Вовлеченность всех сотрудников означает создание рабочего пространства, которое бы мотивировало и поощряло активное участие сотрудников в обсуждении и организации работ по улучшению (improvement works). Участи достигается за счет делегирования ролей и полномочий. Понимание того, что они способны что-то поменять, того, что к их мнению прислушиваются, способствует развитию сотрудников в профессиональном плане и повышению качества работ.

Важность применения процессного подхода стало причиной зарождения философии процессного подхода, а вместе с ней и большого числа методологий. Ниже представлена одна из таких методологий (Bergman, Bo; Klefsjц, Bengt 2010)[65], состоящая из 4 шагов:

1. Подготовка к улучшениям. Начните с назначения владельцев процесса и команды по улучшению процесса. Необязательно стремиться улучшить все процессы с самого начала, необходимо фокусироваться на самых важных процессах.

2. Понимание процесса. Прежде чем улучшить процесс его необходимо понять. Определите клиентов, поставщиков, входы и выходы процесса, для того чтобы получить достаточный уровень знаний о нем.Будьте систематичны при описании текущего состояния процесса. Кооперация с клиентами и поставщиками позволит понять их требования и способ взаимодействия с ними в цепочке добавленной стоимости. Кроме того нелишним будет использование блок схем для изображения процесса. Во-первых, это хороший инструмент для визуализации процесса. Во-вторых, с блок-схемой удобно работать совместно, она служит отправной точкой при обсуждении процесса. И наконец, сам процесс отображения на блок-схеме служит источником знаний и новых идей для процесса.

3. Наблюдение за процессом. Поведение процесса служит основой для улучшений. Чтобы выявить закономерности в поведении процесса его необходимо измерять. Такие области как потребление ресурсов, устойчивость и удовлетворенность клиентов могут быть улучшены и поэтому должны быть измерены. Собранная информация о процессе может стать основой для улучшений.

4. Непрерывное улучшение процесса. Процессный менеджмент подразумевает применение целостного взгляда на организацию (holistic view). Поэтому улучшения должны фокусироваться на трех направлениях:

- качество (способность удовлетворять потребности клиентов),

- эффективность (то, как хорошо процессы используют ресурсы организации для генерации результата),

- адаптируемость (то, как процесс может подстраиваться под измененные условия).

Кроме того была изучена статья «Creating a Culture of Quality» [8], которая определяет основные атрибуты, способствующие развитию культуры качества в компании:

· Поддержка руководством;

· Достоверность сообщений;

· Вовлеченность коллег (Peer Involvment);

· Сотрудники как проводники качества (Employee Ownership).

Данные критерии будут полезны при сравнении инструментов УК во 2-й главе диплома. Кроме того, фокус на создании и развитии культуры качества в компании увеличат шансы компании на успешное применение методов УК.

1.8 Теоретические выводы

Подведем итоги первой главы. Стартап-проекты характеризуются:

· Инновационностью;

· Высокой степенью неопределенности, из которой вытекают особые методы управления такими проектами;

· Особым механизмом финансирования;

· Отсутствием истории операционной деятельности;

· Низкими показателями успеха.

Из всего этого можно сделать вывод, что процессы стартап-компании неустойчивы. Во-первых, на это оказывает влияние неопределенность, которая мешает предсказать поведение процесса и становится причиной реализации рисков. Во-вторых, процессы стартап-компании еще не успели стать устойчивыми по причине своей новизны, им необходимо время, чтобы стать такими. А время для стартапов - дефицитный товар.

Неустойчивость процессов в свою очередь влияет на то, как мы можем применять подходы по управлению качеством, рисками и знаниями по отношению к стартапам. Для управления рисками необходима история операционной деятельности, статистика по процессу, чтобы делать какие-то выводы о вероятностях возникновения рисков. Управление качеством, и особенно TQM, выводят качество как характеристику процесса, но для процесса с непредсказуемым поведением сложно прогнозировать какое-либо качество. Управление знаниями неразрывно связано с поведением процесса, хаотические колебания в результатах процесса не способствуют систематическому накоплению знания о процессе.

Частично проблема неустойчивости процессов решается в подходе бережливого (lean) стартапа [63]. В нем совместно переплелись идеи быстрых итераций и метода проб и ошибок, которые позволяют нам бороться с неопределенностью.

В результате мы оказываемся лицом перед ситуацией, когда применение этих подходов не гарантирует нам уменьшение рисков и увеличение качества. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим по отдельности инструменты УК, УОР и УЗ и оценим их эффективность применительно к стартапам.



Глава 2. Инструменты качества, рисков и знаний

В рамках 2-й главы решается 3-я задача данного исследования - анализ и выбор подходящих для стартап-проектов методов Управления рисками [66], знаниями [67] и качеством [68].

2.1 Критерии оценки инструментов

Критерии для Управления рисками:

1. Сложность освоения (-)

2. Времязатраты (-)

3. Эффективность(+)

4. Необходимость технических средств(-)

Критерии для Управления качеством:

1. Сложность освоения(-)

2. Времязатраты(-)

3. Эффективность(+)

4. Необходимость технических средств(-)

Критерии для Управления знаниями:

1. Простота использования(-)

2. Необходимость технических средств(-)

3. Необходимость технического сопровождения(-)

4. Времязатраты(-)

Шкала оценки: от 0 до 5.

2.2 Инструменты Управления рисками

1. Ретроспективы

В качестве ретроспективы, команде предлагается собираться по завершении итерации и проводить анализ проблем, которые произошли за этот срок, последствия этих проблем, причины проблем и меры, необходимые, чтобы предотвратить их повторение. Во время ретроспективы необходимо ответить на несколько простых вопросов:

· Какие проблемы возникли в течение прошедшей итерации?

· В чем были их причины, какие факторы привели к возникновению этих проблем?

· Могут ли эти причины вызвать повторение этих проблем?

· Какие другие проблемы могут возникнуть в связи с этими факторами?

· Что нужно сделать, чтобы нейтрализовать причины и предотвратить повторения старых и наступление новых проблем в будущем?

2. Покер планирования

В планировочный покер или игру в планирование «играют» перед началом итерации, при её планировании, определении того, решение каких задач в неё войдёт. В ходе этой групповой работы проводится обсуждение сроков и сложности (то есть трудоемкости) той или иной задачи. У каждого из членов команды проекта есть набор карточек со значениями из ряда Фибоначчи: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. Число на карточке обозначает количество условных рабочих часов, в которое можно оценить общую трудоемкость задачи. По каждой задаче происходит голосование, причем, чем больше значение на карте, тем более задача трудоёмкая. В случае если голосование дало однозначные результаты, то задаче присваивается выбранная сложность, если же произошло расхождение между результатами, то ситуация обсуждается, и каждая из сторон аргументирует свой выбор. Если же повторное голосование не дало однозначного результата, то выбирается вариант медианы. Для нас данный процесс интересен тем, что на тех задачах, где происходит расхождение в голосах, прослеживается неопределенность, т.е. возможный риск. А разница как раз определяет верхнюю и нижнюю границу длительности/стоимости работ. Данная практика окажется полезной в процессе идентификации рисков -- задачи, про которые нет единого мнения в команде, являются заведомо более рискованными.

3. Мозговой штурм

Мозговой штурм является одной из базовых техник по генерации идей. Для повышения эффективности техники требуется понимание всеми участниками целей сессии. Успех большей частью зависит от индивидуальных знаний участников, поэтому определить все риски с помощью 1 мозгового штурма не представляется возможным. Найденные риски классифицируются и оцениваются участниками. Как показывает практика, анонимное голосование помогает избежать конфликтов в команде и повышает значимость результатов сессии.

4. SWOT анализ

Часто используемый инструмент при формировании стратегии фирмы. Однако, большинство фокусируется на части SO, при этом игнорируя WT. Для определения рисков как раз WT (слабости, угрозы) и требуются.

5. Рисковые опросники (risk survey)

Обычно содержат 1-2 открытых вопроса и шкалу для оценки мероприятий по проведению рисков. Фокусировка не на самих рисках, а больше на ситуации с Управлением рисков в компании.

6. Карты рисков

Риски оцениваются по двум показателям: вероятности их реализации и последствиям от их реализации. В зависимости от требований к точности оценки показателей карты рисков делятся на качественные и количественные. Качественная оценка менее трудоемка и требует меньшего количества информации, в то время как количественная оценка представляет больший интерес с финансовой точки зрения. Возможно последовательное использование обоих вариантов на разных этапах Управления рисками. На рисунке 8 представлен качественный вариант карты рисков.

Рис.8 - карта рисков

7.Кривые выручка/потери

График выручки/потерь наглядно показывает, как риски влияют на финансовые показатели. Пример на рис.9. Для разработки необходим значительный набор данных.

Рис.9- Gain/Loss Curve

8. Скорректированные риском прибыли (Risk-adjusted revenues)

Основная идея данного подхода в том, что графики прибыли под влиянием Управления рисками примут вид, напоминающий нормальное распределение (рис.10).

Рис.10 - Risk-adjusted revenue

Таблица 1

Сравнительный анализ инструментов Управления рисками

	Сложность освоения( 0,1)	Времязатраты (0,4)	Эффективность (0,4)	Необходимость технических средств (0,1)	Интегральная оценка
Ретроспективы	2	5	3	0	2
Покер планирования	2	3	2	1	2,3
Мозговой штурм	1	4	1	0	1,7
SWOT анализ	3	5	3	1	1,8
Рисковые опросники	2	2	2	2	2,3
Карты рисков	0	2	4	2	3,6
Кривые выручка/потери	4	4	4	4	2,2
Скорректированные риском прибыли	3	1	2	3	2,8

2.3 Инструменты Управления знаниями

1. Помощь коллеги (Peer Assist)

Peer Assist - техника, применяемая проектной командой, чтобы получить помощь от коллег и экспертов относительно серьезных проблем, с которыми данная команда столкнулась. Обычно Peer Assist занимает от половины дня до 2-х дней. В процессе коммуникации команды и коллеги происходит обоюдное обучение обеих сторон.

Преимущества данного подхода:

· Команда быстрее проходит обучение и решает новые проблемы более качественно.

· Новый взгляд на ситуацию позволяет выявить неизвестные проблемы (а также риски).

2. Обучающий обзор (Learning Review)

Обучающий обзор - техника, используемая проектной командой в качестве помощи для индивидуального и командного обучения на протяжении рабочего процесса. Она может быть применена после любого опознаваемого события (identifiable event).

Обучающий обзор включает в себя 4 обязательных пункта:

Проводится после каждой встречи команды.

· Ведущий направляет дискуссию в нужную сторону и следит за «настроением» обсуждения. Главная задача не найти виновных, а запустить процесс обучения.

· Обсуждение ведется в виде ответов на следующие вопросы: Что должно было произойти? Что произошло? Была ли разница? Чему мы научились?

· Результаты предыдущего обсуждения служат основой для следующих встреч

3. After Action Review

Во многом напоминает предыдущую технику; проводится по завершению проекта; больший упор на сохранение полученной информации и рефлексию на тему полученных уроков. Кроме членов команды желательно присутствие стейкхолдеров, которые могут предоставить недостающую информацию.

4. Рассказывание историй (Storytelling)

В контексте Управления знаниями рассказывание историй используется как способ передачи неявных и основанных на опыте знаний. Несмотря на простоту метода, при своевременном использовании, рассказывание историй позволяет поделиться намного более сложными знаниями (deeper level of knowledge) чем при простой передаче информации. Достигается это за счет использования контекста наряду с содержанием истории. риск ibinom стартап стратегический

И, хотя, рассказывание историй занимает много времени как для рассказчика, так и для слушателей, этот способ имеет несколько уникальных преимуществ:

1. Происходит передача неявных знаний.

2. Способствует развитию хороших человеческих отношений (основа для дальнейшей работы команды).

3. Вызывает эмоциональную реакцию у слушателей.

5. Cовместное рабочее пространство (Collaborative working space)

Организация рабочего пространства оказывает значительное влияние на коммуникации между людьми. Основная цель, при проектировании такого пространства - создать условия поддерживающие обмен/создание знаний.

При дизайне должны учитываться следующие факторы:

· Для чего будет использоваться пространство (больше стен, поверхностей для совместной работы; игры, развлечения для творческих целей; кафе, столовые для спонтанных дискуссий);

· То как людям удобно работать;

· То как пространство позволяет людям работать так, как им хочется.

6. Кафе знаний (Knowledge Cafe)

Кафе знаний - способ проводить групповые дискуссии, размышлять (reflect), обнаруживать (develop) и делиться мыслями и идеями, которые возникают в результате дискуссии в спокойном ключе (non-confrontational way). Такой способ позволяет достичь лучшего понимания обсуждаемой проблемы.

Дискуссия проходит следующим образом:

· Группа (15-50 человек) рассаживается по кругу;

· Ведущий задает тему дискуссии и пару наводящих вопросов;

· После этого группа распадается на маленькие подгруппы (по 5 человек) и рассуждения ведутся внутри них примерно на протяжении 45 минут;

· После чего все вновь собираются и при участии ведущего делятся мыслями и предложениями.

7. Таксономия (Taxonomy)

Таксономия - технология, которая предоставляет структуру для организации информации, документации и библиотек внутри компании. Такая структура помогает людям эффективно искать, хранить и получать необходимые данные и информацию внутри компании.

С другой стороны таксономия является классификационной системой для накопленных организацией знаний.

Таксономия обычно включает в себя:

· Иерархию концептов и понятий с функцией поиска

· Информационные тэги для более полной идентификации и категоризации содержимого

· Кроме того таксономия может содержать метаданные, которые помогают в управлении и манипуляции основными данными и информацией (рис.11).



Рис.11 - Пример таксономии

8. Базы знаний

Базы знаний (wikis) служат для хранения критичных для организации явных знаний, а сообщества и обсуждения, которые формируются вокруг этих баз, позволяют вывести на поверхность неявные знания.

В отличие от баз данных, базы знаний разрабатывают знания следующим образом:

· Создается новое знание по теме;

· Знание развивается за счет обсуждений, обратной связи и новых идей;

· Появляется улучшенная версия знания;

· Поддерживается история изменений.

Главная задача базы знаний - отвечать на вопросы «что, почему, где, когда, кто и как»(6 компонентов знаний).

Базы знаний могут быть как структурированными, так и неструктурированными, могут быть размещены как в открытом доступе в сети, так и на собственном сервере предприятия.



Таблица 2

Сравнительный анализ инструментов Управления знанием

	Простота использования (0,2)	Необходимость технических средств (0,1)	Необходимость технического сопровождения (0,3)	Времязатраты (0,4)	Интегральная оценка
Помощь коллеги	5	0	0	2	3,2
Обучающий обзор	4	2	0	4	2,4
After Action Review	3	2	0	3	3
Рассказывание историй	2	0	0	2	2,6
Совместное рабочее пространство	1	3	2	1	3,5
Кафе знаний	2	1	0	1	4,2
Таксономия	3	5	5	5	0,4
Базы знаний	1	4	4	5	1,2

2.4 Инструменты Управления качеством

1. Диаграмма сродства

Диаграмма сродства позволяет сформировать в группы большое количество качественных (не числовых) данных. Это необходимо в тех случаях, когда имеется большое количество разрозненных идей и фактов, если выполняется командная работа, и трудно принять то или иное решение. Формирование в группы осуществляется по принципу родственной информации, связанной с одной темой. Для каждой группы характерен только ей соответствующий признак. Данный инструмент качества относится к инструментам управления (к семи новым инструментам качества) и является «творческим» методом.

2. Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности (КПСЦ) - инструмент методологии lean, с помощью которого исследователь можем увидеть и понять материальный и информационный потоки создания ценности. При построении карты потока создания ценности описываются действия, выполняемые для создания ценности, и время, затрачиваемое на эти действия. Это время можно разделить на три категории:

· время, добавляющее ценность с точки зрения клиента;

· время, добавляющее ценность с точки зрения бизнеса;

· время, не добавляющее ценность.

Такое разделение помогает увидеть проблемные места и определить действия, не добавляющие ценность, и по возможности максимально сократить время на них затрачиваемое.

Использование инструмента КПСЦ состоит из четырех этапов:

1. Выбор потока.

2. Описание текущего состояния потока.

3. Описание будущего состояния потока.

4. Составление плана достижения будущего состояния потока.

3. Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют диаграмма «рыбья кость») представляет собой графическую зависимость рассматриваемой проблемы от причин ее вызывающих. Применение совместно с данным инструментом метода мозгового штурма, который определит главные проблемы, позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям их причины. В качестве таких категорий выступают:

· человек,

· методы работы (действий),

· механизмы,

· материал,

· контроль,

· окружающая среда.

Количество категорий при построении диаграммы можно уменьшать в зависимости от рассматриваемой проблемы. Диаграмма с максимальным количеством категорий называется диаграмма типа 6М.

Диаграмма Исикавы позволяет выявлять причины проблем, факторы, влияющие на характеристики изделия, на возникновение дефекта. С помощью диаграммы можно определить, каких данных не хватает для решения проблемы, тем самым избежать принятия необоснованных решений. Причинно-следственная диаграмма очень эффективна при работе группы специалистов - она помогает достичь общего понимания проблемы.

4. Контрольная карта

Контрольная карта (карта Шухарта) представляет собой график линейной зависимости показателя процесса (или продукта) от времени. В качестве показателя может выступать как отдельный показатель, так и суммарное (комплексное) значение показателей процесса, полученных в один момент времени. Комплексный показатель может включать, например, среднее значение по группе измерений, среднее значение отклонений, процент дефектов, среднее число дефектов на единицу и т.п.

В отличии от обычных линейчатых графиков на контрольную карту нанесены дополнительные горизонтальные линии, определяющие верхнюю и нижнюю границу статистически допустимых изменений измеряемой величины и среднее значение всех измерений. Контрольные границы определяют предел ожидаемых изменений процесса под действием наиболее типичных для этого процесса факторов. Как правило, контрольные границы наносятся на расстоянии трех стандартных отклонений случайной величины от линии средних значений

Таким образом, контрольная карта отображает динамику изменений показателей и дает возможность контролировать процесс. К примеру, если показатель выходит за контрольные границы однократно, то вмешательство в процесс не требуется. Если же это происходит в течении длительного периода, необходимо проводить корректирующие действия

5. Диаграмма Парето

Диаграмма Парето - это столбчатая диаграмма, на которой столбики упорядочены по нисходящей линии. Столбики на диаграмме представляют разные виды дефектов, а их высота - частоту возникновения, стоимость, процентное соотношение и др.

Диаграмма Парето - это графическое представление правила Парето, которое говорит, что значительное число несоответствий и дефектов возникает из-за ограниченного числа причин. Если коротко, правило Парето формулируется как 80 на 20. Т.е. применительно к дефектам получается, что у 80 процентов дефектов есть 20 процентов причин их вызывающих.

Диаграмма Парето позволяет выявить наиболее значимые факторы, влияющие на появление дефектов, что позволяет определить приоритеты в разрешении проблемы.

6. Диаграмма разброса

Диаграмма разброса является инструментом качества, служащим для выявления взаимосвязи между двумя типами данных или каким-либо параметром качества и фактором на него влияющим.

Необходимость применения данной диаграммы возникает, когда надо оценить влияние изменения одной переменной на другую, определить причины возникновения неконтролируемых точек в ходе многовариантного статистического контроля процесса, подтвердить причинно-следственную взаимосвязь, полученную диаграммой Исикавы.

Построение диаграммы разброса можно разбить на несколько шагов:

1. Выбирается пара переменных, предположительно связанных между собой. Набирается некоторое количество (не менее 20) данных.

2. Составляется список данных, содержащий значения парных данных для каждого измерения.

3. По каждому из типов парных данных определяются максимальные и минимальные значения.

4. По разнице между максимальным и минимальным значениями каждого из типов парных данных выбираются шкалы для осей диаграммы разброса. Если величины слишком малы, то применяются коэффициенты масштабирования шкалы

5. Для диаграммы рисуются вертикальная и горизонтальная оси с отложенными на них шкалами. Например, при исследовании причинно-следственной взаимосвязи после применения диаграммы Исикавы на горизонтальной оси откладываются данные, характеризующие причину, а на вертикальной - следствие.

6. На диаграмму наносятся точки парных данных. Если значения разных измерений совпадают, то для их отображения могут быть использованы другие обозначения, например звездочки, круги, треугольники.

7. Домик качества

Домик качества является элементом технологии развертывания функций качества (Quality Function Deployment - QFD), а именно матричной диаграммой особого вида. Технология развертывания функций качества используется для учета пожеланий потребителей при формировании всех стадий проектирования. С ее помощью соответствующие пожелания потребителя формулируются в виде технических характеристик изделия, которые возможно применять в процессе создания продукции. Это позволяет правильно расставлять приоритеты на всех стадиях процесса. Развертывание функций качества решает следующие задачи :

· Определяется приоритетность ожиданий и пожеланий потребителя;

· Ожидания и пожелания переводятся в технические характеристики;

· Создается продукт, удовлетворяющий запросам потребителя.

Технология развертывания функций качества разбивается на 4 этапа, на каждом из которых применяется домик качества. На первом этапе происходит планирование продукции, на втором - проектирование продукции, на третьем - планирование процесса и на четвертом - управление процессом. На каждом из этих этапов осуществляется оценка взаимосвязи между элементами домика качества, и самые важные аспекты переходят в домик качества следующего этапа. Схематично, технология развертывания функций качества представлена на схеме (рис.12).

Рис.12 - схема QFD

8. «Пять почему»

«Пять почему» (Five Whys) - это метод, который помогает определить источник проблемы и причинно-следственную связь. Соответственно названию, для поиска причин последовательно задается один и тот же вопрос - «Почему это произошло?». В большинстве случаев для нахождения ответа достаточно как раз пяти вопросов, хотя их количество может быть и другим. Применение метода «пять почему» можно разделить на следующие шаги.

1. Рабочая группа формулирует проблему, приходя к единому мнению, и документирует ее письменно

2. Задается вопрос «Почему это произошло?» и определяются возможные ответы, которые в краткой форме записываются рядом с вопросом. Здесь возможно применение метода мозгового штурма. Предварительно можно определить подобласти, которые могли привести к появлению несоответствия.

3. В случае, если выявленные причины можно разобрать детально, переходят к третьему уровню детализации, задавая вопрос «Почему это произошло?» к каждой причине в отдельности.

4. Проверяется, можно ли еще детализировать причины. Если да, то цикл повторяется. Как правило, достаточно пяти повторений для достижения нижнего уровня детализации причины. По завершении анализа причин выявляются ключевые причины.

	Сложность освоения (0,1)	Времязатраты (0,4)	Эффективность (0,4)	Необходимость технических средств (0,1)	Интегральная оценка
Диаграмма сродства	0	1	2	0	3,4
Карта потока создания ценности	2	3	5	2	3,4
Диаграмма Исикавы	1	2	3	1	3,2
Контрольная карта	1	2	2	2	2,7
Диаграмма Парето	1	1	1	1	2,8
Диаграмма разброса	2	2	1	2	2,2
Домик качества	3	4	5	3	2,8
«Пять почему»	0	1	2	0	3,4

Таблица 3 - Сравнительный анализ инструментов Управления качеством



В результате было рассмотрено 24 инструмента, используемых в трех методологиях. Из них наиболее подходящими для стартапов являются:

· Карты рисков, Скорректированные риском прибыли и Покер планирования;

· Совместное рабочее пространство, Кафе знаний и Помощь коллеги;

· Диаграмма сродства, Карта потока создания ценности и «Пять почему».

Исследование показало, что многие инструменты хорошо сочетаются друг с другом, и их совместное использование увеличит эффективность управления процессами стартапа в целом. С помощью управления качеством выстраиваются цели и определяются проблемы, которые решаются в Управлении рисками. При этом происходит генерация и накопление знаний, которые находят свое отражение в Управлении знаниями.



Глава 3. Характеристики процесса компании iBinom

В рамках 3-й главы решаются 4 и 5 задачи исследования. 4-я задача в свою очередь разбивается на следующие подзадачи:

4.1 .Выбрать стартап-проект;

4.2 .Определить цель и исследуемый процесс;

4.3 .Декомпозировать цель на подцели по трем направлениям;

4.4 .Выявить характеристики операционных рисков, качества и знаний.

3.1 Описание компании

Компания iBinom занимается созданием биоинформатической платформы для анализа генома человека. В задачи платформы входит связь двух групп людей: врачей, которым нужен готовый результат и представителей лаборатории, которые предоставляют Биному геном для анализа. Анализ заключается в сборке генома в цепочку ДНК (200ГБ из лаборатории превращаются в 5ГБ) и проверке на мутации по 5000 известных мутаций (снипы). Систему предполагается размещать на облаке Amazon, доступ врачей будет осуществляться через сайт. Проект находится на стадии стартапа. Цель проекта на данном этапе - реализация уникальной концепции в прототипе с получением прибыли.

3.2 Описание процессов компании

За основу была взята 13-ти процессная модель, которая была доработана, чтобы отразить текущее состояние компании (рис.13). Из основных процессов был выбран процесс разработки продуктов и услуг, который в свою очередь был разбит на 8 подпроцессов согласно с методологий Котлера по созданию новых продуктов (рис.14). Следующим шагом было описание процесса генерации идей в нотации EPC. Был описан применяемый в iBinom процесс мозгового штурма (рис.15 и рис.16).

Рис.13 - Схема процессов верхнего уровня (VAD)

Рис.14 - Процесс разработки продуктов и услуг



Рис.15 - Процесс генерации идей (часть 1)



Рис.16 - Процесс генерации идей (часть 2)

3.3 Стратегическая карта процесса генерации идей

Цель процесса, генерация подходящих для прототипа идей, разбивается по трем направлениям на 12 подцелей (рис.17). KPI целей (характеристики процесса) размещены в Приложении.

Рис.17 - BSC вид целей процесса генерации идей



3.4 Рекомендации по процессу генерации идей

Таблица 4 -

Рекомендации по процессу генерации идей

Цель	Предложенное решение
Улучшение способа предоставления информации	Диаграмма сродства и формирование базы идей
Улучшение информированности группы по теме обсуждения	Групповое обсуждение проблемы перед мозговым штурмом, чтобы определить степень осведомленности участников.
Уменьшение критики идей	Использование подхода Кафе знаний - обсуждение имеющихся идей в небольших группах.
Увеличение плюрализма мнений	Использование инструмента Помощь коллеги (Peer Assist). Во-первых, при обсуждении проблемных областей необходимы эксперты, их отсутствие приводит к менее качественным сессиям. Во-вторых, привлечение новых людей добавит новый взгляд на решение проблемы.
Повышение заинтересованности участников в результатах процесса	Применение базы идей



3.5 Измененный процесс генерации идей

Рис.19 - Измененный процесс генерации идей (ч.1)



Рис.20 - Измененный процесс генерации идей (ч.2)

Заключение

Целью магистерской диссертации была разработка методов эффективного управления для процессов стартап-проекта за счет исследования взаимозависимостей показателей качества, операционных рисков и знаний. Для этого была изучены особенности стартап-проектов и специфика управления ими, были проанализированы современные методы Управления операционными рисками, качеством и знаниями, было проведено моделирование процесса генерации идей (as is) в биоинформатическом стартапе с последующим выявлением характеристик этого процесса, затем на основе значений характеристик был составлен список рекомендаций, которые были внедрены в процесс (to be).

В результате анализа особенностей стартап-проектов и специфики управления ими были сделаны следующие выводы:

· Новизна идей стартап-проектов привносит в проект неопределенность, которую нельзя идентифицировать с помощью обычных методов Управления рисками - отсюда особые способы борьбы с этой неопределенностью (быстрые циклы lean, pipeline management).

· Новизна процессов стартап-проекта и непредсказуемость их поведения не позволяет применять существующие методологии в области Рисков, Знаний и Качества - необходим тщательный подбор инструментов под нужды стартапов.

В результате анализа методов УР, УК и УЗ из 24 инструментов подходящими для стартапов было выбрано 9 инструментов.

В практической части исследования были описаны процессы верхнего уровня, с последующей детализацией основного для стартапа процесса - процесса создания нового продукта. Этот процесс в свою очередь разбивается на 8 подпроцессов, первым из которых является процесс генерации идей. Для него была составлена стратегическая карта согласно с методикой ССП. Выбранные перспективы качества, рисков и знаний находятся на более глубоком уровне перспективы «Бизнес-процессы» применяемой при построении стандартной ССП. В результате анализа целей процесса были предложены характеристики процесса. Анализ достижимости целей показал, что из 12 целей:

· 3 полностью достижимы;

· 4 достигаются не в полной мере;

· 5 не достигаются в целом.

Для 5 недостигаемых целей был составлен список рекомендаций, которые нашли свое отражение в улучшенном EPC процессе генерации идей.

По мере написания магистерской диссертации стали явными следующие области исследования:

· Выделение факторов успеха стартап-проектов по направлениям качества, рисков и знаний.

· Исследование влияния организационной культуры на уровень качества и знаний в организации.

· Разработка общей методологии, совмещающей риски, качество и знания.



Список использованной литературы

1. Why Startups Fail [В Интернете] // http://visual.ly/why-startups-fail

2. Startup Business Failure Rate By Industry [В Интернете] // http://www.statisticbrain.com/startup-failure-by-industry/

3. Как не наступать на чужие грабли и по возможности избежать своих? [В Интернете] // http://getstart.me/lesson-4/

4. Кириллова Л.Н., Илларионова Е.В. Признаки венчурных проектов и компаний. [Статья] Экономический журнал, 2012. № 27. [В Интернете] // http://cyberleninka.ru/article/n/priznaki-venchurnyh-proektov-i-kompaniy

5. У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. [Книга] Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005.

6. Тихонова Е.О. Роль интеграции в развитии традиционного и инновационного малого бизнеса. [Статья] Российское предпринимательство, 2008. № 2 Вып. 1 (105). c. 42-44. [В Интернете] // http://www.creativeconomy.ru/articles/4591/

7. GEM Project [В Интернете] //: http://www.gsom.spbu.ru/research/eship/projects/gem/

8. Т.В. Гурунян. Инвестиционно-Инновационный Лифт для Малого и Среднего Предпринимательства: Вопросы Финансирования Стартапов. [Статья] Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2013. №3 (23). [В Интернете] // http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/ec/23/image/23-120.pdf

9. Институциональная поддержка инноваций в системе малого и среднего предпринимательства и оценка ее эффективности : отчет о науч.исслед. работе (рук.) / Федер. гос. бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте. Сибирский институт»; рук. темы Т.В. Гурунян. [Статья] Новосибирск, 2011. 201 с.

10. The Top 20 Reasons Startups Fail [В Интернете] // https://www.cbinsights.com/blog/startup-failure-reasons-top/

11. Безъязычный Б.Ф., Киселев Э.В. Возможности использования процессного подхода при системе управления качеством // Качество. Инновации. [Статья] Образование, 2003. № 2.

12. Мельников К.С. Процессный подход как механизм совершенствования управления на предприятии. [Статья] Аудит и финансовый анализ, 2007. № 3.

13. Что такое стартап-компания / EAS Enterprise Estonia [В Интернете] // http://www.eas.ee/ru/nachalo/osnovanie-startap-kompanii/chto-takoe-startap-kompanija

14. Robemed N. What is a startup. [В Интернете] //

http://www.forbes.com/sites/natalierobehmed/2013/12/16/what-is-a-startup/?utm_source=followingimmediate&utm_medium=email&utm_campaign=20131216

15. Russian Startup Rating (RSR) [В Интернете] // http://www.russianstartuprating.ru/about

16. Стратегия развития: от MVP к целостному продукту [В Интернете] // http://habrahabr.ru/company/itarena/blog/148020/

17. Руди Е. Почему в стартап нужно привлекать «умные деньги». [В Интернете] // http://m.forbes.ru/article.php?id=239155

18. Marmer M., Herrmann B. L., Berman R. Startup Genome Project - 2012

[В Интернете] // https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf

19. С. Новиков. Где найти деньги на стартап: венчурные фонды, бизнес-ангелы и краудфандинг. [В Интернете] //: http://businessmens.ru/article/startapy/gde-nayti-den-gi-na-startap-venchurnye-fondy-biznes-angely-i-kraudfanding

20. Miller R., D. R. Lessard.. The Strategic Management of Large Scale Engineering Projects. [Статья] Cambridge: MIT, 2000.

21. Brokaw, L. The truth about start-ups. [Статья] Inc April, 1991. 52-67.

22. McGrath, R.G., I.C. MacMillan. The Entrepreneurial Mindset. [Статья] Boston: Harvard Business School Press, 2000.

23. Ben-Haim, Y. Information Gap Decision Theory: Decisions Under Severe Uncertainty. [Статья] London: Academic Press, 2001.

24. Regev, S. A. Shtub, Y. Ben-Haim. Managing project risks as knowledge gaps. [Статья] Project Management Journal. Forthcoming, 2006.

25. Thomke, S.H. The role of flexibility in the development of new products: An empirical study. [Статья] Research Policy, 1997. 26, 105-119.

26. Thomke, S.H., D. Reinertsen. Agile product development. [Статья] California Management Review, 1998. 41 (1) 8-30.

27. Bhattacharya, S., V. Krishnan, V. Mahajan. Managing new product definition in highly dynamic environments. [Статья] Management Sci, 1998. 44, S50-S64.

28. Eisenhardt, K.M., B.N. Tabrizi. Accelerating adaptive processes: Product innovation in the global computer industry. [Статья] Admin. Sci. Quart, 1995. 40, 84-110.

29. Iansiti, M., A. MacCormack. Developing products on internet time. [Статья] Harvard Business Review, September - October, 1997. 108-117.

30. Thomke, S.H. 2003. Experimentation Matters. [Статья] Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press.

31. Cooper, R. G. Winning at new products: accelerating the process from idea to launch. [Книга] Addison-Wesley, 1993.

32. Leonard-Barton, D. Wellsprings of Knowledge. Boston: HBS Press, 1995.

33. Pich, M. T., C. H. Loch, A. De Meyer. On uncertainty, ambiguity and complexity in project management. [Статья] Management Science, 2002. 48(8) 1008-1023.

34. Loch, C. H., M. E. Solt, and E. Bailey. Diagnosing unforeseeable uncertainty in a new venture. [Статья] Forthcoming, Journal of Product Innovation Management, 2007.

35. Schoemaker, P.J.H., R.E. Gunther. The wisdom of deliberate mistakes. [Статья] Harvard Business Review, 2006. June 109-115.

36. Bell, J. Beauty is in the eye of the beholder: Establishing a fair and equitable value for embryonic high-tech enterprises. [Статья] VCJ, 2000. December, 33-34.

37. Sahlman, W.A. 1990. The structure and governance of venture-capital organizations. [Статья] Journal of Financial Economics, 27 473-521

38. Chew, W.B., D. Leonard-Barton, R. E. Bohn. Beating Murphy's Law. [Статья] Sloan Management Review, 1991. Spring. 5 - 16.

39. Lynn, G.S., J.G. Morone, A.S. Paulson. Marketing and discontinuous innovation: the probe and learn process. [Статья] California Management Review, 1996. 38(3) 8-37.

40. Drucker, P. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. [Статья] New York: Harper & Row, 1985.

41. Pitt, L.F., R. Kannemeyer. The role of adaptation in microenterprise development: a marketing perspective. [Статья] Journal of Developmental Entrepreneurship, 2000. 5(2) 137-155.

42. Chesbrough, H., R.S. Rosenbloom.. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox corporation's technology spinoff companies. [Статья] Industrial and Corporate Change, , 2002.11(3) 529-555.

43. Ding, M., J. Eliashberg. Structuring the new product development pipeline. [Статья] Management Science, 2002.48(2) 343-363.

44. McGrath, R.G. Exploratory learning, innovative capacity, and managerial oversight. [Статья] Academy of Management Journal, 2001. 44(1) 118-131.

45. Beinhocker, E.D. Robust adaptive strategies. [Статья] Sloan Management Rev, 1999. 40(3) 95-106.

46. Sobek, D.K. II, A.C. Ward, J.K. Liker. Toyota's principles of set-based concurrent engineering. [Статья] Sloan Management Review, 1999.40 67-83.

47. Stalk, G.Jr., A.M. Webber. Japan's dark side of time. [Статья] Harvard Business Review, 1993. 71(4) 93-102.

48. Schrader, S., W.M. Riggs, R.P. Smith. Choice over uncertainty and ambiguity in technical problem solving. [Статья] Journal of Engineering and Technology Management, 1993. 10 73-99.

49. Loch, C.H., C. Terwiesch, S. Thomke. Parallel and sequential testing of design alternatives. [Статья] Management Science, 2001. 47(5) 663-678.

50. Sommer, S. C., C. H. Loch. Selectionism and learning in projects with complexity and unforeseeable uncertainty. [Статья] Management Science, 2004. 50(10) 1334-1347.

51. Loch, C.H., A. De Meyer, M.T. Pich. Managing the Unknown. [Статья] Hoboken: Wiley, 2006.

52. Sommer, S.C., C.H. Loch, J. Dong. Mastering unforeseeable uncertainty in startup companies: an empirical study. [Статья] INSEAD Working Paper, July, 2006.

53. Управление рисками в малом и среднем бизнесе. [В Интернете] // http://www.risk-academy.ru/novosti/28-upravlenie-riskami-v-malom-i-srednem-biznese.html

54. Локк, К. Х. Прячась за риском из страха инноваций. [Книга] М. : Вершина, 2004.

55. P. A. Gompers, A. Kovner, J.Lerner, D.S. Scharfstein. Performance Persistence in Entrepreneurship. [Статья] Harvard Business School, 2008. [В Интернете] // http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-028.pdf

56. Управление рисками для получения конкретных результатов - Ernst & Young - 2012. [В Интернете] // http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Turning-risk-into-results-2012-RU/$FILE/Turning-risk-into-results-2012-RU.pdf

57. A. Hirai. What kills startups. [Статья] [В Интернете] // http://www.caycon.com/what-kills-startups.php

58. Preston J. Smith, Guy M. Meritt. Proactive Risk Management : Controlling Uncertainty in Product Development. [Книга] Productivity Press, 2002.

59. Быкова И.В. Операционные риски предприятия: понятие, источники, влияние человеческого фактора. [Статья] Российское предпринимательство №11, 2011. [В Интернете] // http://www.creativeconomy.ru/articles/14304/

60. A. Bhide. The Origin and Evolution in New Business. [Статья] The Oxford University Press, 1999. [В Интернете] // http://www.bhide.net/books/Origin%20and%20Evolution/part1.pdf

61. Knowledge Management in Startups. [В Интернете] // http://m0hit.name/projects/flash-folio/KnowledgeManagement/KMinStartups.DAIICT_Perspective.pdf

62. A. Hylton. Smaller-sized Companies Also Need Knowledge Management [В Интернете] // http://www.eknowledgecenter.com/articles/1005/1005.htm

63. Эрик Рис. Бизнес с нуля. [Книга] Пер. с англ - Москва, 2013.

64. R.E. Bon. Managing Quality. [Статья] Harvard Business Publishing, 2013.

65. Bo Bergman, Bengt Klefsjц. Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction. [Статья] Inbunda, 2010.

66. Enterprise Risk Management: Tools And Techniques For Effective Implementation. [Книга] Institute of Management Accountants, 2007.

67. R. Young. Knowledge Management Tools and Techniques Manual. [Книга] Asian Productivity Organization, 2010.

68. Инструменты качества [В Интернете] //: http://www.kpms.ru/Implement/Qms_Tool.htm



Приложение - Характеристики процесса генерации идей

Рис.21 - Цели и их KPI (ч.1)

Рис.22 - Цели и их KPI (ч.2)

Рис.23 - Цели и их KPI (ч.3)

Рис.24 - Цели и их KPI (ч.4)

Размещено на Allbest.ru

...