Используя данные табл. 2.5 можно дать оценку влияния факторов на относительное изменение суммы прибыли до налогообложения. Для этого абсолютное изменение каждого показателя следует разделить на величину прибыли предыдущего периода. Если изменение показателя способствует увеличению прибыли, то фактор имеет положительное значение, и наоборот.

Влияние увеличения суммы прибыли от продаж на величину прибыли до налогообложения за 2008 - 2010 гг.: 204 / 126 * 100% = 161,9%.

Аналогично, за 2009 - 2008 гг: 228/126 *100%=180,95%

За 2009 - 2010 гг.: -24/301*100%=-7,97%.

Таким образом, за счет увеличения прибыли от продаж сумма прибыли до налогообложения в период за 2008 - 2009 г. увеличилась на 180,95%, за 2009 - 2010 г. за счет снижения прибыли от продаж сума прибыли до налогообложения снизилась на 7,97%. В его же за период за счет увеличения прибыли от продаж прибыль до налогообложения увеличилась на 161,9%.

Влияние увеличения процентов к уплате на величину прибыли до налогообложения за 2008-2010 гг.: -201 / 126 * 100% = -159,52%.

За 2008 -2009 гг.: -33/126*100%=-26,19%.

За 2009 - 2010 гг.: -168/301*100%=-55,81%.

Итак, за 2008 - 2009 гг. за счет увеличения процентов к оплате прибыль до налогообложения уменьшилась на26,19%, а за 2009-2010 г. - на55,81%. За весь период 2008 - 2010 гг. за счет увеличения процентов к оплате прибыль до налогообложения уменьшилась на 159,52%.

Влияние прочих расходов на величину прибыли до налогообложения в 2008-2010 гг. определим по формуле: -72 / 126 * 100% = -57,14%.

За 2008 - 2009 гг.: -20/126*100%=-15,87%.

За 2009 - 2010 гг.: -258/301*100%=-85,71%.

Таким образом, за 2008 - 2009 гг. за счет увеличения прочих расходов прибыль до налогообложения снизилась на 15,87%, за 2009 - 2010 гг. - на 85,17%. Всего за 2008 - 2010 гг. за счет увеличения прочих расходов прибыль до налогообложения уменьшилась на 57,14.

Обобщим полученные результаты в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Влияние структуры на прибыль до налогообложения

Результаты факторного анализа показали, что наибольшее влияние на прирост прибыли до налогообложения оказало увеличение прибыли от продаж (161,9%). Отрицательное влияние на величину прибыли до налогообложения оказало увеличение процентов к уплате (-159,52%) и прочих расходов (-57,14%). Следовательно, резервами роста прибыли предприятия - это сокращение прочих расходов и уменьшение процентов к уплате, т.е. управление кредиторской задолженности.

Главным источником формирования прибыли является основная деятельность предприятия, с целью осуществления которой оно создано. Характер этой деятельности определяется спецификой отраслевой принадлежности предприятия. Ее основу составляет производственно- коммерческая деятельность, которая дополняется финансовой и инвестиционной деятельностью.

Прибыль от продажи продукции, работ, услуг определяется как разница между выручкой от продажи продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), себестоимостью проданных товаров, работ, услуг, коммерческих и управленческих расходов.

Важнейшими факторами, влияющими на сумму прибыли от продажи продукции, работ, услуг, являются:

- изменение объема продажи продукции. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли и улучшению финансового состояния предприятия. Рост объема реализации убыточной продукции влияет на уменьшение суммы прибыли;

- изменение структуры ассортимента реализованной продукции. Увеличение доли более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации приводит к увеличению суммы прибыли. Увеличение удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции влияет на уменьшение прибыли;

- изменение себестоимости продукции. Снижение себестоимости приводит к росту прибыли, и наоборот, ее рост влияет на снижение прибыли. Такая зависимость существует в отношении коммерческих и управленческих расходов;

- изменение цены реализации продукции. При увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.

Результаты факторного анализа прибыли от продажи позволяют оценить резервы повышения эффективности производства и принять обоснованные управленческие решения.

Оценка вышеперечисленных факторов возможна с использованием факторного метода анализа. При внешнем анализе в качестве источника информации привлекается бухгалтерская (финансовая) отчетность «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2, приложение 1,2).

Анализ прибыли от продажи продукции, работ, услуг можно провести на основе следующих данных (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Анализ прибыли от продажи продукции

Определим влияние факторов на сумму прибыли по следующему алгоритму.

1. Для определения влияния объема продаж на прибыль необходимо прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж. Основная методическая сложность определения данного фактора связана с трудностями определения изменения физического объема реализованной продукции. Правильнее всего определять изменения в объеме продаж путем сопоставления отчетных и базисных показателей, выраженных в натуральных или условно-натуральных измерителях. Это возможно тогда, когда продукция однородна. В большинстве же случаев реализованная продукция по своему составу является неоднородной и необходимо производить сопоставления в стоимостном выражении. Для обеспечения сопоставимости данных и исключения влияния других факторов необходимо сопоставлять отчетный и базисный объемы реализации, выраженные в одинаковых ценах (предпочтительно в ценах базисного периода).

Чтобы привести объем продаж отчетного периода к сопоставимому виду, необходимо знать индекс изменения цен на продукцию, работы, услуги. Пересчет осуществляется делением объема реализации отчетного периода на индекс изменения цен реализации. Такой расчет является не совсем точным, так как цены на реализованную продукцию изменяются в течение всего отчетного периода.

В нашем случае объем реализации за отчетный период в ценах базисного периода составил 7881,18 тыс. руб. (14659/1,86). С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило 53,76% (7881,18/14659*100%), т.е. произошло снижение объема реализованной продукции на 46,24%.

Аналогично в 2010 г. объем реализации за отчетный период в ценах базисного периода составил 7251,32 тыс. руб. (21899/3,02). С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило 33,11% (7251,32/21899*100%), т.е. произошло снижение объема реализованной продукции на 66,89%.

За счет снижения объема продажи продукции в 2009 г. прибыль от продажи продукции, работ, услуг снизилась:

152*(-0,4624) = -70,29 тыс. руб.

Аналогично в 2010 г.:

400*(-0,6689)=-267,56 тыс. руб.

2. Влияние структуры ассортимента реализованной продукции на прибыль определяется сопоставлением прибыли отчетного периода, рассчитанной на основе цен и себестоимости базисного периода, с базисной прибылью, пересчитанной на изменение объема реализации.

Прибыль отчетного периода, исходя из себестоимости и цен базисного периода, можно определить с некоторой долей условности следующим образом:

- выручка от продажи отчетного периода в ценах базисного периода 7881,18;

- фактически реализованная продукция, рассчитанная по базисной себестоимости (5761*0,5376) = 3097,11;

- коммерческие расходы базисного периода 436;

- управленческие расходы базисного периода 0;

- прибыль отчетного периода, рассчитанная по базисной себестоимости и базисным ценам (7881,18-3097,11-436-0) = 4348,07.

Таким образом, влияние сдвигов в структуре ассортимента на величину прибыли от продаж в 2009 г. равно:

4348,07-(152*0,5376) = 4266,53 тыс. руб.

Аналогично рассчитываем для 2010 г.

Прибыль отчетного периода, исходя из себестоимости и цен базисного периода:

- выручка от продажи отчетного периода в ценах базисного периода 7251,32;

- фактически реализованная продукция, рассчитанная по базисной себестоимости (12160*0,3311) = 4026,18;

- коммерческие расходы базисного периода 2099;

- управленческие расходы базисного периода 0;

- прибыль отчетного периода, рассчитанная по базисной себестоимости и базисным ценам (7251,32-4026,18-2099-0) = 1126,14.

Таким образом, влияние сдвигов в структуре ассортимента на величину прибыли от продаж в 2010 г. равно:

1126,14-(400*0,3311) = 993,70 тыс. руб.

Произведенный расчет показывает, что в составе реализованной продукции в 2010 г. увеличился удельный вес продукции с меньшим уровнем доходности.

3. Влияние изменения себестоимости реализованной продукции на прибыль можно определить, сопоставляя себестоимость реализации продукции отчетного периода с затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объема продаж:

12160-(5761*0,5376)=9062,89 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2009 г. увеличилась, следовательно, прибыль от продажи продукции снизилась на ту же сумму.

Аналогично в 2010 г.:

17861-(12160*0,3311)=13834,82 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2010 г. увеличилась на 9474,25, следовательно, прибыль от продажи продукции снизилась на ту же сумму.

4. Влияние изменения коммерческих и управленческих расходов на прибыль определим путем сопоставления их величины в отчетном и базисном периодах. За счет увеличения размера коммерческих расходов в 2009 г. прибыль снизилась на 1663 тыс. руб. (2099 - 436). В 2010 г. прибыль за счет увеличения коммерческих расходов снизилась на 1583 тыс. руб. (3682-2099)

5. Для определения влияния цен реализации продукции, работ, услуг в 2009 г. на изменение прибыли необходимо сопоставить объем продаж отчетного периода, выраженного в ценах отчетного и базисного периода, т.е.:

14659 - 7881,18 = 6777,81 тыс. руб.

В 2010 г.:

21899-7251,32=14647,68

Общее влияние всех перечисленных факторов сгруппируем в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Факторный анализ прибыли от продаж

Значительное удорожание себестоимости реализованной продукции произошло в основном за счет повышения цен на закупаемое оборудование. Кроме этого, к снижению прибыли привели снижение объема продаж. Отрицательное воздействие перечисленных факторов было компенсировано повышением уровня цен на реализованную продукцию. Следовательно, резервами роста прибыли предприятия являются рост объема продаж, уменьшение коммерческих расходов и снижение себестоимости продукции.

Одним из основных факторов, влияющих на прибыль предприятия, являются затраты, которые представляют стоимость материальных, трудовых, финансовых ресурсов в денежном измерении, использованных на обеспечение процесса расширенного воспроизводства. Понятие «затраты» шире, чем понятие себестоимость, которая представляет собой затраты на простое воспроизводство, текущие расходы конкретного производителя.

Глава 3. ОПТИМИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «БСП»

Поскольку ООО «БСП»» предоставляет информационно-консультационные услуги, то основные направления повышения прибыльности данного предприятия заключаются в повышении качества этих услуг. В свою очередь качество услуг зависит, прежде всего от квалификации работников, предоставляющих данные услуги. Определение квалификации персонала может быть проведено путем аттестации.

Анализ аттестации персонала с учетом предстоящего развития «БСП» (по опросам первых лиц и кадровых служб) показывает, что:

1) текущая потребность в кадрах и потребность на перспективу практически совпадают и касаются, в основном, профилирующих для «БСП» как по категориям рабочего персонала, так и по категории специалистов;

2) в перечнях специальностей, определяющих кадровые потребности для аттестации «БСП», встречаются специальности по направлениям: менеджмент (в том числе стратегический), экономика, маркетинг, управление персоналом, программирование;

3) повышению квалификации работников посредством направления их на кратковременные специализированные курсы и стажировки отдает предпочтение наибольшее количество руководителей «БСП»;

4) практика аттестации новых работников в основном опирается на следующие (в последовательности по важности) критерии отбора:

-- опыт работы по специальности;

-- наличие документа об образовании;

-- ограничения по возрасту.

Аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. По ее итогам необходимы планомерные и согласованные действия сотрудников, их непосредственных руководителей и начальников более высокого уровня, направленные на профессиональное развитие и повышение качества выполнения персоналом рабочих задач.

Проведенный анализ результатов аттестации должен позволять выстроить программы обучения с учетом уровня развития сотрудников и специфики их профессиональной деятельности. Также должны быть описаны важные для работы качества лучших и эффективных специалистов, и на ближайшее время они станут «эталоном», к которому следует стремиться тем, кто показал низкие результаты. Наконец, должен быть сформирован кадровый резерв в соответствии с требованиями бизнеса компании.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами) (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Функции по проведению аттестации ООО «БСП»

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев -- не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Таким образом, при проведении аттестации ООО «БСП» может преследовать, такие цели:

- определение уровня компетентности персонала;

- стимулирование развития компетенций;

- обоснование новой системы мотивации;

- формирование кадрового резерва;

- увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании;

- получение специалистами обратной связи об их работе;

- получение руководством обратной связи об удовлетворенности персонала различными факторами работы в компании.

3.2 Совершенствование управлением предприятием с целью повышения результативности деятельности ООО «БСП»