Разработка бизнес-плана по созданию участка формовых резинотехнических изделий на базе имеющегося производства ОАО "Беларусьрезинотехника" г. Бобруйск

- в случае приобретения сырья у посредников, в первую очередь работа проводится с теми поставщиками, которые предлагают товар по ценам заводов-изготовителей;

- по специфике производства нашего предприятия основная доля сырья и материалов (80 %) изготавливается в Российской Федерации, поэтому осуществляется переход на закупки сырья у предприятий Республики Беларусь, которые организовывают производство импортозамещающей продукции;

- поставщиками выполняются договорные обязательства, стабильность поставок, гибкость поставок, поставки сырья и материалов с отсрочкой платежа, поставки качественного сырья, с сертификатом соответствия и Системы менеджмента Качества на предприятии.

5. Организационный план

Данная структура представляет линейно-функциональную организационную структуру. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Персонал является основным резервом организации и двигателем ее развития. Поэтому проведение анализа и оценки персонала, так важно для успешного функционирования организации и обнаружения в случае необходимости ее слабых мест.

Таблица 5.1 - Анализ структуры персонала ОАО «БРТ» за 2007-2008 гг.

Численность	2007	2008	Отклонение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
ППП, в т.ч.	2263	97,2	2251	97,0	-12	-0,1
рабочие	1731	76,5	1711	76,0	-20	-0,5
ученики	11	0,5	17	0,8	6	0,3
рабочие + ученики	1742	77,0	1728	76,8	-14	-0,2
руководители	228	10,1	230	10,2	2	0,1
специалисты	281	12,4	283	12,6	2	0,2
служащие	12	0,5	10	0,4	-2	-0,1
руков. + спец. + служ.	521	23,0	523	23,2	2	0,2
Непромышленный персонал	66	2,8	69	3,0	3	0,1
Итого:	2329	100,0	2320	100,0	-9	0,0

Согласно таблице 5.1 большую часть численности занимает промышленно-производственный персонал (97,2 % в 2007г. и 97 % - в 2008г.). При этом из них 76,5 % по данным 2007г. и 76 % по данным 2008г. составляют рабочие, а 23 % в 2007г. и 23,2% в 2008г. - управленческий персонал.

Проанализировав соотношение рабочих и РСиС, т.е. руководителей, специалистов и служащих, получим следующие данные: в 2007-2008гг. на одного управленца приходилось 4 рабочих.

При горизонтальном анализе численности предприятия за 2007-2008гг. наблюдается снижение численности промышленно-производственного персонала в абсолютном выражении на 12 чел., а численность непромышленного персонала увеличилась на 3 чел.

Вертикальный анализ численности персонала, отражая долю персонала по категориям в общей численность, позволяет определить значимость изменений по каждому виду персонала.

Полученные данные показывают, что структура персонала предприятия изменилась несущественно: доля ППП снизилась на 0,1 %, доля непромышленного персонала соответственно увеличилась на эту сумму.

Анализ структуры персонала анализируемого предприятия за 2008-2009гг. приводится в таблице 5.2 Анализ структуры персонала ОАО «БРТ» за 2008-2009 гг.

Таблица 5.2 - Анализ структуры персонала ОАО «БРТ» за 2008-2009 гг.

Численность	2008	2009	Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
ППП, в т.ч.	2251	97,0	2149	97,0	-102	0,0
рабочие	1711	76,0	1630	75,8	-81	-0,2
ученики	17	0,8	19	0,9	2	0,1
рабочие + ученики	1728	76,8	1650	76,8	-78	0,0
руководители	230	10,2	225	10,5	-5	0,3
специалисты	283	12,6	265	12,3	-18	-0,2
служащие	10	0,4	9	0,4	-1	0,0
Руков. + спец. + служ.	523	23,2	499	23,2	-24	0,0
Непромышленный персонал	69	3,0	66	3,0	-3	0,0
Итого:	2320	100,0	2215	100,0	-105	0,0

По данным 2008-2009 гг. общая численность персонала снизилась на 105 чел., из них 102 - промышленно-производственный персонал, 3 - непромышленный персонал.

В том числе численность промышленно-производственного персонала уменьшилась за счет сокращения численности рабочих и учеников на 78 чел., и РСиС - на 24 чел.

При этом необходимо отметить тенденцию снижения численности персонала предприятия в абсолютном выражении за 2007-2009гг., что, однако, незначительно сказывается на структуре персонала в целом, а скорее свидетельствует о повышении трудоемкости и о повышении уровня автоматизации производственных процессов.

Рисунок 5.1 - Анализ структуры персонала ОАО «БРТИ» за 2007-2009 гг.

Также для изучения персонала проводится анализ половозрастной структуры персонала предприятия. Проведем анализ половозрастной и образовательной структуры персонала за 2009 г.:

Таблица 5.3 - Половозрастная и образовательная структура персонала в 2009 г.

Образование	Женщины	Мужчины	Всего	Доля в %
высшее	199	134	333	14,4
среднее специальное	330	223	553	24,0
среднее техническое	249	363	612	26,5
среднее	395	312	707	30,6
базовое	29	74	103	4,5
Итого:	1173	1135	2308	100,0

Анализ 2009 г. показал, что численность персонала, имеющего среднее образование, составила 81,1 %, а высшее образование - 14,4 %.

При этом в 2009 г. соотношение числа женщин и мужчин практически не изменилось.

Следовательно, за анализируемый период 2007-2009гг. необходимо отметить положительную тенденцию снижения доли персонала с базовым образованием, также снижение доли персонала со средним уровнем образования, при одновременном росте доли персонала со средним специальным, средним техническим и высшим образованием.

Рисунок 5.2 - Анализ образовательной структуры персонала ОАО «БРТИ» за 2007-2009 гг.

Следующий этап анализа персонала представляет собой анализ показателей стажа.

Таблица 5.4 - Анализ показателей стажа работы персонала за 2008-2009 гг.

Стаж	2008г.	2009г.	прирост(+),снижение(-)
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%
1	4	5	4	5	6	7
до 5 лет	473	19,7	538	23,3	65	3,6
5-10	544	22,7	494	21,4	-50	-1,3
11-15	185	7,7	171	7,4	-14	-0,3
16-20	232	9,7	217	9,4	-15	-0,3
21-25	276	11,5	258	11,2	-18	-0,3
26-30	274	11,4	265	11,5	-9	0,0
свыше 30	412	17,2	365	15,8	-47	-1,4
Итого:	2396	100,0	2308	100,0	-88	0

За период 2008-2009гг. можно увидеть снижение доли работников со стажем от 5 до 10 лет, как в абсолютном выражении (на 50 чел.), так и в структуре (на 1,3 %).

При чем число работников со стажем до 5 лет в 2009г. возрасло на 65 человек, и в структуре персонала это отразилось увеличением их доли на 3,6 %.

Следовательно, за период 2007-2009гг. наблюдается устойчивая тенденция набора молодых специалистов и увольнения работников, находящихся в пенсионном возрасте, что не является показателем текучести кадров, т.к. эта тенденция слишком мала, а говорит о притоке новых сил и новых идей в организацию для улучшения положения на рынке, увеличения конкурентоспособности ее продукции, выхода предприятия на новый уровень производства и управления и поддержания имиджа успешного предприятия.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии является повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предприятие руководствуется необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышением производительности труда и повышением качества выпускаемой продукции, увеличением отдачи от вложений в персонал, повышением заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышением социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования на предприятии четко определяет свои цели, устанавливает виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определяет систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Руководство организации ставит перед собой цели по повышению уровня стимулирования персонала. К таковым можно отнести:

- ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

- четкое изложение трудовых обязанностей работника;

- создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

- зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

- возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

6. Инвестиционный план

Основной упор в инвестиционных вложениях в 2010 году делается на решение вопросов обеспечения безусловного выполнения выпуска планируемых объемов продукции предприятия, интенсификации производственных процессов, уменьшения теплоэнергетических затрат. Планируемая стоимость выполнения мероприятий по техническому перевооружению в 2010 году составляет:

- за счет собственных средств - 1080 млн. руб.;

- за счет кредитов банков - 870 млн.руб.

Основными мероприятиями планируемыми к осуществлению за счет собственных средств являются:

- замена изношенного воздушного компрессора на более производительный и менее энергоемкий;

- замена изношенного грузового лифта в опытно-технологическом участке;

- внедрение системы учета расхода топлива на автомобильном транспорте;

- переход на современную методику оперативной печати ярлыков и наклеек на продукцию предприятия.

В целях улучшения условий труда запланирована реконструкция бытовых помещений в административно-бытовом корпусе предприятия.

В плане экономии топливно-энергетических ресурсов будет выполнен ряд мероприятий по котельной, замене вентиляторов на менее энергоемкие и др.

Дальнейшее развитие автоматизированной системы учета и финансовых операций предусматривает:

- приобретение новых компьютеров и расширение локальной вычислительной сети;

- приобретение новых программ и обновление существующих;

- приобретение лицензионной антивирусной программы.

Одним из барьеров, стоящих на пути развития исследуемого предприятия, является нехватка капитала. Уровень текущего самофинансирования предприятия не превышает 25 %, на долю кредиторской задолженности приходится около 60 % оборотных активов. Обеспечить масштабное расширение производства, освоение нового оборудования и технологий без привлечения кредитов невозможно.

Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности.

Таблица 6.1 - Расчет потребности в чистом оборотном капитале (млн.долл.)

Наименование показателей	На конец периода (года) реализации проекта
	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Оборотные активы
Сырье, материалы и другие ценности	3,32	3,32	3,32	3,32	3,32	3,32
Незавершенное производство	0,15	0,15	0,15	0,15	0,15	0,15
Готовая продукция	2,06	2,06	2,06	2,06	2,06	2,06
Дебиторская задолженность, товары отгруженные (выполненные работы, оказание услуги)	0,47	0,47	0,47	0,47	0,47	0,47
Прочие оборотные активы	1,51	1,51	1,51	1,51	1,51	1,51
Итого оборотных активов	7,51	7,51	7,51	7,51	7,51	7,51
Прирост оборотных активов	0,61	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	1,02	1,02	1,02	1,02	1,02	1,02
Расчеты по оплате труда	0,68	0,68	0,68	0,68	0,68	0,68
Расчеты по налогам и сборам, по социальному страхованию и обеспечению	0,66	0,66	0,66	0,66	0,66	0,66
Расчеты с разными дебиторами и кредиторами	0,62	0,62	0,62	0,62	0,62	0,62
Итого кредиторская задолженность	2,98	2,98	2,98	2,98	2,98	2,98
Прирост кредиторской задолженности	0,29	0,29	0,29	0,29	0,29	0,29
Чистый оборотный капитал	4,53	4,53	4,53	4,53	4,53	4,53
Прирост чистого оборотного капитала	0,33	0	0	0	0	0

Производится в основном финансирование текущей деятельности. Сумма кредита может составлять: 10-25 % годовой выручки в зависимости от необходимости, хозяйственной ситуации и финансового состояния. Срок предоставления кредита составляет стандартно 12-18 месяцев. Форма предоставления - возобновляемая кредитная линия.

В качестве обеспечения принимается залог имущества и/или третьих лиц: гарантийный депозит, недвижимость, оборудование, автотранспорт и спецтехника, товары в обороте.

7. Оценка риска и страхование

В современных экономических условиях предприятие самостоятельно решает основные вопросы своей производственной деятельности: организует бизнес, выбирает партнеров, обеспечивает сохранность материальных и финансовых ресурсов, выбирает пути преодоления и минимизации неизбежных в предпринимательстве рисков.

Для ОАО «Беларусьрезинотехника» наиболее типичными являются следующие риски:

- возможная утрата (гибель), недостача или повреждение основных или оборотных средств предприятия;

- возникновение гражданской ответственности предприятия по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью работников или окружающей природной среде;

- возможные убытки или неполучение ожидаемой прибыли из-за изменения условий функционирования предприятия по не зависящим от него обстоятельствам;

- нарушения своих обязательств контрагентами, партнерами и прочее.

Причем, страхование первых из перечисленных рисков применяется на предприятии , а вот страхование риска нарушения своих обязательств контрагентами и партнерами только декларируется страховыми компаниями, поэтому застраховать данный вид риска не представляется для предприятия возможным.

Потери от риска в предпринимательской деятельности подразделяют на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

К возможным материальным потерям можно отнести не предусмотренные планом затраты или прямые потери материальных объектов в натуральном выражении

- здания, сооружения, передаточные устройства - существует высокая вероятность выхода из строя по причине длительного использования;

- продукция, полуфабрикаты, материалы, сырье, комплектующие изделия - по причине халатного поведения персонала и плохих условий хранения.

К возможным трудовым потерям предприятия относятся:

- потери рабочего времени, вызванные случайными или непредвиденными обстоятельствами, например использованием некалиброванного прутка и обработкой его на универсальном токарном станке вместо автомата;

- применение опытно-статистических норм времени вместо технически обоснованных.

Финансовые потери предприятия могут возникнуть в результате прямого денежного ущерба:

- не предусмотренные планом предприятия платежи

- штрафы;

- выплаты за просроченные кредиты

- дополнительные налоги;

- утрата денежных средств или ценных бумаг;

- в результате неполучения или недополучения денег из предусмотренных планом источников, невозвращения долгов и др.

Потери времени могут возникать на исследуемом предприятии в том случае, если процесс хозяйственной деятельности идет медленнее предусмотренного планом.

К числу возможных специальных видов потерь предприятия можно отнести:

- потери, связанные с нанесением ущерба здоровью и жизни людей;

- нанесение ущерба престижу предприятия и с другими неблагоприятными социальными и морально-психологическими факторами.

Для детального исследования возможных рисков, вероятности их наступления и последствий имеющиеся данные сведены в матрицу позиционирования угроз:

Таблица 7.1 - Матрица позиционирования угроз ОАО «Беларусьрезинотехника»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы» (незначительные последствия)
Высокая вероятность		Возможность выхода из строя старого оборудования; необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;	Возрастающее влияние на цены у покупателей; возрастающие цены на сырье и материалы	Трудности из-за расположения в центре города; большие объемы выбросов вредных веществ в атмосферу и большие объемы отходов
Средняя вероятность	более низкая прибыльность из-за высоких издержек		Возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов
Низкая вероятность	отсутствие дифференциации рисков		Ненадежность поставщиков, несвоевременные поставки сырья	Увеличение транспортных издержек

Самая опасная угроза - более низкая прибыльность из-за высоких издержек - должна быть обязательно и немедленно устранена.

Угроза выхода из строя старого оборудования, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования и опасность появления новых конкурентов должны постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей на цены, то этой угрозе можно уделить внимание в перспективе.

Конкурентная среда на внешних рынках сбыта продукции ОАО «Беларусьрезинотехника» обладает чертами олигополистической конкуренции. Несколько десятков предприятий давно работают на рынке резинотехнических изделий, выпускают в основной номенклатуре однотипную продукцию сравнительно хорошего качества, поэтому на рынке прослеживается ценовая конкуренция.

Стратегия ОАО «Беларусьрезинотехника» основывается на стратегии конкурентного преимущества за счет специализации на определенных рыночных сегментах. В качестве основополагающей быть выбрана стратегия дифференциации. Дифференциация способствует расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Поскольку предприятие производит различную продукцию, как по техническим параметрам, так и по назначению и применению в различных отраслях и на различных рынках сбыта, находящуюся на различных стадиях жизненного цикла, применение общей стратегии невозможно. В связи с этим для различных видов продукции на предприятии применяются следующие стратегии:

1. Стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта). Эта стратегия предполагает решение задачи роста сбыта продукции за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке (искусственные дорожные неровности «ИДН», пластины резиновые напольного покрытия).

2. Стратегия концентрированного роста - стратегия усиления позиций - при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. ( рукава для газовой сварки и резки металлов, ленты конвейерной).

3. Стратегия концентрированного роста - стратегия развития рынка - заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (настилы из резиновых плит для железнодорожных и трамвайных переездов, изделий из полиуретана).

В инновационной деятельности предприятие придерживается оборонительной стратегии.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

На ОАО «Беларусьрезинотехника» существует отдел новых видов и перспективных технологий. Сотрудники этого отдела занимаются разработкой новых видов продукции, новых рецептов резиновых смесей используемых для изготовления уже имеющихся продуктов.

Также ведется работа по сертификации и стандартизации продукции, что повышает ее конкурентоспособность на рынке резинотехнических изделий, совместно с Белорусским государственным технологическим университетом ведутся патентные работы.

Придерживаясь оборонительной стратегии, предприятие пытается закрепить свои позиции на имеющемся рынке, наращивает объемы реализации продукции.

С целью уменьшения степени уровня вероятного риска рекомендуется руководству предприятия следует соблюдать ряд правил относящихся к риску в хозяйственной деятельности:

1. Не следует избегать риска, надо предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня.

2. Не надо особо страшиться потерь, величина которых не превышает расчетную, ожидаемую прибыль, такие потери в принципе допустимы, но они не должны быть слишком частыми, их вероятность должна быть существенно ниже единицы.

3. Ожидаемые потери, имеющие ощутимую вероятность появления и угрожающие убытками, существенно превышающими прибыль, должны постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия. В этом случае необходимо, как минимум, образовать специальный резервный фонд самострахования и четко представлять, из каких источников будут компенсироваться потери в случае их возникновения.

4. При наличии критического риска желательно разделить его между всеми участниками операции согласно договору таким образом, чтобы общими усилиями можно было бы компенсировать возможные потери.

5. Нужно избегать дел, связанных с катастрофическим риском, потери от которого предприятие не в силах возместить. Вероятность таких потерь должна быть столь мала, что ей можно пренебречь (близкой к нулю).

8. Финансовый план

Для оценки финансового состояния предприятия за 2010год проведен анализ по следующим направлениям:

- общий анализ хозяйственных средств и их источников;

- анализ структуры капитала;

- анализ деловой активности;

- анализ ликвидности;

- анализ рентабельности.

При проведении анализа использовались следующие формы отчетности, заверенные подписями руководителя, главного бухгалтера и печатью предприятия:

- бухгалтерский баланс за 2010год (формы №1,2);

Таблица 8.1 - Показатели производственно-финансовой деятельности ОАО «Беларусьрезинотехника» за 2008-2010 гг.

Наименование реквизита	Ед. изм.	2008	2009	2010
Объем производства продукции без налогов из выручки: В фактических ценах отчетного года В сопоставимых ценах В % к соотв. периоду прошлого года	млн. руб.	72875 56320 103,0	88911 81580 103,0	93100 92320 100,0
Объем отгр. продукции без налогов из выручки в фактических ценах	млн. руб.	68991	80240	85250
Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией	%	94,7	90,2	92,0
Запасы готовой продукции без налогов из выручки в фактических ценах на конец отчетного периода	млн. руб.	4804	7862	7750
Соотношение между запасами готовой продукции на конец отчетного периода и среднемесячным объемом производства в фактических ценах	%	79,1	106,1	100,0
Сальдо внешней торговли	Тыс. дол.	+2111	+2093	+1625
Объем экспорта товаров	Тыс. дол.	10653	10181	10200
Темп роста экспорта товаров	%	106,3	95,6	100,0
Объем импорта товаров	Тыс. дол.	8542	8088	8575

Руководствуясь данными таблицы, можно сделать следующие выводы:

- доля запасов сырья в составе оборотных активов - 87,17 %, а темп роста запасов составил более 18 %, т.е увеличивается количество готовой продукции на складах;

- темп роста дебиторской задолженности составляет 82,72 %;

- кредиторская задолженность составляет около 60 % от краткосрочных обязательств.

Дебиторская задолженность увеличилась более чем на 90 %, что позволяет своевременно направлять средства в оборот, в частности на погашение кредиторской задолженности (темп роста составил более 170 %). Поэтому, руководству необходимо разработать мероприятия по управлению дебиторской задолженностью для повышения эффективности работы предприятия.

Представленное в таблице значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2009г. равен 0,52 свидетельствует о достаточном количестве собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств (рекомендуемое значение согласно «Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» от 14 мая 2004г. не менее 0,3). При этом данный показатель соответствует рекомендуемому значению на протяжении всего рассматриваемого периода.

Согласно с международной (и действующей в РБ) практикой, значение коэффициента текущей ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух, для торговых предприятий - не ниже 1,7. Значение данного коэффициента 2,72 на конец рассматриваемого периода свидетельствует о наличии оборотных средств в необходимом объеме для эффективного ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Данные позволяют отметить, что большая часть активов предприятия сформирована за счет собственного капитала, т.е. коэффициент финансовой независимости составляет 0,85 %, хотя и наметилась тенденция к снижению этого показателя.

Таблица наглядно демонстрирует снижение уровня рентабельности. Поэтому, для увеличения рентабельности на предприятии можно порекомендовать следующие мероприятия:

- снижение текущих затрат;

- активизация инвестиционной и инновационной деятельности;

- повышение уровня организации труда и производства.

Таким образом, для улучшения финансового состояния предприятию необходимо наращивать объемы производства, снижать величину кредиторской задолженности, затраты на выпуск и реализацию продукции. Для реализации поставленных задач предлагается инвестиционный проект «Создание участко формовых резино0технических изделий на базе имеющегося производства».

Инвестиционный проект направлен на cоздание участка формовых резиново-технических изделий на базе имеющегося производства с целью снижения себестоимости производства, повышения качества изделий и уменьшения трудозатрат. Целесообразность этого проекта объясняется тем, что его реализация позволит увеличить прибыль организации и повысить ее конкурентоспособность.

Для реализации проекта планируется создание нового участка формовых резино-технических изделий и замена старого оборудования на новое более высокотехнологичное. Основным источником финансирования является прибыль организации и долгосрочные кредиты. Планируемое увеличение прибыли от реализации составляет 755 млн. бел. руб. в год. Общая сумма инвестиционных затрат - 5 162 млн. белорусских рублей, из них планируемый долгосрочный кредит предоставляемый организации - 4500 млн. белорусских рублей, собственные средства организации - 662 млн. белорусских рублей.

Срок окупаемости проекта рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций к среднегодовой стоимости денежных поступлений от реализации проекта. Расчет срока окупаемости проекта по созданию участка формовых резино-технических изделий приведен ниже:

Срок окупаемости = 5162/ 755 = 5 лет.

Прибыль от реализации производимой на новом оборудовании продукции и амортизационные отчисления на новое за рассматриваемый период (6 лет) позволит окупить все расходы и вернуть долгосрочный кредит.

Объем производства в натуральном выражении остается неизменным на весь срок проекта.

Основные конкуренты - резинотехнические заводы РФ.

Основная маркетинговая стратегия основывается на повышении качества продукции, соблюдении сроков и условий поставки продукции, проведение рекламных мероприятий.

Динамический срок окупаемости проекта 5 лет при условии использования к дополнительной прибыли от реализации проекта ежегодно 400 млн. руб. прибыли «без проекта». Основными факторами риска являются - повышение цены на сырье и топливные ресурсы. Способы компенсации этих рисков - снижение себестоимости производства, повышение цены выпускаемой продукции на величину роста затрат, диверсификации производства.

Для реализации проекта необходимо приобретение производственного оборудования, которое необходимо для обеспечения проверки качества материалов, полуфабрикатов, функционирования оборудования и качества продукции в реальном времени, основное оборудование.

Таблица 8.2 - Приобретаемое промышленное и лабораторное оборудование

Наименование оборудования	Страна происхождения оборудования	Сумма контракта	Предварительный график поставки оборудования
Пресс вертикальный (2 шт.). Пресс горизонтальный (1 шт). Стрейнер (1 шт)	Италия	595000,0 евро	В течение 18-22 недель с момента расположения заказа
Предформователь ЕСО-40 (2шт), предформователь ЕСО- БО (1шт), станок криоген для снятия облоя (1шт)	Англия	400000,0 $	В течение 5 месяцев с момента расположения заказа
Автоматический вакуумный вулканизационный пресс (3шт)	Корея	519000,0 евро	В течение 16 недель с момента заказа
Оборудование для определения качества резиновых смесей	Англия	668412,0 евро	В течение 5 месяцев с момента заказа

Стоимость всего приобретаемого оборудования - 3216 тыс. долл. США.

Для организации планируемого производства не требуется изменений в структуре организации.

Производственные и управленческие функции будут осуществляться ныне работающими кадровыми работниками. В задачи управления деятельностью входит создание благоприятных условий для работы трудового коллектива.

Основные задачи для реализации проекта:

- регламентация процессов управления, направленных на совершенствование системы заинтересованности и ответственности членов трудового коллектива;

- определение целей управления по производственному участку;

- создание системы экономического мониторинга и совершенствование контроля за деятельностью структурных подразделений;

- разработка комплекса организационных, маркетинговых и экономических мероприятий по расширению ассортимента выпускаемой продукции;

- вовлечение неэффективно используемого оборудования в хозяйственный оборот;

- осуществление контроля за состоянием оборудования и его эффективному использованию;

- возложение ответственности должностных лиц за результаты управления и финансово-хозяйственной деятельности.

9. Юридический план

Открытое акционерное общество «Беларусьрезинотехника», создано путем преобразования Народного Предприятия «Беларусьрезинотехника» в соответствии с законом «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью» и решения общего собрания совладельцев имущества Народного Предприятия «Беларусьрезинотехника» от 25 апреля 1994г.

Общество прошло общереспубликанскую регистрацию в Могилевском областном исполнительном комитете № 14-19 от 31 октября 1996г. и занесено в реестр общереспубликанской регистрации за № 239.

Предприятие является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе валютные, гербовую печать, штампы, товарный знак, фирменные бланки со своим наименованием.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Развитие эффективных правовых отношений и правовое сопровождение на предприятии включает:

1. Для правового обеспечения благоприятных условий деятельности предприятия по действующим правилам, обеспечения законности и правовой безопасности в деятельности предприятия;

2. Для стратегического управления производством и реализацией продукции, формирования стабильности в работе предприятия, развития фактора экономичности производства, в том числе уменьшения затрат на топливно-энергетические ресурсы, обеспечения устойчивой прибыли;

3. Для внедрения и освоения перспективных технологий, повышения качества и конкурентоспособности продукции на рынках сбыта;

4. Для формирования и развития партнерских отношений, ориентированных на положительный результат работы, обеспечивающих заключение взаимовыгодных договорных отношений и уважительное отношение к правам и требованиям потребителя;

5. Для разработки локальных нормативных правовых актов, обеспечивающих качественную, грамотную и оперативную работу предприятия, контроль за их исполнением, укрепление исполнительской дисциплины;

6. Для развития системы постоянной и своевременной правовой информации и просвещения, формирования правовой культуры руководителей и специалистов, дальнейшего развития эффективных методов с применением компьютерного банка данных правовой информации, официальных разъяснений и справочной информации;

7. Для дальнейшего развития и совершенствования системы менеджмента качества, обеспечивающей применение взаимосвязанных управленческих документов предприятия.

Литература

экономический конкурентный рыночный номенклатура

1. Рекомендации по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год (утверждены постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 30 октября 2006 г. N 186).

2. Рекомендации по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет (утверждены постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 30 октября 2006 г. N 186).

3. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 8 августа 2005 г. № 873 О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций.

4. Инструкция по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, утвержденная постановлением Министерства финансов, Министерства экономики и Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. № 81/128/65.

5. Правила по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденные постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 31 августа 2005 г. № 158.

Размещено на Allbest.ru

...