Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Особенности стартап-проектов и способы управления ими
• 1.1 Стартап-проекты
• 1.2 Жизненный цикл стартап-проекта
• 1.3 Финансирование стартап-проектов
• 1.4 Неопределенность внешней среды
• 1.5 Основы Управления операционными рисками
• 1.6 Основы управления знаниями
• 1.7 Основы управления качеством
• 1.8Теоретические выводы
• Глава 2. Инструменты качества, рисков и знаний
• 2.1 Критерии оценки инструментов
• 2.2 Инструменты Управления рисками
• 2.3 Инструменты Управления знаниями
• 2.4 Инструменты Управления качеством
• Глава 3. Характеристики процесса компании iBinom
• 3.1 Описание компании
• 3.2 Описание процессов компании
• 3.3 Стратегическая карта процесса генерации идей
• 3.4 Рекомендации по процессу генерации идей
• 3.5 Измененный процесс генерации идей
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение - Характеристики процесса генерации идей


Введение

Современным компаниям для успешного существования необходимо учитывать множество факторов, среди которых особое место занимает неопределенность и изменчивость внешней среды. Однако, на стадии стартапа, вопрос изменчивости внешней среды становится критичным и от его решения зависит дальнейшая судьба компании. Но, как известно успешными становятся только единицы. Согласно статистике [2] через 4 года остается лишь половина первоначальных участников гонки за успехом. А через 10 лет их количество сократится до 19% от стартовавших.

В рамках исследования необходимо дать определение термину «стартап»:

· Стартап -- это компания, которая находится на этапе поиска масштабируемой бизнес модели и своих клиентов, с целью стать бизнесом. Другими словами, это этап компании от идеи до момента убежденности в том, что она работает, приносит прибыль и готова масштабироваться на другие страны, континенты. [3]

Более подробно вопрос определения «стартапа» будет рассмотрен в теоретической части работы.

В России решение проблемы стартапов поможет решить другую, не менее важную проблему малого бизнеса.

Согласно с тезисами министра экономического развития и торговли РФ Э.С. Набиуллиной, озвученными в 2008 году малый бизнес необходим по следующим причинам:

· Малый бизнес привносит гибкость и адаптивность к изменениям условий внешней среды;

· В условиях высокой степени монополизации, динамичные малые компании являются чуть ли не единственным источником конкуренции, которая служит источником инноваций;

· Малый бизнес можно рассматривать как первую ступень в развитии среднего и крупного бизнеса. В истории имеется множество примеров компаний, которые стали мировыми лидерами в своей сфере (Facebook, Microsoft, Hewlett-Packard).

В итоге можно сделать вывод, что малый бизнес является проводником «подрывных» инновации, которые необходимы для развития экономики. Чаще всего такие инновации реализуются малыми компаниями - стартапами, которые создают новые области бизнеса, проводят научные исследования, меняют конъюнктуру рынка. Крупные корпорации реже связываются с «подрывными» технологиями по следующим причинам [4]:

· Более низкая отдача на инвестиции (ROI) по сравнению с консервативными проектами в течение первых трех лет;

· Поначалу не вызывают интереса у крупных групп потребителей, рынок ограничен первыми последователями;

· Рынок новых технологий имеет потенциал быстрого и непредсказуемого развития.

Инновационные стартапы следуют стратегии «голубых океанов» [5]: за счет революционных продуктов компании занимают позицию монополиста на новом рынке. Но с инновационностью растет рискованность таких стартап-проектов, появляются специфичные риски, связанные с научными разработками. Без интеграции с государством, а также крупными производственными и финансовыми структурами инновационное предпринимательство сведется к минимуму и будет поддерживаться только энтузиазмом одиночек [6].

По итогам 2013 года, согласно с опубликованным отчетом международного проекта «Глобальный мониторинг предпринимательства (Global Entrepreneurship Monitor, GEM)» [7], в России уровень ранней предпринимательской активности вырос и достиг рекордных за весь период наблюдения 5,8%, что означает рост числа потенциальных предпринимателей. Однако при этом практически не поменялось доля устоявшихся предпринимателей к общему числу предпринимателей, она составила 37% против 33% в 2012 году. В общем ситуация с предпринимательской деятельностью имеет следующий вид:

· В России низкий уровень ранней предпринимательской активности по сравнению с эффективностно-ориентированными странами;

· В России большинству созданных компаний не удается преодолеть начальный этап развития (только 3% предприятий малого бизнеса в России удается продержаться на рынке дольше 3 лет);

· Вопрос финансирования стоит особенно остро для инновационных проектов, когда большая их часть «застревает» на посевной стадии [8]. По данным исследований, проведенных в СИУ - филиале РАНХ и ГС, венчурные инвестиции доступны 1% малых предприятий и 7% средних предприятий, бизнес-ангельское инвестирование - 1% малых предприятий и 5% средних предприятий [9].Отсюда следует низкий процент инновационных проектов. В России лишь 5,9 % устоявшихся предпринимателей считают свой продукт инновационным и не сталкиваются с конкуренцией.

Отсюда возникает вопрос: почему начинания в бизнесе так часто оканчиваются провалом? Одна из причин - в «сокрушительном обаянии» хорошего плана, основательной стратегии и всесторонних исследований рынка. Прежде они служили надежными индикаторами вероятности успеха, и потому очень соблазнительно применять их к стартапам. Но это не срабатывает, потому что стартапы действуют в условиях почти что полной неопределенности. Еще не известно, кто их клиенты или каким должен быть их продукт. К тому же в мире в целом все меньше стабильности и все больше неопределенности, и предсказывать будущее становится все труднее. Все это подтверждается данными CB Insights [10] (рис.1).



Рис.1 - 20 основных причин неудач стартапов

Традиционные методы менеджмента теряют эффективность - нужно применять новые подходы к управлению стартапами.

Как видно из анализа CB Insights основной причиной неудач стартапов является ненужный продукт (no market need). Она в свою очередь вытекает из плохой коммуникации с будущими покупателями, либо иными словами это свидетельствует об отсутствии ориентации на потребителя в процессах компании. Такая ситуация может объясняться использованием функционального подхода в управлении, что приводит к следующим последствиям [11]:

· разбиение технологий на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, реализуемые различными подразделениями предприятия;

· отсутствие цельного описания процессов и запаздывание в актуализации соответствующей документации;

· отсутствие ответственного лица за конечный результат и контроля над процессом в целом;

· отсутствие ориентации на внешнего потребителя, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

· высокие накладные расходы, появляющиеся, как правило, непонятно откуда.

Решением этой проблемы будет применение процессного подхода. Сегодняшнему мелкосерийному или единичному производству принципы процессного подхода очень близки: практически весь процесс выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством одного лица, нет проблем с взаимодействием при управлении процессами, легко очертить границы процесса, его входы и выходы имеют четкую обратную связь и т. д.

В дополнение к вышесказанному использование процессно-ориентированного подхода обеспечит следующие преимущества для организации [12]:

· Снижение нагрузки на руководителей, распределение ролей и ответственности среди членов команды;

· Высокая гибкость и адаптивность системы управления, обеспеченные большей саморегулируемостью системы и ориентацией на потребителя;

· Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе информацией;

· Высокая прозрачность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;

· Возможность автоматизации большого числа функций.

Эффективность стартап-проекта выражается в его способности достигать поставленных целей с заданными показателями сроков и стоимости. С другой стороны на достижение целей влияют процессы организации (см. Портер). Поэтому, зная состояние процессов, мы можем судить о состоянии стартапа в целом. Но для того, чтобы оценивать это состояние, необходима система координат или система характеристик процесса. В работе будет использована следующая система: знания, операционные риски и качество. Под знанием мы будем понимать информацию, которая с одной стороны необходима для функционирования процесса, а с другой стороны является продуктом жизнедеятельности процесса. Под качеством мы будем понимать степень соответствия результатов процесса заданной цели (качество для потребителей процесса). Под операционными рисками мы будем понимать неопределенность (вариативность) результатов процесса.

Эти характеристики взаимосвязаны, увеличение рисков (за счет их реализации) приводит к уменьшению качества (неожиданные результаты) и уменьшению наших знаний о процессе (в условиях неопределенности требуется больше информации для принятия решений).

Целью работы является разработка методов эффективного управления для процессов стартап-проекта за счет исследования взаимозависимостей показателей качества, операционных рисков и знаний.

Цель разбивается на следующие задачи:

1. Выявить особенности стартап-проектов;

2. Выявить специфику управления стартап-проектами;

3. Проанализировать и выбрать методы Управления качеством, ОР, знаниями;

4. Описать характеристики процесса стартапа на примере процесса генерации идей;

5. Применить выбранные методы для достижения целевых показателей процесса.



Глава 1. Особенности стартап-проектов и способы управления ими

В рамках первой главы решаются 1и 2 задачи исследовательской работы: дается определение объекта исследования, выделяется специфические черты стартапов, дается теоретический обзор методов управления проектами в условиях повышенной неопределенности, рассматриваются основные подходы в области Управления рисками, качеством и знаниями. Основная задача этой главы - понять, как описанные подходы соотносятся со спецификой стартап-проектов.

1.1 Стартап-проекты

Термин стартап (от англ. startup) вошел в оборот в 90-е годы с ростом популярности интернет-компаний. Согласно с определением словаря Merriam-Webster, стартап - это «акт начала или приведения событий в движение» (the act or an instance of setting in operation or motion). The American Heritage Dictionary дает несколько иное определение - «это бизнес или начинание, которое недавно было приведено в действие» ( a business or undertaking that has recently begun operation.). В настоящее время существует несколько взглядов на то, какую компанию можно называть стартапом, а какую - нет. Камнем преткновения становится вопрос инновационности таких проектов. Для многих стартап - это обязательно инновационный, IT или онлайн-проект, но популярность данных направлений венчурного предпринимательства ни в коей мере не ограничивает возможности стартап-проектов. Стартап - это прежде всего механизм реализации бизнес-идеи с нуля.

В литературных источниках совместно с термином «стартап» используется термин «венчурный проект». Эти термины взаимозаменяемы, если речь идет об инновационном характере проекта. Термин «стартап» применяется при описании проектов, реализуемых новыми компаниями, тогда как «венчурный проект» может быть реализован компанией с уже имеющейся историей операционной деятельности.

Инновационность стартапа чаще всего проявляется в новых сочетаниях трех базовых направлений [13]:

· Технология;

· Рынок;

· Способ ведения бизнеса (коммерческая модель).

Инновации в направлении технологии связаны с разработкой нового продукта/сервиса (New Product/Service Development) и применяется большим числом компаний. Инновации в направлении рынка связаны с выбором целевой аудитории, механизм таких инноваций называется «голубым океаном» [5]. Инновации в способе ведения бизнеса заключаются в разработке бизнес-модели, использование сетевых технологий является наиболее частым примером таких инноваций.

Эксперты финансово-экономического журнала «Forbes» выделяют следующие признаки стартапа [14]:

· Стартап определяется его способностью быстро расти и масштабироваться без каких-либо географических ограничений. Поэтому ресторан в городе или франшиза никак не могут быть стартапами;

· Инновационность идеи;

· Особая культура внутри компании, работники ощущают результат своих действий, движутся вместе с компанией к успеху. Но это возможно при наличии небольшой команды, отсюда критерий - в компании не должно быть больше 80 человек;

· Годовая выручка лежит в пределах 20 млн. $;

· Основатели находятся во главе компании и не потеряли контроль над своим проект, инвесторы не навязывают свое видение, стартап не был выкуплен крупной компанией.

И, напоследок, рассмотрим признаки стартапа, выделяемые экспертами «Russian Startup Rating»[15]:

· Возраст компании не превышает 6 лет;

· Способность занять значительную долю рынка;

· Высокий коммерческий потенциал проекта;

· В штате не более 120 сотрудников;

· Самостоятельность компании в принятии решений.

Сравнив все подходы, мы приходим к выводу, что стартап, в целом, это про то, как группа людей с минимальным финансированием пытается убедить людей покупать то, что раньше никто не покупал и даже не задумывался об этом.

1.2 Жизненный цикл стартап-проекта

Теперь, когда мы разобрались с определением, необходимо рассмотреть цели стартапов. В связи с изменчивостью условий внешней среды их необходимо рассматривать применительно к каждому этапу жизненного цикла проекта.

Традиционно у стартап-проекта выделяется 6 фаз ЖЦ [13]:

1. «Предпосевная» стадия. На этой стадии происходит формулировка идея, набор команды, составление бизнес-плана. Финансовая нагрузка ложится в основном на плечи основателей, поэтому траты на этом этапе незначительные. Возможно привлечение бизнес-акселераторов, но только при наличии сильной команды. Главная задача - получить обратную связь относительно своей идеи, подстроить ее под возможности команды и презентовать ее потенциальным инвесторам.

2. «Посевная» стадия. Команда набрана и занята созданием прототипа продукта/сервиса. Наиболее рационально использовать стратегию MVP (Minimum Viable Product) [16], создав прототип с минимальным набором функций, компания намного раньше приступит к проверке гипотез о продукте/сервисе. Чем быстрее запустится этот процесс, тем быстрее команда выявит ложные предположения о спросе, что в свою очередь скорректирует бизнес-план. В дополнение к задачам маркетинга и продаж, перед командой стоит задача поиска инвестиций на следующие этапы проекта. На данной стадии инвесторами становятся бизнес-ангелы и клиенты стартап-компаний.

3. Начальная стадия. Компания расширяется, нанимаются новые сотрудники. Основная задача данного этапа заключается в поиске работающей коммерческой модели и формировании денежного потока. В дополнение к бизнес-ангелам к инвестированию подключаются венчурные капиталы (VC).

4. Стадия расширения. Размер компании на этой стадии достигает своих предельных значений (сотни или даже тысячи сотрудников). Дальнейшее развитие достигается за счет захвата новых рынков, будь то географическое расширение или разработка новых товаров/услуг.

5. Стадия зрелости. Рыночный потенциал практически исчерпан, основные направления деятельности это обеспечение стабильности предприятия и его умеренный рост. Потребность во внешних инвестициях отпадает, в качестве инвестиций используется часть прибыли предприятия.

6. Выход. История стартап-компании завершается выходом на биржу(IPO), продажей или объединением с другой компанией (стратегический альянс).

1.3 Финансирование стартап-проектов

Как мы видим, для успешного развития стартапов необходимо участие инвесторов. Молодая компания может обратиться к трем разным группам инвесторов:

· Государство в лице технопарков и венчурных фондов;

· Частный сектор в лице бизнес-ангелов, бизнес-инкубаторов, бизнес-акселераторов и венчурных капиталов;

· Краудфандинг, когда инвесторами выступают клиенты компании.

В первых двух случаях участие инвесторов означает для стартап-компании следующее:

· Инвестор становится акционером с правом контролировать компанию;

· В обмен на инвестиции он ожидает получить прибыль за счет продажи своей доли в дальнейшем;

· В виду специфики обязательств инвестор наделяется особыми правовыми привилегиями для защиты от неопределенности (плата за участие, опционы, долговые инструменты, защита от «разводнения» и т.д.);

· Инвестор и его влияние становятся дополнительным гарантом защиты для стартапа. С привлечением средств от одного инвестора повышаются шансы привлечь внимание других инвесторов;

· Хороший инвестор [17] привносит свой опыт и знания по управлению стартапами, помогает в формировании команды, предоставляет своих специалистов по актуальным для стартапа направлениям, знакомит с другими предпринимателями и экспертами, помогает в анализе рынка, помогает в составлении презентации для инвесторов, делится своими знаниями об индустрии, задает множество вопросов о проекте (консультирование через вопросы);

· На начальных этапах появление инвестора может сильно изменить функционирование команды: с появлением денег усилится давление на команду по срокам, появится необходимость в подготовке и ведении отчетности по результатам проекта, проверке подвергнутся способности всех членов команды;

· На ранних этапах ЖЦ большое количество инвестиций может погубить стартап-проект, создав иллюзию раннего успеха, что приведет к потере темпа развития стартапа и может стать причиной гибели компании. С другой стороны обильные инвестиции могут послужить катализатором для преждевременного масштабирования, что согласно со статистикой Genome Project [18] является причиной неудач для 74% быстроразвивающихся проектов;

· С появлением инвестора основатели компании утрачивают степень контроля над компанией, существовавшую до этого. В дополнение к этому увеличение числа инвесторов способствует уменьшению прибыли для основателей.

Краудфандинг (от англ. crowdfunding) - сравнительно недавно зародившийся способ привлечения инвестиций, популяризованный такими интернет-платформами как KickStarter, indiegogo.com, AngelList, Boomstarter. Как следует из названия, основатели компаний обращаются к своим потенциальным клиентам. Финансирование проходит в рамках кампании, где за определенный срок планируется собрать определенную сумму денег. Кампания включает в себя:

· Презентацию проекта, чаще всего в виде видео-обращения руководства команды;

· Описание основных этапов проекта (milestones);

· Описание преимуществ для разных размеров инвестиций;

· Описание дополнительных этапов проекта, в случае превышения заявленной суммы;

· Информация о текущем состоянии проекта;

· Информация о команде проекта, ее предыдущих успехах.

При планировании кампании, основной целью ставят разработку MVP, превышение планируемых инвестиций уходит на разработку дополнительных функций. В случае недобора средств они либо автоматически возвращаются спонсорам (All or Nothing), либо передаются предпринимателю, который самостоятельно решает их судьбу (Keep it All).

Механизм краудфандинга позволяет упростить начальный этап ЖЦ стартапа для предпринимателей:

· Во-первых, многие платформы кроме инвестиционной поддержки помогают подбирать новых членов команды;

· Во-вторых, размещение проекта в интернете увеличивает потенциальное число клиентов/инвесторов, которые заметят этот проект. С их помощью предприниматели могут получать необходимую обратную связь за 30-90 дней, сильно экономя на дорогих исследованиях рынка;

· В-третьих, привлечение денег от некрупных инвесторов на начальных этапах поможет сохранить контроль над проектом. К примеру, пользуясь возможностями платформы KickStarter, предприниматель не делится своей прибылью со спонсорами (backers), они платят деньги в обмен на обязательства предпринимателя по созданию и отправке им потенциального продукта/услуги;

· В-четвертых, необходимость общаться со своей публикой, правильно выстраивать кампанию, предоставлять необходимую информацию клиентам повышает качество стартап-проектов и может вызывать эффект лавины (чем больше о вас напишут, тем больше вы получите средств)[19];

· И, наконец, механизм краудфандинга позволяет сформировать доверительные отношения между инвестором и предпринимателем. Вся информация о статусе проекта, членах команды, предыдущих успехах доступна для инвестора.

1.4 Неопределенность внешней среды

Отправной точкой подхода по управлению рисками является предположение, что все основные риски идентифицируемы. Однако, компании должны понять, что в новых проектах невозможно учесть все риски или все комбинации событий которые могут наступить. Проектная команда не может быть осведомлена обо всех факторах, оказывающих влияние, взаимодействиях или даже возможных действиях. Все это находится вне компетенции команды. Поэтому команда не может запланировать их, она должна быть готова реагировать на них по мере их появления.

Неизвестная неопределенность (unknown unknown) является фундаментальной составляющей стартап-проектов. Это было признано множеством экспертов. К примеру, Миллер и Лессард [20] пришли к выводу, что проблема заключается в «неведении истинного состояния природы и каузальных структур принятий решений». К подобному выводу пришли исследователи новых венчурных стартапов: «Причиной краха или успеха компаний… заключается в их способности распознавать и реагировать на абсолютно непредсказуемое» (Brokaw, 1991:54)[21].

В настоящее время были предприняты попытки обратиться к «серьезной» неопределенности, которая может быть следствием непредсказуемой неопределенности до тех пор, пока пробелы в знании минимальны и целевое состояние проекта определено - т.е. тогда, когда проектная команда имеет хорошее представление о том, чего она хочет достигнуть и более-менее представляет как это сделать. Далее мы рассмотрим три подхода: (1) увеличение гибкости проекта, (2) планирование, основанное на открытиях (discovery driven planning) (McGrath и MacMillan, 2000)[22], и (3) теория информационных пробелов при принятии решений (information gap decision theory) (Ben-Haim, 2001; Regev et al. 2006) [23] [24].

Томке (Thomke, 1997:105) [25] определяет гибкость как «дополнительную стоимость и время, требуемое для модификации дизайна продукта в ответ на изменения эндогенного или экзогенного характера по отношению к процессу проектирования (создания продукта). » Томке и Райнертсен [26] выступают в защиту использования технологий и процессов, которые учитывают наступление множества возможных риск. Это включает в себя использование технологий, таких как разработка с помощью компьютеров (computer aided design), выбор модульной архитектуры и минимизация взаимозависимостей между модулями, неполное следование требованиям по разработке (deferring commitment to design requirement) или разработка только определенных функций, позволяя другим функциям изменяться, или сохранение резервных копий для определенных компонентов.

Увеличение гибкости за счет откладывания разработки финальной конфигурации продукта и проведения быстрых итераций по разработке продукта заслужило особого внимания среди исследователей (Bhattacharya et al., 1998; Eisenhardt and Tabrizi, 1995; Iansiti and MacCormack, 1997;) [27] [28] [29]. Проводя фазы разработки, внедрения и тестирования первых версий продукта на рынке параллельно, компании получают быструю обратную связь о требованиях клиентов, в то время как остальные функции продукта находятся в разработке. За примером можно обратиться к процессу разработки бизнес журнала «Capital» в начале 1990-х. После разработки концепта, основанного на обсуждениях фокус групп существующих журналов, журнал прошел через несколько циклов тестирования. Первый прототип, состоящий всего из 50 страниц, был в основном направлен на тестирование макета и того, насколько далеко можно зайти в направлении развлечений, специально подбирая сенсационный материал для статей. Опираясь на обратную связь двух фокус групп покупателей, второй прототип из 100 страниц был разработан с более показательными статьями, тестирующими редакторский стиль и многообразие востребованных тем. И опять обратная связь от двух фокус групп (к примеру, желание видеть больше «рабочих» тем, таких как техники менеджмента, карьера и зарплата или персональные финансы) была использована для создания третьего прототипа («нулевой» выпуск). «Нулевой» выпуск был идентичен реальному журналу в плане презентации и редакторского стиля, чтобы проверить реакцию читателей на реальный продукт и протестировать производственный процесс, при этом не выставляя себе каких-либо жестких ограничений по дате запуска, стратегии распространения и коммуникационной стратегии (рис.2).



Рисунок 2 - Процесс «быстрой обратной связи» в Capital (Источник: Angelmar, 1994).

Второй подход - это планирование, основанное на открытиях. В нем признается существование неопределенных неопределенностей, которые раскрываются с помощью четырех исследований (McGrath и MacMillan, 2000) [22]:

a) Обратная формулировка дохода (reverse income statement) рассчитывает, какая доля рынка и прибыли необходима для достижения поставленной цели.

b) Формальная спецификация операций (pro forma operations specification) определяет основные шаги для достижения желаемого результата и уточняет возможность их успешной реализации (в рамках нормальных возможностей или требующей героических усилий).

c) )Перечень предположений (assumptions checklist) сравнивает намеченный план с полученными в подобных ситуациях результатами, либо с мнением эксперта (к примеру, «мы предполагаем среднюю цену продажи в пределах $1.60 - есть ли основания для данного предположения?»).

d) Планирование по этапам (milestone planning) заранее определяет места, где необходимо устранить риски, чтобы дальнейшие инвестиции были оправданы. Явное и полное изучение рисков и их устранение становится основным условием для продолжения

Данный подход подтверждается научными работами, в которых дается объяснение того, как противоречащие изначально гипотезы и необъяснимые результаты после проверки и тестирования становятся источником новых знаний и уменьшают непредсказуемую неопределенность для венчурных компаний (Thomke, 2003) [30].

В этот подход вписывается модель Stage-Gate^TM Роберта Купера (Cooper, 1993) [31]. В ней объединяются идеи Pipeline mgmt и принцип шлюзов (gates) (рис.3). Процесс создания нового продукта разбивается на 6 стадий:

1. Стадия открытия - поиск возможностей и генерация идей, связанных с новыми продуктами.

2. Стадия исследования - быстрая и недорогая оценка технических аспектов проекта и рыночных возможностей.

3. Стадия развития бизнес-идей - самая важная стадия, результатами ее будут: план проекта, определение проекта и продукта, обоснование проекта.

4. Стадия разработки - разработка нового продукта, подготовка планов на тестирование и запуск на рынок.

5. Стадия тестирования и верификации - оценка всего проекта: продукта, процесса производства, привлекательности для потребителей и экономических показателей проекта.

6. Стадия запуска - полная коммерциализация продукта - подготовка к массовому производству и запуск продукта на рынок.

Принцип шлюзов позволяет найти приоритетные решения в вопросах качества, распределения ресурсов, принятия решений. Очевидны плюсы данного подхода:

· Качество становится одним из основных критериев выбора проектов;

· Многообразие проектов противопоставлено энтропии внешней среды и увеличивает шансы на успех у отдельного проекта;

· Учитывается принцип конуса неопределенности (планирование становится более точным на протяжении ЖЦ проекта);

· Кросс-функциональность приводит к ускорению проекта.

Рисунок 3 - Модель Stage-Gate^TM

Третий подход, теория информационных пробелов при принятии решений, предлагает оценивать «серьезную неопределенность» (severe uncertainty) в условиях, когда неизвестны распределения вероятностей или даже их диапазоны, но известны определенные важные переменные влияния (influence variables) (к примеру, число клиентов или будущие рыночные цены) (Ben-Haim, 2001; Regev et al. 2006) [23] [24].

Теория информационных пробелов разрабатывает математический метод для ситуации, когда вариации параметра u относительно ожидаемого значения v неограниченны.

Вместо того, чтобы выбирать действия, максимизирующие ожидаемый результат (что по определению невозможно для неизвестных распределений), теория информационных пробелов предлагает максимизировать робастность или иммунитет к неудачам. Робастность действия определяется как наибольшая величина из вариации, для которой функция награды (reward function) не больше определенной критической величины. Выбирая действие, максимизирующее робастность, сотрудник максимизирует иммунитет проекта к неограниченной неопределенности.

Рассмотренные подходы гибкости, планирования, основанного на открытиях, и теории информационных пробелов работают только при условии, когда неизвестные неопределенности (unk unks) незначительны или, другими словами, когда цель проекта и фундаментальный подход к проекту остаются неизменными. Однако, неизвестные неопределенности могут быть настолько значительны для проекта, что сама цель проекта и путь ее достижения превращаются в неопределенность. В таком случае, гибкость в отдельных частях проекта и локальные итерации дизайна теряют свою пользу. В дополнение, недостаток знаний может быть настолько серьезным, что не позволит менеджменту проводить «обратные расчеты», основанные на желаемом конечном результате, и проверять логичность предположений. (К примеру, желаемый результат не может быть переведен в значения рыночной доли, тем более в область операционных вех по причине новизны рынка.) То же происходит с теорией информационных пробелов, когда основные значимые переменные и возможные действия не могут быть определены.

Если проект оказывается перед лицом значимых неизвестных неопределенностей, оказывающих влияние на цель проекта, никакой речи о плане проекта и идти не может. Любой проектный план столкнется с большим количеством сюрпризов (большинство из которых будет иметь негативный оттенок), и план упустит большое число событий, которые будут выявлены в момент ex post вместо ex ante. На этапе планирования необходимо придерживаться некого базиса, слепое следование плану (даже с учетом случайностей) не должно становиться основой планирования. Неизвестные неопределенности (неважно являются ли они следствием неизвестных факторов или сложных и труднообъяснимых взаимодействий этих факторов) требуют от нас готовности отбросить предположения и искать решения в неожиданных местах.

Если проектная команда знает немного о многообразии всех возможных результатов (и о том как их достигнуть), она может решить не ставить себе цель в начале. Существует два подхода, учитывающих непредсказуемую неопределенность: обучение методом проб и ошибок (trial-and-error learning) и селекционизм (Leonard-Barton,1995;Pich et al., 2002)[32][33]. Применяя подход обучения методом проб и ошибок, команда начинает движение в сторону одного результата (лучшего из тех, что они смогли идентифицировать), но готова постоянно пересматривать как цель, так и способ ее достижения на протяжении всего движения с появлением новой информации. Решение основной задачи проекта распределено между началом и всем ЖЦ проекта. Лох (Loch et al., 2007) [34] описывает систематический подход для оценивания непредсказуемой неопределенности на начальном этапе проекта. Исследовательские эксперименты, направленные на получение информации, не относящейся к прогрессу текущей версии плана, являются важной частью этого подхода. Шумакер и Гюнтер (Schoemaker, Gunther, 2006) [35] отстаивают проведение экспериментов, которые на первый взгляд имеют мало шансов на успех и традиционно считаются ошибками: «Если такая ошибка неожиданно преуспеет, тогда она подрывает хотя бы одно текущее предположение (часто больше чем одно). » Такие ранние эксперименты, генерирующие ранние провалы (failures), но практически не анализирующие их, критичны для процесса обучения. Провал не является ошибкой; ошибка - это провал, который не привносит никакой новой информации. Поэтому намного важнее отслеживать обучение и уменьшение пробелов в знаниях, чем отслеживать прогресс достижения цели. Это утверждение во многом согласуется с идеями, описанными литературой по венчурному капиталу, которая предлагает проводить инвестиции и принимать решения о продолжении проекта только после достижения этапов проекта (milestones), которые устраняют важные неясности и заполняют бреши в знаниях (Bell, 2000; Sahlman, 1990)[36][37].

Этот подход назывался по-разному учеными проектного менеджмента. К примеру Chew и др. (Chew et al., 1990)[38] рассматривал неизвестные неопределенности в контексте внедрения новых технологий производства на заводах и пришел к выводу, что итерация, обучение, решение новых проблем и регулировка (adjustment) являются необходимыми компонентами системы. В контексте разработки новых продуктов, Леонард-Бартон (Leonard Barton, 1995)[32] дал название процессу итерации и обучения - «трансформация продукта» (product morphing) (подразумевая повторяющиеся изменения концепта продукта во времени), Линн (Lynn et al., 1996) [39] называл этот процесс «пробуй и учись» (probe-and-learn), подразумевая продвижение проекта на рынок с итерацией после выпуска продукта на рынок. В целом, итерация и экспериментирование являются фундаментальной чертой венчурных стартап проектов (Drucker, 1985; Pitt and Kannemeyer, 2000; Chesbrough and Rosenbloom, 2002)[40][41][42].

С другой стороны, команда может отложить решение вопроса о выборе цели и выбрать подход селекционизма:

· Применяя несколько подходов параллельно;

· Наблюдая, что работает и что не работает (не обязательно с объяснением причин);

· Выбирая лучший из подходов методом ex post.

Этот подход был предложен большим числом авторов для решения проблем, связанных с высокой неопределенностью. Динг и Элиашберг (Ding and Eliashberg, 2002)[43] считают, что применение нескольких параллельных подходов оправдано в случае, когда «априори невозможно выделить доминантный подход», что действительно так для любого проекта с непредсказуемой неопределенностью. В исследовании операций (operations research) и инжиниринге этот подход получил название «параллельных испытаний», в менеджменте Леонард Бартон [39] называл его «Дарвинским отбором», а МакГрат (McGrath, 2001)[44] назвал его «созданием требуемого разнообразия». Сам термин «селекционизм» подразумевает выбор одного из многих испытаний после их завершения (вопрос о том, как проводятся испытания, параллельно или последовательно, вторичен).

Компании часто обращаются к этому подходу. К примеру, фармацевтические компании используют его, когда инвестируют в «резервные молекулы» применяемые для той же цели, что и основные молекулы (lead molecules) в качестве страховки. Так же поступала компания Microsoft в 1980-е, развивая несколько операционных систем параллельно (DOS, Windows, OS/2 и UNIX), потому что было непонятно какая из систем станет победительницей (Beinhocker, 1999) [45]. Тойота конструирует множество прототипов машин, прежде чем выбрать модель для серийного выпуска: у любой задачи существует множество решений, количество которых постепенно уменьшается в сторону качества (Sobek et al., 1999)[46]. Некоторые компании для нахождения лучшей альтернативы доходят вплоть до выхода на рынок. К примеру, в первой половине 1990-х японские компании по производству бытовой электроники разрабатывали и запускали несколько продуктов, для того чтобы увидеть какой из них станет успешным. Такая стратегия получила название «продуктовой мешалки» (product churning) (Stalk and Webber, 1993)[47].

Неопределенность и сложность проекта может быть в некой степени определена на этапе описания проекта (Schrader et al., 1993)[48]. К примеру, можно избежать неизвестных неопределенностей, вытекающих из новизны технологий, если обратиться к известным решениям, а сложность проекта можно уменьшить за счет сужения рамок проекта (Pich et al., 2002)[33]. Однако, поступая таким образом, компания может упустить крупные возможности, что в свою очередь будет крайне невыгодно для нее (Miller and Lessard, 2000)[20]. Поэтому для фирм, встречающихся с неизвестной неопределенностью, главным становится вопрос о том какой из подходов (селекционизм или метод проб и ошибок) имеет больше преимуществ.

Несомненно, стоимость применения подходов оказывает влияние на сравнительную привлекательность этих подходов. Этот аспект описан в работе Лоха (Loch et al., 2001)[49]. Стоимость селекционизма заключается в стоимости проведения всех поисковых попыток (search efforts) параллельно, из которых будет выбран только один вариант. Селекционизм часто применяют не по отношению ко всему проекту, а только для некоторых его частей (пример: выбор сегмента потребительского рынка или выбор стратегического партнера). Обучение методом проб и ошибок выражается не только в прямых затратах на проведение действий для выявления факторов неопределенности (путем экспериментирования или привлечения экспертов), но также становится причиной временной задержки, что может быть неприемлемым для рынка или политики компании. Если разница между стоимостями применения подходов слишком велика, достаточно рассмотреть их относительную стоимость (рис.4).

Рисунок 4 - Сравнение стоимостей обучения методом проб и ошибок и селекционизма (Источник: Sommer and Loch, 2004)



Однако часто стоимости неизвестны или же разница исходит из разницы в создании ценности. Такая ситуация требует сравнения выгод вместо сравнения стоимостей. На рисунке 5 представлено сравнение преимуществ, основанное на теоретической работе (Pich et al., 2002; Sommer and Loch, 2004)[33][50] и эмпирических исследованиях (Loch et al., 2006; Sommer et al., 2006)[51][52].

Рисунок 5 - Сравнение преимуществ обучения методом проб и ошибок и селекционизма (Источник: Sommer, Loch and Dong, 2006)

Опрос 65 стартап компаний из Шанхая послужил эмпирической основой для этих гипотез (Loch et al., 2006; Sommer, Loch and Dong, 2006)[51][52]. В опросе каждой из стартапов был вовлечен либо в разработке новых технологий, либо в выходе на новый рынок. Результаты опроса позволяют дать ответ на то, какой из подходов лучше ведет себя в условиях высокой сложности (high complexity) и непредскасказуемой неопределенности. Селекционизм при условии обратной связи с рынком заметно увеличивает шансы на успех стартапов, в то время как обучение методом проб и ошибок никак не влияет на эти шансы.

1.5 Основы Управления операционными рисками

Неотъемлемой частью проектной деятельности является наличие рисков самого различного характера, и стартап-проекты исключением не являются. Зачастую уровень этих рисков в малом и среднем бизнесе превышает риск-аппетит предпринимателей [53] ,что может привести как к выходу стартап-проекта за рамки бюджетных и временных ограничений, так и к полному его провалу, то есть невозможности даже частичного достижения поставленных целей. Это обусловлено действием ряда факторов, к которым можно отнести:

· более высокий уровень энтропии внешней среды, нежели чем для крупного бизнеса;

· узкую специализацию и нацеленность на небольшой круг потребителей, отсутствие возможности диверсификации бизнеса;

· ограниченные финансовые ресурсы, бизнесу приходится привлекать инвесторов, и, следовательно, терять контроль/ будущую прибыль;

· ограниченные человеческие ресурсы.

А если учесть статистику выживания стартапов, управление рисками становится одной из основ успешного стартапа. Риски не должны отпугивать предпринимателей, ведь они являются прямым показателем возможной прибыли и перспектив для развития [54]. Кроме того исследование [55] показало, что предприниматели с опытом успешного стартапа (с выходом на IPO) имеют 30% шанс на успех в своем новом проекте, предприниматели без опыта - 18%, а с опытом неудачных проектов - 20%. Хотя все что могло отделять успех от неудачи - это один реализованный риск. Но в тоже время даже опыт неудач становится конкурентным преимуществом. Из этого следует необходимость документирования этого опыта, в чем нам помогают инструменты управления рисками. Более того грамотное и своевременное применение инструментов Risk Management позволит предпринимателям учиться на своих ошибках, что в свою очередь может поднять шанс на успех в новых проектах с 20% вплоть до 30%.

Публикация E&Y «Управление рисками для получения конкретных результатов» [56] систематизирует опыт компаний в сфере УР, выводит финансовые успехи компаний как следствие эффективных систем по УР и определяет ключевые задачи системы УР.

1. Развитие стратегии управления рисками;

2. Встраивание системы УР в БП;

3. Совершенствование системы внутреннего контроля и процессов;

4. Оптимизация функций управления рисками;

5. Совершенствование системы УР;

6. Информирование об охвате рисков.

В статье «What kills stratups» [57] описываются основные риски стартапов, дается их классификация и предлагается использовать карты рисков для первоначальной оценки рисков и их последствий. В статье приводятся доводы о важности УР для предпринимателя, а в отношении операционных рисков предлагается приглашать опытных партнеров.

Для подсчета рисков будет использоваться модель Смита-Меррита, описанная в работе [58] (рис.6). Авторы предлагают существенно важное разделение риска на две составляющие: событие и последствия. При этом утверждается (за счёт разделения вероятностей наступления события и наступления последствий), что даже в случае наступления события, его последствия (сопряженные с ущербом) могут не наступить.



Рис. 6 - Модель риска Меррита и Смита

Анализ литературы показал, что методика управления рисками у разных авторов практически ничем не отличается, поэтому для простоты мы будем использовать методику Меррита и Смита. Управление рисками подразделяется на 6 конечных этапов:

1. Идентификация рисков и создание их перечня

2. Оценка, анализ рисков и их последствий

3. Ранжирование рисков по правдоподобию (likelihood -- произведение вероятностей последствий и события) и суммарным потерям, выбор рисков, по которым необходимо принимать активные меры

4. Планирование и принятие мер по разрешению наиболее существенных рисков

5. Внесение мер по управлению рисками в план проекта

6. Мониторинг и отслеживание состояния выявленных рисков, поиск и выявление новых

В статье «Операционные риски предприятия: понятие, источники, влияние человеческого фактора» [59] дается определение для операционных рисков как преднамеренные/непреднамеренные действия/бездействия персонала, в результате отказов, ошибок или неадекватности внутренних процессов, технологий, систем или вследствие внешних событий, приводящие к прямым или косвенным потерям организации.



1.6 Основы управления знаниями

Согласно исследованию Бхиде (Bhide, 1999) [60] 71% предпринимателей из Inc. 500 заимствовали идею своего стартапа у своих бывших работодателей. А ведь это знания, на основе которых можно было развивать идею внутри компании. Они зачастую интуитивны, невыражаемы словами и редко являются достаточно подробными, чтобы представлять собой самостоятельную ценность. Такие знания могут потеряться, когда какой-нибудь сотрудник покидает компанию. Часто бывает и так, что существующие знания не используются, поскольку они не интегрированы в бизнес. Они существуют в виде различных индивидуальных точек зрения и не организованы для создания коллективного разума и образа мышления.

К сожалению, большинство стартапов пренебрегает преимуществами управления знаниями. Для них более привычны технологии e-mail и совместного использования файлов (file-sharing) [61]. Но в долгосрочной перспективе их польза становится сомнительной: полученная ранее информации не может быть использована новыми сотрудниками/ в новых проектах. Необходимо с самого начала запланировать использование инструментов управления знаниями и развивать компанию относительно данного базиса. А вместе с компанией будет развиваться и управление знаниями. К тому же внедрение такой системы намного проще для малого бизнеса [62]. В таком случае управление знаний внесет значительные улучшения в функционирование бизнеса:

· Запустится процесс накопления и обновления знаний;

· Централизация знаний позволит уменьшить количество повторений работ связанных с использованием несистематизированной информацией;

· Ускорится процесс обучения новых сотрудников ключевым процессам компании;

· Уменьшатся риски потерять накопленные знания сотрудника при его уходе.

Последняя и, возможно, самая главная причина, по которой использование управления знаниями обязательно - это превращение экономики в экономику знаний. Все крупные и успешные фирмы уже давно перестроились под новые правила игры. Знания превратились в устойчивое конкурентное преимущество и чем быстрее новые игроки примут эту данность, тем больше у них будет шансов на успех.

1.7 Основы управления качеством

В заключение, мы рассмотрим подход управления качеством по отношению к стартапам. Качество в данной работе будем считать как степень соответствия продукта или услуги ожиданиям потребителя. Качество всегда было важной основой конкуренции между компаниями, однако последние исследования в данной области позволяют использовать качество как одну из основных характеристик процесса, тем самым добавляя еще один рычаг управления. Действительно, определив необходимый уровень качества (zero defects, 6 sigma) можно отслеживать и управлять изменениями в процессе. Внутри подхода существует множество различных методологий, подходящих для абсолютно разных компаний. Как и в случае с управлением знаниями, компания должна строиться и развиваться вместе с выбранным подходом по управлению качеством.

Однако перед стартапом независимо от выбранного подхода стоит вопрос скорости выпуска продукта/услуги на рынок. Как показало исследование [55] умение выбирать правильное время для запуска является одним из основных критериев успеха предпринимателя. Также в пользу быстрых действий высказывается Рис Эрик, основатель концепции lean-стартапов (экономичных стартапов) [63]. Его концепция основана на быстрых тестированиях идей с целью получения обратной связи потенциальных клиентов. Но это не означает, что система «экономичный стартап» оправдывает создание некачественных продуктов. Продукт должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Мы должны быть готовы отложить традиционные профессиональные стандарты ради того, чтобы как можно быстрее получить подтверждение фактами. Похожий взгляд на проблему имеет пионер управления качеством Джозеф М. Джуран (рис.7). В какой-то момент времени стоимость качества превысит потери от некачественной продукции (репутационные, возвраты и т.п.) и дальнейшее повышение качества становится нерациональным.

Рис.7- Классическая модель оптимальной стоимости качества ( Источник:. Jurans Quality Control Handbook, 4th edition. Джозеф М. Джуран, 1988 )

На момент создания стартапа его процессы еще не сформированы, что как раз позволяет закладывать принципы качества при проектировании процессов, что в результате поможет уменьшить брак в процессе и повысить качество на выходе [64].

Напоследок, стоит отметить, что стартапам проще всего будет внедрить подход Total Quality Control (TQC), разработанный Фейгенбаумом еще в 1957 году. Успешная реализация TQC зависит от 3-х ключевых условий:

· руководитель предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества;

· инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

· организационные структуры создаются специально под систему всеобщего управления качества.

Все 3 условия легко выполнимы для стартапа.

Среди всех подходов самым подробным и часто применимым принято считать подход всеобщего управления качеством (TQM). Нам этот подход интересен уже по той причине, что он основан на процессном управлении и определяет качество как атрибут процесса. TQM базируется на 6 фундаментальных принципах:

· Целеустремленное руководство (commited leadership);

· Направленность на клиентов;

· Принятие решений, основанных на фактах;

· Непрерывное улучшение;

· Фокусировка на процесс;

· Вовлеченность всех сотрудников (let everybody be commited).

Направленность на клиентов означает, что во главе бизнеса становятся их желания и ожидания, а успешное удовлетворение этих желаний способствует успешному развитию бизнеса. Другими словами перед бизнесом стоит задача поиска этих желаний и систематического удовлетворения их по мере разработки и производства продукта.

Клиентов принято делить на две подгруппы: внутренние и внешние. И если проводить политику организации только по отношению к внешним клиентам, то можно попросту забыть про внутренних клиентов, про сотрудников организации. TQM утверждает, что внутренние клиенты обладают не меньшей важностью для организации, чем внешние. Работник, довольный условиями своей работы, чувствующий ее важность, наделенный ответственностью при принятии решений, в конечном итоге повлияет на удовлетворенность внешних клиентов.

Принятие решений основанных на фактах означает использование информации при принятии решений. Поскольку время выхода на рынок постоянно сокращается, и жизненный цикл продукта становится все короче, для успешного выхода на рынок необходимо предоставить продукт, соответствующий требованиям (conformance with requirements). Поэтому все решения по продукту должны быть подкреплены исследованиями рынка.

Под непрерывным улучшением в TQM понимают использование цикла Деминга (plan-do-check-act) совместно со стандартом ISO9000. Основное правило заключается в том, что всегда возможно улучшить что-то, будь то процесс, продукт или услуга, таким образом, что уменьшится количество требуемых ресурсов, увеличится качество результата (output quality) или снизится стоимость.

...