Управління конкурентною раціональністю: теорія і методологія

p - напівпериметр конкурентної платформи;

a, b, с - сторони конкурентної платформи.

Сторони конкурентної платформи розраховуються за формулами:

де П_k - рівень конкурентного потенціалу, бали;

де T_d - ступінь стійкості конкурентної позиції, бали;

KL - якість лояльності цільового ринку, бали.

Наступним етапом процесу оцінки конкурентної позиції підприємства є обчислення обсягу отриманої піраміди, що визначає кінцеву оцінку реальної конкурентної позиції підприємства на основі інтегрування результатів оцінки конкурентної висоти і конкурентної платформи.

Розрахунок обсягу піраміди конкурентної позиції здійснюється за формулою:

KП = ? S_kp H_k

де KП - оцінка конкурентної позиції підприємства, бали;

S_kp - площа конкурентної платформи, бали;

H_k - конкурентна висота, бали.

В даний час|нині| об'єктивно необхідною категорією конкурентної раціональності, є|з'являється,являється| конкурентні ризики. Під конкурентним ризиком необхідно розуміти вірогідність|ймовірність| виникнення втрат унаслідок|внаслідок| недовикористання можливостей|спроможностей| розвитку конкурентного потенціалу. Відповідно до цього у складі конкурентного ризику виділяються: ризик конкурентного оточення; ризик недовикористання інформаційних технологій; ризик недовикористання соціально-економічних можливостей|спроможностей|; ризик недовикористання інноваційних можливостей|спроможностей|; ризик відсутності конкурентної стратегічної спрямованості; ризик неефективного використання конкурентного інструментарію; ризик низького конкурентного рейтингу. Запропонована модель діагностики конкурентних ризиків включає наступні|слідуючі| дії: ідентифікація конкурентних ризиків, які виникають в процесі формування і розвитку конкурентного потенціалу, ідентифікація індикаторів конкурентних ризиків та їх оцінка за наслідками|за результатами| оцінки конкурентного потенціалу, визначення значущості видів та індикаторів конкурентного ризику з використанням методу парних порівнянь, кількісна оцінка конкурентного ризику, визначення статусу індикаторів конкурентного ризику з використанням методу експертних оцінок, побудова|шикування| карти конкурентних ризиків, визначення приналежності конкурентних ризиків до зон ризику. Результатом кількісної оцінки конкурентного ризику є|з'являється,являється| побудова|шикування| карти конкурентних ризиків|уявляти|. На карті стан|достаток| ризикованої події погіршується зверху вниз при просуванні по вертикальній осі в інтервалі {0; - 1,0}, і поліпшується|покращується| від низу до верху при просуванні по вертикальній осі в інтервалі {0; +1,0}. Сила впливу ризику зростає зліва направо по горизонтальній осі в інтервалі {0; 0,6}.

У четвертому розділі "Інтегрована система маркетингового управління конкурентною раціональністю" визначено, що управління конкурентною раціональністю повинно носити комплексний інтегрований характер|вдачу|, орієнтуватися на якнайповніше задоволення запитів і потреб споживачів, активно впливати на ринкові процеси з метою попередження|попереджувати,запобігати| і активного реагування на будь-які зміни в конкурентному середовищі|середі|. Цьому сприятиме впровадження розробленої інтегрованої системи маркетингового управління конкурентною раціональністю, яка є сукупністю взаємозв'язаних елементів маркетингової діяльності, направлених|спрямованих| на ефективне використання можливостей|спроможностей| конкурентного потенціалу, що обумовлюють|зумовлюють| раціональну конкурентну поведінку, забезпечують довгострокові конкурентні переваги підприємствам в процесі реалізації загальних|спільних| управлінських функцій. У її складі виділені система управління конкурентним потенціалом, система управління конкурентною поведінкою, система управління конкурентними перевагами.

Система управління конкурентним потенціалом спрямована на формування стійких конкурентних переваг на основі більш повного використання можливостей конкурентного потенціалу для одержання максимально синергітичного ефекту від роботи підприємств на конкурентному ринку. Вона включає: підсистему планування маркетингового управління конкурентним потенціалом; підсистему організації маркетингового управління конкурентним потенціалом; підсистему оцінки результативності маркетингового управління конкурентним потенціалом.

Оптимізація конкурентної поведінки передбачає виявлення і оцінку факторів, що впливають на нього, встановлення причинно-наслідкових зв'язків між факторами з|із| вказівкою підсилюючої|посилювати| або ослабляючої дії, а також оцінку сили кожного впливу. Це здійснюється за допомогою когнітивного моделювання поведінки підприємства в кожній конкретній ситуації, специфіка застосування|вживання| якого полягає в його орієнтованості на конкретні умови розвитку конкурентної ситуації в конкретному підприємстві. У роботі запропонована когнітивна модель конкурентної поведінки торгового|торгівельного| підприємства, орієнтована на конкретні умови розвитку конкурентної ситуації в конкретному підприємстві. Для її побудови|шикування| визначені концепти, що впливають на конкурентну поведінку підприємства (табл. 2).

Концепти, що впливають на конкурентну поведінку підприємства

Це дозволило побудувати|спорудити| когнітивну модель (Fi|, Wi|), що відображає|відбиває| уявлення експертів про закономірності конкурентної поведінки, де Fi| - безліч вершин, Wi| - матриця суміжності, що відображає|відбиває| функціональну структуру конкурентної поведінки,

Wi| = w_ij|, w_ij| -1,0,1

(рис. 3). За результатами проведеної оцінки була сформована когнітивна матриця, що містить|утримує| усереднені оцінки інтенсивності впливу.

У запропонованій когнітивній моделі представлені|уявляти| найбільш важливі|поважні| причинно-наслідкові зв'язки між концептами, врахувати які дозволяє операція транзитивного замикання когнітивної матриці. З цією метою від отриманої|одержувати| когнітивної матриці W здійснюється перехід до транзитивно замкнутої когнітивної матриці, елементами якої є|з'являються,являються| пари (G+|(i); G-|(i)). Сила впливу при цьому визначається як добуток нечітких когнітивних відносин:

V⁺_(ji) - максимально позитивний вплив i-го концепту.

V⁺_(ji) = (Gⁿ(i-1)w_ij) (9)

V-_(ij) - максимально негативний вплив i-го концепту

.

V-_(ij) =- (Gⁿ(i-1)w_ij) (10)

Подальше|дальше| дослідження конкурентної поведінки торгових|торгівельних| підприємств засноване на обчисленні|підрахунку| системних показників даної когнітивної карти, основними з|із| яких є|з'являються,являються| показники консонансу і дії. Представлення значення приросту ознаки у вигляді пари - позитивного V+|_(ij|) і негативного|заперечного| приросту V-|_(ij|) дозволяє моделювати когнітивний консонанс в уявленнях суб'єкта про значення ознаки. Ступінь|міра| когнітивного консонансу c_ij|(t), де t - номер кроку (такту) моделювання визначається із|із| співвідношення:

c_ij =, 0 c_ij(t) 1. (11)

Консонанс ознаки характеризує упевненість суб'єкта в прирості значення V_(ij|) ознаки f_ij|. При c_ij|(t)1, тобто V_ij+>>V_ij-| або V_ij_>>V_ij+ | упевненість суб'єкта в значенні ознаки V_ij| максимальна, а при c_ij|(t) 0, тобто V_ij+| V_ij- мінімальна|.

Дія i-го| концепту на j-й| показник - p_ij| - визначає домінуючий по силі вплив і розраховується за формулою:

p_ij = sign (V⁺_(ij) + V-_(ij)), V⁺_(ij) V-_(ij) (12)

Найбільший інтерес для аналізу системи представляють|уявляють| інтегральні показники консонансу і дії.

Консонанс впливу i-го| концепту на конкурентну поведінку:

(13)

Консонанс впливу конкурентної поведінки на j-й| концепт:

(14)

Дія i-го| концепту на конкурентну поведінку:

(15)

Дія конкурентної поведінки на j-й| концепт:

(16)

Результати проведеного дослідження дозволили виявити,

що найбільш позитивно на конкурентну поведінку впливають концепти "конкурентне позиціонування|позиціювати|" ( = 0,35), "потенціал конкурентної стратегічної спрямованості" ( = 0,33), "конкурентне фокусування" ( = 0,28), "механізм управління стратегічними змінами" ( = 0,27), "потенціал конкурентного рейтингу" ( = 0,26), "потенціал конкурентного інструментарію" ( = 0,25), "потенціал економічних можливостей|спроможностей|" ( = 0,20). У свою чергу|своєю чергою,в свою чергу| найбільший негативний|заперечний| вплив на конкурентну поведінку надає|робить,виявляє,чинить| концепт "поведінка конкурентів" (( = 0,11), а з боку концептів (1) "державна політика в області конкуренції" і (2) "нестабільність конкурентного поля" вплив значно менший (= 0,05).

До найбільшого впливу з боку конкурентної поведінки схильні концепти "конкурентне фокусування" (= 0,10), "поведінка конкурентів" (= 0,09), "конкурентна сегментація" (= 0,09), "конкурентне позиціонування|позиціювати|" (= 0,09), "потенціал конкурентного оточення" (= 0,09), потенціал інформаційних технологій (= 0,08), потенціал економічних можливостей|спроможностей| (= 0,08), "потенціал фінансових можливостей|спроможностей|" (= 0,07).

У п'ятому розділі "Механізм формування і реалізації маркетингових стратегій управління конкурентною раціональністю" обґрунтовано: вибір проактивних маркетинговий стратегій управління конкурентним потенціалом та реактивних стратегій управління конкурентною поведінкою; стратегії конкурентного ризик-менеджменту; набір стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю та механізми його реалізації.

Розроблений набір стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю наведено на рис. 4.

У динамічних умовах розвитку ринку особливе місце|місце-милю| серед стратегій управління конкурентною раціональністю займають|позичають,посідають| проактивні маркетингові стратегії управління конкурентним потенціалом, що дозволяють своєчасно адаптуватися до змін маркетингового середовища|середи|, по можливості нівелювати його негативну дію, використовувати нові можливості|спроможності|, що відкриваються|відчиняють| перед підприємством, зосередитися на слабких|слабих| сторонах своєї діяльності з метою їх посилення. Проактивні маркетингові стратегії управління конкурентним потенціалом носять превентивний характер|вдачу| і передбачають розробку стратегій в розрізі складових конкурентного потенціалу, а саме: стратегія управління потенціалом конкурентного оточення; стратегія управління потенціалом інформаційних технологій; стратегія управління потенціалом соціально-економічних можливостей|спроможностей|; стратегія управління потенціалом інноваційних можливостей|спроможностей|; стратегія управління потенціалом конкурентної стратегічної спрямованості; стратегія управління потенціалом конкурентного інструментарію; стратегія управління потенціалом конкурентного рейтингу. У роботі запропоновано стратегічні рішення щодо кожної складової конкурентного потенціалу у розрізі підприємств різних форматів.

Постійні зміни конкурентного середовища, в якому функціонують підприємства обумовлюють посилення|середа| невизначеності та ризику.

У цих умовах одним з основних завдань|задач| підвищення конкурентної раціональності діяльності підприємств є|з'являється,являється| розробка і впровадження механізму конкурентного ризик-менеджменту|, який підтримує стійкий розвиток підприємства відповідно до прийнятої конкурентної стратегії і дозволяє забезпечувати контроль над конкурентними ризиками шляхом органічної інтеграції до структури бізнес-процесів| торговельного|торгівельного| підприємства. Конкурентний ризик-менеджмент може використовувати різні способи зниження рівня ризику, які впливають на ті або інші сторони діяльності підприємства. Різноманіття використовуємих в господарській практиці торгових|торгівельних| підприємств способів дозволяє виділити п'ять основних стратегій конкурентного ризик-менеджменту|: стратегія ухвалення|прийняття,приймання| ризику; стратегія ухилення від ризику; стратегія локалізації ризику; стратегія дисипації ризику; стратегія компенсації ризику. Для кожної стратегії в дисертаційній роботі визначені стратегічні рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|, а також надані| рекомендації щодо вибору конкретного рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| залежно від зони ризику. Визначено, що для того, щоб вибрані методи повною мірою були адекватними дійсності необхідно використовувати методи моделювання ухвалення|прийняття,приймання| рішень у сфері конкурентного ризик-менеджменту| в умовах невизначеності. Аналітичне представлення моделювання ухвалення|прийняття,приймання| рішень в умовах неви-

значеності здійснюється за допомогою платіжної матриці, що приймає вид матриці виграшу або матриці ризиків.

У|біля,в| дисертаційній| роботі| обґрунтовано|, що| підприємства| зможуть| забезпечити| стійкі| конкурентні| переваги| та ключове| конкурентне| домінування| завдяки| диференційованого| підходу| до вибору| стратегій| конкурентної| поведінки| в залежності| від| швидкості конкурентної| адаптивності| підприємства|, конкурентного статусу, конкурентної активності та ступеня орієнтації на дії конкурентів (прагнення до консолідації). Ключовою функцією інтегрованого управління конкурентною раціональністю підприємства є завоювання і збереження конкурентних переваг. Ідентифікація факторів-ініціаторів конкурентних переваг повинна здійснюватися на різних рівнях системи конкурентних взаємозв'язків згідно запропонованої моделі (5).

У роботі визначено основні напрямки ініціювання конкурентних переваг підприємства: політика підвищення рейтингу підприємства, політика нововведень, політика якості товарів, політика диференціації товарів, політика диференціації всього комплексу маркетингу, політика позиціонування. Важливим процесом у системі стратегічного ініціювання конкурентних переваг є процес трансформації ключових факторів успіху в ключові конкурентні переваги підприємства. На основі ідентифікації ключових факторів успіху для різних форматів визначено ключові конкурентні переваги для досліджуваних підприємств. Для розвитку ключової конкурентної переваги фокус конкурентних зусиль підприємства (пошук нових конкурентних можливостей, максимально ефективне використання ресурсів конкурентного потенціалу, підвищення маркетингової активності, посилення компетенції маркетингового управління конкурентною взаємодією) повинний бути спрямований на ключові фактори успіху підприємства, у яких диференціація найбільш значима для споживачів і може принести найбільші вигоди. На конкурентну раціональність підприємства значно впливає показник, що відбиває питому вагу ключових конкурентних переваг у загальному наборі конкурентних переваг підприємства - коефіцієнт ключового домінування, який в роботі рекомендується розрахувати за запропонованою моделлю, що наведена у табл. 1. Як показало дослідження, найбільший коефіцієнт ключового домінування у форматі "Супермаркети" спостерігається в ТОВ ТД "Амстор" (0,34), до ключових переваг якого відносяться: високий рівень конкурентної компетенції (76,8%), різноманітний асортимент супутніх товарів, комплексне використання елементів мерчандайзингу, висока інноваційна активність підприємства. З підприємств формату "Спеціалізовані магазини" за рівнем ключового домінування варто виділити ТОВ "Фокстрот" (0,47), у якого ключовими конкурентними перевагами є: популярність торговельної марки, висока якість маркетингової взаємодії на основі CRM-системи, програми лояльності, якісний післяпродажний сервіс. Найменше число ключових конкурентних переваг мають підприємства формату "Магазини біля будинку". Більш високий показник коефіцієнта ключового домінування спостерігається в ТОВ "Кольрабі" (0,45) за рахунок таких ключових конкурентних переваг: стабільність комплексу маркетингу; висока швидкість обслуговування; широкий спектр додаткових послуг.

Досягнення високої конкурентоспроможності і ключового конкурентного домінування в довгостроковій перспективі можливо в результаті стратегічного управління конкурентною раціональністю, що припускає формування і реалізацію набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю (НСМУКР), під яким варто розуміти систему стратегій різного рівня, розроблених підприємством на певний період часу, що відбивають специфіку функціонування і розвитку підприємства в умовах певного конкурентного клімату, а також його місце і роль у конкурентному середовищі, і спрямованих на забезпечення максимальної раціональності конкурентної поведінки, підвищення рівня ключового конкурентного домінування і посилення конкурентної позиції підприємства.

У дисертації реалізацію набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю запропоновано проводити за розробленою моделлю (6), що представляє собою сукупність механізмів: адаптації організаційної структури до розробленого НСМУКР; ресурсного забезпечення процесу реалізації стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю; формування корпоративної культури, адекватної стратегіям маркетингового управління конкурентною раціональністю (СМУКР); мотивації персоналу за реалізацію СМУКР; оптимізації стратегічних змін; контролю і координації НСМУКР.



ВИСНОВКИ

У дисертації здійснено теоретичне узагальнення та запропоновано нове розв'язання наукової проблеми - визначення факторів, методів, інструментів ефективного управління конкурентною раціональністю підприємств в умовах ринку. когнітивний моделювання ринковий компетенція

1. Дослідження теоретичних основ управління конкурентною раціональністю дозволило сформулювати концепцію управління конкурентною раціональністю, як науковообґрунтований задум (проект) підприємства, який ґрунтується на ухваленні ефективних рішень, що забезпечують оптимальний конкурентний потенціал, адаптивну конкурентну поведінку і одержання довгострокових стійких конкурентних переваг. На основі цього було розроблено концептуальну схему управління конкурентною раціональністю діяльності підприємства, яка охоплює: конкурентні умови, предмет (методи та механізми управління конкурентною раціональністю), об'єкт (процеси забезпечення стійкої конкурентоспроможності підприємств на основі концепції конкурентної раціональності), основні принципи (постійне вдосконалення товару, якості послуг, процедури ухвалення рішень і їх реалізації, постійний пошук шляхів підвищення якості конкурентної раціональності, синергія), критерії (якість конкурентної раціональності, інноваційнність, оперативність, безперервність ухвалюваних рішень, здібності до швидкого навчання і адаптації, адаптивна радіація), категорії (конкурентний клімат, конкурентна компетенція, конкурентна позиція, конкурентний потенціал, конкурентна поведінка, конкурентні стратегії, конкурентні переваги), систему управління конкурентною раціональністю, методологію (конкурентний бенчмаркинг; когнітивна модель конкурентної поведінки; модель діагностики конкурентних ризиків; математична модель розвитку конкурентного потенціалу; модель оцінки конкурентної позиції та реалізації набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю) та маркетингові стратегії (підкорення, взаємна адаптація, проактивні маркетингові стратегії управління конкурентним потенціалом, стратегії управління конкурентними ризиками; реактивні маркетингові стратегії управління конкурентною поведінкою).

2. Вивчення методологічних основ діагностики конкурентної раціональності дозволило визначити, що методологічною основою діагностики конкурентної раціональності є: інформаційні технології; методичні підходи до діагностики конкурентного потенціалу; конкурентний інструментарій; конкурентний маркетинг-мікс. Під системою інформаційних технологій у сфері управління конкурентним потенціалом розуміється комплекс взаємозалежних методів, операцій і процедур роботи з інформаційними потоками з використанням комп'ютерної техніки й відповідних програмних засобів для забезпечення механізму прийняття рішень надійною й оперативною інформацією з метою досягнення оптимальних ринкових параметрів конкурентного потенціалу. В системі інформаційних технологій у сфері управління конкурентним потенціалом підприємства виділяються опорний, функціональний і змістовний компоненти.

3. Дослідження теоретико-методологічних основ формування конкурентного потенціалу дозволило визначити сутність та склад конкурентного потенціалу торговельного підприємства (потенціал конкурентного оточення, потенціал інформаційних технологій, потенціал соціально-економічних можливостей, потенціал інноваційних можливостей, потенціал конкурентної стратегічної спрямованості, потенціал конкурентного інструментарію, потенціал конкурентного рейтингу); запропонувати методику діагностики конкурентного потенціалу на основі визначення індикаторів для оцінки конкурентних ризиків та можливостей. При апробації запропонованої методики були розраховані усереднені показники рівня використання складових потенціалу, які показали, що у підприємствах формату "Супермаркети" найбільш слабо використовується потенціал соціальних можливостей (10,9%), потенціал інформаційних технологій (14,1%), потенціал інноваційних можливостей (16%). Найбільш повно підприємствами використовується потенціал фінансових можливостей (67,9%) та потенціал конкурентного оточення (33,5%). За результатами дослідження побудовано математичну модель розвитку конкурентного потенціалу, використання якої дозволить передбачати майбутній стан конкурентного потенціалу при зміні яких-небудь параметрів.

4. Запропоновано систему конкурентного інструментарію, що містить у собі: конкурентну сегментацію, спрямовану на визначення цільових сегментів, що володіють високим вхідним бар'єром для конкурентів; конкурентне фокусування, що забезпечує вибір нішевої сегментної позиції; конкурентне позиціонування, тобто визначення бажаної позиції товару стосовно товарів конкурентів і доведення її до ринкового сегмента і до свідомості покупця; конкурентний маркетинг-мікс, елементи якого вигідно диференціюють підприємство від конкурентів. У результаті конкурентного позиціонування на основі дискримінантного аналізу було визначено, що у свідомості споживачів підприємства формату "Супермаркети" відрізняються одне від одного за такими атрибутами, як "додаткові послуги", "атмосфера затишку", "завжди вільне паркування", "широка мережа магазинів", "різноманітний асортимент новинок", "низькі ціни на продукти харчування". Для підприємств формату "Спеціалізовані магазини" горизонтальна вісь факторів купівельного сприйняття має інше звучання: "диференціація - якість", а атрибутами, що найбільш диференціюють підприємства даного типу є: глибокий асортимент, програми лояльності, якісний мерчандайзинг. Ці ж атрибути слабко диференціюють у свідомості покупців підприємства формату "Магазини біля будинку" на відміну від таких атрибутів, як низькі ціни, швидке обслуговування, додаткові послуги.

5. На основі проведеного дослідження визначено поняття маркетингової активності, як сукупності можливостей підприємства по ефективному використанню елементів комплексу маркетингу для здійснення швидкої реакції на дії конкурентів і забезпечення стійких конкурентних переваг, та запропоновано універсальну методику аналізу конкурентоспроможності підприємства в умовах обмеженості інформаційних ресурсів, в основі якої лежить дослідження маркетингової діяльності підприємства в розрізі елементів комплексу маркетингу. Апробація даної методики показала, що у підприємствах формату "Супермаркети" середній рівень маркетингової активності складає 49,5%, найвищу оцінку одержали такі показники, як комплекс мерчандайзингу (0,722), рівень цін на товари підприємства (0,546), широта асортименту (0,371), цінове стимулювання (0,297), додаткові послуги (0,247).

6. Аналіз результативності управління конкурентною раціональністю підприємств показав, що одним з найбільш сучасних і дуже перспективних інструментів конкурентного аналізу і стратегічного планування є бенчмаркинг, що уявляє собою метод конкурентного аналізу, який припускає здійснення двох взаємозалежних процесів: оцінку ступеня конкурентної переваги на основі порівняльного аналізу підприємства з провідними конкурентами, визначення ймовірного успіху діяльності підприємства і розробку стратегій щодо її удосконалення. З позицій системного підходу в системі управління конкурентною раціональністю доцільно розглядати бенчмаркинг на корпоративному рівні, бенчмаркинг рівня бізнес-взаємодії, бенчмаркинг операційно-функціонального рівня. У результаті здійснення бенчмаркінгу було визначено, що чим вище якість конкурентних стратегій, тим вище результати від їхньої реалізації. В підприємстві "Амстор" якість конкурентних стратегій оцінена в 4,26 бали, конкурентна перевага - в 4,46 бали, У підприємстві "БУМ" - в 3,83 бали й 3,59 бали відповідно. Виняткова ситуація спостерігається в мережі супермаркетів "Обжора", де інтегральний показник якості конкурентних стратегій має найнижче значення (3,81 бали), а за ступенем конкурентної переваги дане підприємство перебуває на другому місці (4,46 бали). Це свідчить про те, що в системі стратегічного планування даного підприємства дуже діючим є адаптивний механізм управління стратегічними змінами, що забезпечує ефективну реакцію конкурентних стратегій на зміни конкурентного середовища.

7. В результаті діагностики конкурентної компетенції було виявлено, що найвищий рівень конкурентної компетенції спостерігається в підприємствах формату "Спеціалізовані магазини" - 80,2 %, у яких на більш високому рівні, чим у підприємств інших форматів реалізуються ключові компетенції у сфері маркетингових досліджень конкурентного середовища. Незначне відставання від спеціалізованих підприємств по якості реалізації ключових компетенцій маркетингового управління конкурентною взаємодією спостерігається в підприємствах формату "Супермаркети", рівень конкурентної компетенції яких склав 78% за рахунок більш компетентної реалізації функції управління конкурентним комплексом маркетингу. Найбільш низький рівень конкурентної компетенції - 65,5% - мають підприємства формату "Магазини біля будинку", більш уразливим місцем у структурі конкурентної компетенції яких є нерозвинені процеси придбання сучасних маркетингових знань, а також дуже слабке використання аналітичних методів і методик у підвищенні результативності процесу конкурентної взаємодії.

8. За результатами аналізу методичних підходів до оцінки конкурентної позиції запропоновано методику оцінки конкурентної позиції підприємства як багатофакторне завдання, що складається, з наступних дій: збір інформації про конкурентне середовище, аналіз стратегічних факторів конкурентної позиції, що визначають конкурентну висоту підприємства (рівень маркетингової активності, який свідчить про можливості підприємства щодо ефективного використання елементів комплексу маркетингу для досягнення конкурентних переваг підприємства; рівень конкурентної компетенції підприємства, що показує якість реалізації ключових компетенцій маркетингового управління конкурентною взаємодією; якість конкурентних стратегій, що характеризує доцільність розроблених стратегій, ступінь їхньої погодженості з внутрішніми ресурсами і потенційною ефективністю); аналіз тактичних факторів конкурентної позиції, що визначають платформу конкурентної позиції (якість лояльності цільового ринку, що дозволяє визначити ступінь купівельної переваги для підприємства в порівнянні з конкурентами, рівень використання конкурентного потенціалу, що характеризує ступінь використання наявних ресурсів підприємства і конкурентних можливостей; ступінь стійкості ринкової позиції у динаміці), обчислення обсягу отриманої піраміди на основі інтегрування результатів оцінки конкурентної висоти і конкурентної платформи. Результати оцінки дозволяють зробити висновок, що всі з досліджуваних підприємств мають слабку конкурентну позицію. При максимальному значенні конкурентної позиції в 162,38 бали найвище значення конкурентної позиції має ТОВ ТД "Амстор" - 28,5 балів, найнижче - ТОВ ТК "Обжора" - 10,1 бали. У торговельних підприємствах ТОВ "Varus" і ТОВ "Ефект" БУМ конкурентна позиція оцінюється в 17,46 і 11,1 балів відповідно.

9. Досліджено теоретико-методологічні основи конкурентного ризику, зокрема уточнено поняття конкурентного ризику (вірогідність виникнення втрат унаслідок втрати можливостей розвитку конкурентного потенціалу); запропоновано концепцію конкурентного ризик-менеджменту, яка спрямована на підтримку стійкого розвитку підприємства відповідно до прийнятої конкурентної стратегії і дозволяє забезпечувати контроль над конкурентними ризиками шляхом органічної інтеграції до структури бізнес-процесів торгового підприємства; визначено склад конкурентного ризику (ризик конкурентного оточення; ризик недовикористання інформаційних технологій; ризик недовикористання соціально-економічних можливостей; ризик недовикористання інноваційних можливостей; ризик відсутності конкурентної стратегічної спрямованості; ризик неефективного використання конкурентного інструментарію; ризик низького конкурентного рейтингу); запропонована модель діагностики конкурентних ризиків. За результатами дослідження згідно цієї моделі визначено, що найбільш значущими ризиками для підприємств формату "Супермаркети" є ризик недовикористання організаційно-управлінських можливостей і ризик відсутності конкурентної стратегічної спрямованості (0,133 бали). Декілька нижчого значення набули ризики конкурентного оточення, ризик недовикористання інформаційних можливостей і ризик неефективного використання конкурентного інструментарію (0,111 бали). На третьому по значущості місці знаходиться ризик недовикористання соціальних можливостей, ризик недовикористання інноваційних можливостей і ризик низького конкурентного рейтингу (0,089 бали). Нарешті найбільш низький вплив на стан конкурентного потенціалу надає ризик недовикористання економічних і фінансових можливостей.

10. Дослідження управління конкурентною раціональністю підприємств дозволило запропонувати інтегровану систему маркетингового управління конкурентною раціональністю (ІСМУКР), що розглядається як сукупність взаємозв'язаних елементів маркетингової діяльності, спрямованих на ефективне використання можливостей конкурентного потенціалу, що обумовлюють раціональну конкурентну поведінку, забезпечують довгострокові конкурентні переваги підприємствам в процесі реалізації загальних управлінських функцій. У складі ІСМУКР виділено систему управління конкурентним потенціалом, яка включає підсистему планування маркетингового управління конкурентним потенціалом; підсистему організації маркетингового управління конкурентним потенціалом; підсистему оцінки результативності маркетингового управління конкурентним потенціалом; систему управління конкурентною поведінкою, яка складається з підсистеми маркетингового спостереження за конкурентним кліматом, підсистеми управління конкурентною позицією, підсистеми управління конкурентною адаптивністю; систему управління конкурентними перевагами, в якості складових якої слід виділити підсистему тактичного управління стійкістю конкурентних переваг та підсистему стратегічного ініціювання конкурентних переваг.

11. Завдяки дослідженням встановлено, що конкурентна раціональність підприємства та її стратегічна спрямованість істотним чином залежать від того, наскільки адаптована поведінка підприємства до конкурентного середовища, тому важливе значення в інтегрованій системі управління конкурентною раціональністю має система управління конкурентною поведінкою. За результатами дослідження розроблено когнітивну модель конкурентної поведінки торговельного підприємства, що орієнтована на конкретні умови розвитку конкурентної ситуації в конкретному підприємстві. Для її побудови визначено концепти, що роблять вплив на конкурентну поведінку підприємства; експертним шляхом оцінено причинно-наслідкові зв'язки між концептами і вказано характер їх впливу; побудована когнітивна карта, що відображає уявлення експертів про закономірності функціонування конкурентної поведінки; сформовано когнітивну матрицю, що містить усереднені оцінки інтенсивності впливу; побудовано транзитивно замкнуту матрицю когнітивної карти конкурентної поведінки підприємства; розраховано системні показники когнітивної моделі конкурентної поведінки; зроблено висновки про ступінь впливу кожного концепту на конкурентну поведінку. Так, найбільш позитивно на конкурентну поведінку впливають концепти "конкурентне позиціювання" (0,35), "потенціал конкурентної стратегічної спрямованості" (0,33). Найбільший негативний вплив на конкурентну поведінку надає концепт "поведінка конкурентів" (0,11), а з боку концептів "державна політика в області конкуренції" (№1) і "нестабільність конкурентного поля" (№2) вплив ще менший - 0,05.

12. Доведено, що стратегічна стабільність конкурентної переваги підприємства залежить від числа ключових конкурентних переваг у підприємства, важливих з погляду купівельної задоволеності, унікальності і складності її копіювання. Запропоновано методику розрахунку коефіцієнту ключового домінування - показника, що впливає на рівень конкурентної раціональності та показує питому вагу ключових конкурентних переваг у загальному наборі конкурентних переваг підприємства, визначення якого дозволить підприємству розробити пріоритетні напрямки ініціювання конкурентних переваг.

13. Дослідження механізму формування й реалізації маркетингових стратегій управління конкурентною раціональністю показав, що в динамічних умовах розвитку ринку особливе місце серед стратегій управління конкурентною раціональністю займають проактивні маркетингові стратегії управління конкурентним потенціалом, використання яких дозволяє вчасно адаптуватися до змін маркетингового середовища, по можливості нівелювати його негативний вплив, використовувати нові можливості, що відкриваються перед підприємством, зосередитися на слабких сторонах своєї діяльності з метою їхнього посилення. Розробка проактивних маркетингових стратегій управління конкурентним потенціалом повинна ґрунтуватися на оцінці можливостей конкурентного потенціалу й містити конкретні заходи щодо їхнього збільшення, ранжировані за ступенем терміновості залежно від розміру бальної оцінки можливостей підприємства (невідкладні заходи, заходи середньої терміновості, нетермінові заходи).

14. Вибір раціональної конкурентної поведінки, що у певних конкурентних ситуаціях забезпечує досягнення цілей підприємства, реалізацію реактивних конкурентних стратегій і веде до довгостроково вигідної конкурентної взаємодії, до зміцнення конкурентної позиції і максимізації конкурентних переваг, включає ряд процедур: діагностика конкурентної позиції підприємства, оцінка рівня нестабільності конкурентного клімату, оцінка ступеня конкурентною адаптивності підприємства, індикаторами якої є стабільність до конкурентних ризиків, еластичність і швидкість конкурентної реакції.

15. Дослідження конкурентних ризиків показало, що конкурентний ризик-менеджмент підтримує стійкий розвиток підприємства відповідно до прийнятої конкурентної стратегії і дозволяє забезпечувати контроль над конкурентними ризиками шляхом органічної інтеграції в структуру бізнес-процесів торговельного підприємства. Виділено п'ять основних стратегій конкурентного ризик-менеджменту, які доцільно використовувати в господарській практиці торговельних підприємств: стратегія ухвалення ризику; стратегія ухилення від ризику; стратегія локалізації ризику; стратегія дисипації ризику; стратегія компенсації ризику. Для кожної стратегії в роботі визначено стратегічні рішення, а також запропоновано рекомендації з вибору конкретного рішення залежно від зони ризику. Реалізація стратегій конкурентного ризик-менеджменту забезпечить своєчасну розробку заходів щодо зниження несприятливих наслідків конкурентного ризику і управління останнім з метою посилення можливостей підприємства і отримання стратегічних конкурентних переваг.

16. У процесі дослідження обґрунтовано, що досягнення високої конкурентоспроможності й ключового конкурентного домінування в довгостроковій перспективі можливо в результаті стратегічного управління конкурентною раціональністю, що припускає не тільки формування, а й реалізацію набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю (НСМУКР), під яким варто розуміти систему стратегій різного рівня, розроблених підприємством на певний період часу, які враховують специфіку функціонування й розвитку підприємства в умовах певного конкурентного клімату, а також його місце й роль у конкурентному середовищі, і спрямованих на забезпечення максимальної раціональності конкурентної поведінки, підвищення рівня ключового конкурентного домінування й посилення конкурентної позиції підприємства.

17. Виявлено, що реалізація набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю - це безперервна діяльність, при якій концептуально різні заходи щодо виконання стратегій інтегруються в єдину комплексну модель. Реалізацію розробленого набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю підприємства доцільно здійснювати на основі запропонованої моделі, що складається з механізмів адаптації організаційної структури до розроблених стратегій, ресурсного забезпечення процесу реалізації, формування корпоративної культури адекватної стратегіям маркетингового управління конкурентною раціональністю, мотивації персоналу за реалізацію набору стратегій, оптимізації стратегічних змін, контролю і координації набору стратегій маркетингового управління конкурентною раціональністю, що забезпечить одержання конкурентних переваг і довгострокову ефективність діяльності підприємства на ринку.



ПУБЛІКАЦІЇ АВТОРА ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Монографія

1. Балабанова І.В. Управління конкурентною раціональністю: Моногр. /І.В.Балабанова. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - 537 с.

Статті у наукових фахових виданнях

2. Балабанова І.В. Напрямки маркетингової діяльності підприємств роздрібної торгівлі з урахуванням їх життєвого циклу /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: Либідь, 1997. - С.46-47.

3. Балабанова І.В. Стратегії конкурентної переваги підприємств роздрібної торгівлі в умовах ринкової економіки /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: Либідь, 1998. - С.105-107.

4. Балабанова І.В. Комплексна система управління конкурентоспроможністю підприємств на основі маркетингу /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ТОВ "КІТІС", 1998. - Вип. 7. - С.167-173.

5. Балабанова І.В. Моніторинг маркетингових факторів прибутковості підприємств роздрібної торгівлі /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр.- Донецьк: ДонДУЕТ, 1999. - Т.2, Вип. 9. - С.21-26.

6. Балабанова І.В. Маркетинг і стратегічний менеджмент: нова парадигма і механізм взаємодії /І.В.Балабанова, А.В.Балабаниць //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2002. - Т.1, Вип. 14. - С.23-28.

Особистий внесок: одержали подальший розвиток принципи стратегічної маркетингової концепції: концентрація уваги на розвиток стійких конкурентних переваг; спрямованість маркетингового потенціалу на завоювання і утримання бажаної конкурентної позиції на ринку (0,22 друк.арк.).

7. Балабанова І.В. Діагностика управління конкурентоспроможністю торговельних підприємств /І.В.Балабанова, Г.В.Кривенко //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2003. - Т. 2, Вип. 15. - С. 87-94.

Особистий внесок: запропоновано принципово новий підхід до оцінки конкурентоспроможності торговельних підприємств (0,25 друк.арк.).

8. Балабанова І.В. Рекламна діяльність торговельних підприємств /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2004. - Т.2, Вип. 16. - С.23-29.

9. Балабанова І.В. Конкурентний потенціал і проблеми його підвищення у підприємствах сфери послуг /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2005. - Т.2, Вип. 16. - С.175-182.

10. Балабанова И.В. Маркетинговые аспекты позиционирования предприятий сферы услуг /И.В.Балабанова //Економіка: проблеми теорії та практики: Зб. наук. пр. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. - Т.1, Вип. 209. - С.528-533.

11. Балабанова И.В. Мотивация персонала как фактор повышения конкурентных преимуществ предприятия сферы услуг /И.В.Балабанова //Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: зб. наук. пр. - Харків, 2005.- С. 220-224.

12. Балабанова І.В. Специфіка маркетингових досліджень на ринку послуг /І.В.Балабанова //Вісник соціально-економічних досліджень: зб. наук. пр. - Одеса, 2006.- С. 40-44.

13. Балабанова І.В. Вибір концепції позиціонування - основа формування марки /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. - Т.2, Вип.21. - С.15-22.

14. Балабанова І.В. Методологічні основи оцінки маркетингової активності підприємств /І.В.Балабанова //Вісник соціально-економічних досліджень: зб. наук. пр. - Одеса, 2007. - С. 27-31.

15. Балабанова І.В. Методологія діагностики конкурентного потенціалу /І.В.Балабанова //Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. пр. - Дніпропетровськ, 2007.- С. 646-656.

16. Балабанова І.В. Еволюція моделей і концепцій ринкової конкуренції /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр.- Донецьк: ДонНУЕТ, 2007. - Т.2, Вип. 23. - С.166-173.

17. Балабанова І.В. Бенчмаркинг - основа створення стратегічних конкурентних переваг /І.В.Балабанова //Вісник ДонНУЕТ: наук. журн. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2007. - Т.4, Вип. 36. - С.56-64.

18. Балабанова І.В. Конкурентна компетенція підприємства: сутність і методика діагностики /І.В.Балабанова //Вісник Тернопільського нац. екон. ун-ту: наук. журн. - ТНЕУ: Економічна думка, 2008. - Вип. 1. - С.79-86.

19. Балабанова І.В. Формування конкурентної поведінки підприємств з позиції конкурентної раціональності /І.В.Балабанова //Вісник ДонНУЕТ: наук. журн. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - Т.4, Вип. 36. - С.

20. Балабанова І.В. Проактивні маркетингові стратегії управління конкурентним потенціалом /І.В.Балабанова //Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - Т.2, Вип. 16. - С.14-20.

21. Балабанова И.В. Концепция конкурентного риск-менеджмента /И.В.Балабанова //Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. пр. - Днепропетровск: ДНУ, 2008. - Т. V, Вип. 245. - С. 1250-1258.

Опубліковано за матеріалами конференцій

22. Балабанова И.В. Маркетинг как средство реализации корпоративной стратегии предприятия в рыночной экономике /И.В.Балабанова, Л.В.Балабанова //Стратегия управления социально-экономическим развитием региона на период до 2010 года: материалы региональной научн.-практ. конф. - Донецк: ИЭПИ НАН Украины, Юго-Восток, 1999. - С. 77-82.

Особистий внесок: запропоновано систему інтегрованої маркетингової підтримки, охарактеризовано підсистему продукт-mix, надано рекомендації щодо впровадження прямого маркетингу (0,19 друк. арк.).

23. Балабанова І.В. Маркетинговые аспекты управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг /І.В.Балабанова //Управління підприємством: проблеми та шляхи їх вирішення: матеріали міжнар. наук.-практ. конф. - Донецьк-Ялта: ДонДУЕТ, 2005. - С.311-314.

24. Балабанова І.В. Імідж підприємств сфери послуг: специфіка та значення /І.В.Балабанова //Європейська наука ХХІ століття: стратегія перспективи розвитку - 2006: матеріали І Міжнар. наук.-практ. конф. - Дніпропетровськ, 2006.- С. 19-21.

25. Балабанова І.В. Тенденції і проблеми розвитку підприємства в торгівлі /І.В.Балабанова //Держава та ринок: стратегія внутрішнього розвитку промислових регіонів: матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. - Маріуполь, 2006.- С. 260-261.

26. Балабанова И.В. Эволюция теории конкурентных преимуществ и роль инноваций в их формировании /И.В.Балабанова //Материалы Всеукр. научн.-практ. Інтернет-конф. - К., 2006.- С. 5-9.

27. Балабанова И.В. Система информационных технологий управления конкурентным потенциалом /И.В.Балабанова //Управління підприємством: проблеми та шляхи їх вирішення: матеріали ІІІ Міжнар. наук.-практ. конф. - Донецьк-Ялта: ДонНУЕТ, 2007.-Т.ІІ.-С.272-274.

28. Балабанова И.В. Конкурентное фокусирование - основа формирования действенной конкурентной политики предприятия /И.В.Балабанова //Актуальні питання науки та практики: досягнення та перспективи - 2007: зб. наук. пр. Міжнар. наук.-практ. конф. - Полтава, 2007. - С. 7-10.

29. Балабанова І.В. Діагностика маркетингової активності підприємств /І.В.Балабанова //Наукові дослідження - теорія та експеримент 2007: матеріали 3-ї Міжнар. наук.-практ. конф. - Полтава: ІнтерГрафіка, 2007. - Т.8. - С. 15-17.

30. Балабанова І.В. Інтегрована система маркетингового управління конкурентною раціональністю /І.В.Балабанова //Проблеми сталого розвитку: економічне зростання та соціалізація: матеріали Міжнар. наук.-практ. конф. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - с. 244-247.

31. Балабанова И.В. Бенчмаркинг как метод стратегического конкурентного анализа //Сучасні проблеми економіки та управління: матеріали ІІ Міжнар. наук.-практ. конф. - Львів, 2008. -С.8-10.

32. Балабанова И.В. Механизм стратегического инициирования конкурентных преимуществ предприятий /И.В.Балабанова //Стратегия качества в промышленности и образовании: сб. материалов ІУ Междунар. конф. (Варна, 30 мая-6 июня 2008 г.). - Варна, 2008.-Т.І.-С.650-654.

33. Балабанова І.В. Концепція управління конкурентною раціональністю /І.В.Балабанова //MATERIAЈY IV MIКDZYNARODOWEJ NAUKOWI-PRAKTYCZNEJ KONFERENCJI "NAUKOWY POTENCJAЈ ЊWIATA - 2008" (12-20 wrzeњnia 2008 roku.). - Tym 1 Ekonomiczne nauki. - Przemyњl: Nauka i studia, 2008. - С. 74-76.

34. Балабанова И.В. Методика оценки конкурентной позиции предприятия /И.В.Балабанова //Теорія та практика ринкових перетворень: економічний та соціальний контекст: зб. матеріалів Всеукр. наук.-практ. конф. (Вінниця, 20-22.03.2008.). - Вінниця: ВІЕ ТНЕУ, 2008.- Т. ІІ.-С. 45-50.

35. Балабанова И.В. Инициирование конкурентных преимуществ на основе концепции ключевого доминирования /И.В.Балабанова //Инновации в бизнесе и образовании: состояние и тенденции развития: сб. материалов Междунар. научн.-практ. конф. - Армавир, 2008. - С. 58-61.

36. Балабанова І.В. Конкурентний потенціал як основа формування конкурентних переваг /І.В.Балабанова //Настоящи изследвания - 2009: материали за V международна научна практична конференція (София, 17-25 януари 2009). - Том 2 Икономики. - София "Бял ГРАД-БГ" ООД, 2008. - С. 11-14.

В інших виданнях:

Навчальні посібники з грифом МОНУ:

37. Балабанова Л.В. Управління конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посіб. /Л.В.Балабанова, Г.В.Кривенко, І.В.Балабанова. - К.: "Видавничий дім "Професіонал", 2009. - 256 с.

Особистий внесок: розроблено розділ 3: розглянута маркетингова конкурентна політика підприємств, у межах якої охарактеризовано конкурентну сегментацію, конкурентне позиціонування і маркетингову підтримку конкурентоспроможності підприємства; розроблено підрозділ 4.3 у 4 розділі, а саме: надано характеристику конкурентних переваг і ключових факторів успіху (3,2 друк. арк.).

38. Балабанова І.В. Конкуренти /І.В.Балабанова //SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навч. посіб. /Під ред. Л.В.Балабанової [2-ге вид., перероб. і допов.]. - К.: Знання, 2005. - С. 113-130.

39. Балабанова І.В. Управління конкурентоспроможністю підприємств на засадах маркетингу /І.В.Балабанова //Маркетинговий менеджмент: Навч. посіб. /Під ред. Л.В.Балабанової [3-тє вид., перероб. і допов.]. - К.: Знання, 2004. - С.313-348.

40. Балабанова І.В. Маркетингові дослідження /І.В.Балабанова //Маркетинг-практикум: Навч. посіб. /Під ред. Л.В.Балабанової. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2002.- С.28-51.

Інші видання

41. Балабанова І.В. Управління конкурентоспроможністю підприємств на засадах маркетингу //Маркетинговий менеджмент: Навч. посіб. /Під ред. Л.В.Балабанової. - Донецьк: ДонДУЕТ, 1998. -С.254-281.

42. Балабанова И.В. Конкурентоспособность предприятий и маркетинговое обеспечение ее повышения /И.В.Балабанова //Маркетинг. Менеджмент: Научное издание /Под ред. Л.В.Балабановой. - Донецк: ДонГУЭТ, 2001. -С.524-585.

43. Балабанова І.В. Конкуренти /І.В.Балабанова //SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навч. посіб. /Під ред. Л.В.Балабанової. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2001. - С.69-79.

44. Балабанова І.В. Формування, реалізація та оцінка ефективності маркетингових стратегій /І.В.Балабанова //Стратегічний маркетинг: Навч. посіб. /[Л.В.Балабанова, І.В.Балабанова, А.В.Балабаниць та ін.]. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - С. 476-507.



АНОТАЦІЯ

Балабанова І.В. Управління конкурентною раціональністю: теорія і методологія. - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук за спеціальністю 08.00.04 - Економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності). - Донецький національний університет економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, 2009.

...