстве (+/-) Может быть как негативным, так и позитивным для фирмы.

2. Научно-производственные.

Доставка товара (+).Усовершенствование доставки готовой продукции повышает быстроту привоза товара. При этом качество продукции также повышается.

Реализация. (+) как правило, на развитие предприятия положительно влияет, а также на улучшение его ЛС.

Техноновшества (+) положительное влияние заключается в том, появляются новые виды продукции, усовершенствуются производственные линии.

Тара и упаковка (+)расширяется ассортимент продукции, позволяет привлечь новых потребителей.

3. Жизненные факторы.

Семья (+/-).Определенные категории относятся к производству консервов из мяса различных животных отрицательно.

Прфессионализм (+/-). Чем образованнее кадр, тем лучше они работают.

Геофактор (+/-). Чем больше народонаселение на конкретной территории работающего предприятия, тем выше прибыль торгующей организации.

Платежеспособность клиентуры/покупателей. (+/-). Хорошая покупателеспособность подразумевает увеличение продаж .

4. Внешние факторы.

Квоты на импорт (+).Квоты на ввоз импорта благоприятно влияют на подъем российского рынка.

Таким образом, становится понятным, что максимальное влияние на успешное продвижение организации оказывают экономические факторы, которые стимулируют рост благосостояния населения и рост товарооборота. Также много значит использование технологий современности, касающихся не только производства, но и упаковки (визуальный эффект).

Наибольшие угрозы возможны как со стороны изменения покупательского потребления привычек, так и со стороны управления производством. Кроме того, большую роль играет уровень конкуренции на рынке и политика государства в вопросе поддержки российского производства.

В таблице 3.3 представлены основные экономические моменты успеха (ОЭМУ) при достижении успеха и веса этих факторов при реализации товара

Таблица 3.3 - Основные экономические моменты успеха(ОЭМУ)

№ п/п	Наименование (ОЭМУ)	Вес (ОЭМУ)
1	Рынок (доля)	0,10
2	Продукция (качество)	0,15
3	Цены	0,15
4	Ассортимент	0,15
5	Сбыт	0,15
6	Продвижение (реклама)	0,30
ВСЕГО	1,0

ОЭМУ оцениваются по 9-балльной шкале с коэффициентами важности (вес) каждого критерия (см.Табл.6).

Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.



Таблица 3.4 - Определение силы бизнеса

КФУ	Вес (Р)	Конкурент 1	Конкурент 2	ЗАО «Тандер»
		Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P
1	0,10	9	1,35	9	1,35	3	0,45
2	0,15	8	1,2	8	1,2	8	1,2
3	0,15	7	0,7	7	0,7	6	0,6
4	0,15	9	1,35	8	1,2	6	0,9
5	0,15	9	2,7	9	2,7	7	2,1
6	0,30	8	1,2	6	0,9	3	0,45
Итого:	1,0		8,5		8,05		5,7

Из таблицы 3.4 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет № 1 (она равна 8,5). Суммарная взвешенная оценка № 2, соответственно, как 8,05, а для Апшеронского подразделения ЗАО «Тандер» суммарная взвешенная оценка равна 5,7, что указывает на то, конкуренты несколько отстают иследуемой организации. Моменты, по которым Апшеронское подразделение ЗАО «Тандер» опережает - это сильная сторона, а отставание - слабая сторона.

Таблица 3.5 - Матрица СВОТ для ЗАО «Тандер»

	Возможности · Расширение дистрибьюторской сети · Техническая модернизация · Расширение ассортимента · Продвижение на региональных рынках · Увеличение своей доли на рынке · Увеличение производственных мощностей	Угрозы · Cнижение платежеспособного спроса со стороны населения на продукцию · Рост конкуренции в отрасли · Высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний · Смещение спроса в сторону более дорогих продуктовых групп в связи с улучшением финансово-экономического положения населения
Сильные стороны · Отсутствие ГМО в производимой продукции · Использование только натуральных ингредиентов · Доступная цена · Высокое качество продукции	Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, покрытие рынка и др.)	Формирование лояльности покупателей к продукции завода, разработка линейки продукции премимум-класса, постоянное подтверждение натуральности и качества своей продукции
Слабые стороны o Высокая себестоимость и как следствие более высокая цена продукции, чем у конкурентов o Низкая рекламная активность o Недостаточное распространение продукции по торговым сетям o Производство в основном традиционной продукции	Снижение издержек производства, максимальное покрытие рынка, расширение ассортимента, рекламная компания	Диверсификация производства, снижение издержек, формирование лояльности покупателей, которые не уйдут к конкурентам

По указанным выше данным можно оценить текущую направление согистики ЗАО «Тандер» - она малоэффективна потому что:

- доля компании на рынке очень мала, хотя качество продукции высокое;

- организация слабо использует рекламу;

...