Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Теоретические положения сущности бережливого производства

1. ?Научное обоснование сущности бережливого производства

Бережливое производство направлено на снижение потерь при безусловной ориентации на повышение качества продукции. Вопросы повышения качества продукции нашли отражение в работах Ю.П. Адлера, В.Я. Белобрагина, В.Г. Версана, Г.П. Воронина, А.В. Гличева, С.В. Мищенко, В. Окрепилова, С.В. Пономарева, Г. Тагути, А. Фейгенбаума, О.С. Щукина.

Адлер Ю.П. отмечает, что мир начал меняться, и мы вступаем в полосу перемен не совсем обычных, необычность которого появляется тогда, когда объединяются несколько вполне обычных обстоятельств и это приводит к резкому ускорению процесса перемен. Появление новой версии международных стандартов на системы качества серии ИСО 9000:2000 можно рассматривать как одно из проявлений этого глобального процесса перемен, связанного с формированием новой парадигмы [5, 6].

С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин рассматривают вопросы управления качеством продукции, в том числе инструменты и методы менеджмента качества [112]. Значительный вклад в развитие теории управления качеством продукции, стандартизации, сертификации и технического регулирования внес Версан В.Г., академик Академии проблем качества, действительный член Международной гильдии профессионалов качества. бережливость промышленный экономический качество

А.В. Гличев является одним из инициаторов введения термина квалиметрия для именования науки об измерении качества. В годы своего президенства в Европейской Организации Качества (ЕОК) поднял вопрос о разработке международных стандартов по управлению качеством и обратился с таким предложением в Международную организацию по стандартизации, следствием чего и стало появление стандартов ИСО серии 9000 по менеджменту качества.

В.В. Окрепилов впервые предложил определение и описал функции экономии качества, как части экономической науки, изучающей взаимосвязь качественных характеристик объектов или явлений с экономическими показателями в целях описания, объяснения и предсказания закономерностей воздействия качества на процессы и явления общественной жизни. Впервые освещает место и роль стандартизации и метрологии при действиях с объектами, относящимися к нанодиапазону [105].

Некоторыми авторами рассматриваются отдельные аспекты бережливого производства. Так, В.Е. Растимешин и Т.М. Куприянова изучают детально систему «Всеобщее производительное обслуживание оборудования», которая появилась в Японии около сорока лет назад и успешно распространяется во всем мире, и ее основные составляющие: отдельные улучшения, самостоятельное обслуживание оборудования операторами, плановое обслуживание, обучение персонала, контроль на начальном этапе, обслуживание, ориентированное на качество продукции, контроль безопасности и окружающей среды, активность сектора, непосредственно не связанного с контролем.

Новак С. изучает бизнес-инструменты для производственного предприятия, отдавая предпочтение комбинации нескольких бизнес-инструментов, сочетание которых подбирается индивидуально для каждой компании [101].

Для организации бережливого производства важно перейти от системы «выталкивания» к «вытягиванию процессов». В. Болтрукевич рассматривает вопросы организации вытягивающего производства, под которым он понимает способ организации производства, при котором объёмы выпуска продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика). Принцип вытягивания является основой системы «Точно вовремя», которую в свою очередь можно назвать фундаментом производственной системы компании Toyota и бережливого производства. Вытягивающая система обеспечивает более гибкий подход к производству, позволяя избежать потерь, присущих выталкивающей системе, в частности перепроизводства и излишних межоперационных запасов [121].

Анастасиади Г.П. отмечает, что анализ принципов подходов к проблеме качества не обнаруживает существенных отличий в них для разных регионов (Европа, Северная Америка, Восточная Азия), различных стран (Великобритания, Германия, США, Япония), ориентации отрасли (автомобили, электронная или бытовая техника, продукты питания) [8]. Все ученые, изучающие вопросы обеспечения качества, приводят и подробно обсуждаются десять основных направлений работы в области улучшения качества, а именно достижение заинтересованности руководства высшего звена, создание руководящего совета по улучшению качества, вовлечение всего руководящего состава, обеспечение коллективного участия в повышении качества, обеспечение индивидуального участия в повышении качества, создание групп совершенствования систем и процессов, более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество, обеспечение качества функционирования систем управления, краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы, создание системы признания заслуг.

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «постный, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Целями бережливого производства являются сокращение затрат, в том числе трудовых, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Вумек Д.П. подробно рассматривает вопросы бережливого производства, такие как, грамотное построение эффективных и взаимовыгодных отношений между поставщиками и потребителями, методы избавления от потерь и процветания компании [32].

Джексон Т. рассматривает вопросы внедрения хосин канри - одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри организации. Технология хосин канри была создана в компании Bridgestone, сегодня эффективно используется в Toyota, Komatsu и других компаниях [52].

Имаи М. изучает вопросы гемба кайдзен как непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителями, прежде всего, это производственные процессы и торговые контакты. Кроме того, он рассматривает вопросы кайдзен как постоянное стремление к совершенству всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии. М. Имаи впервые ввел термин «кайдзен» и призывает организации за пределами Японии обратить внимание на огромные возможности менеджмента по-японски [63].

Особое значение для внедрения инструментов бережливого производства играют такие инструменты, как канбан и «точно вовремя». Системы «канбан» и «точно вовремя» - два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, - помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции.

Лайкер Д.К. рассматривает 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - Toyota. Успех этой фирмы уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес по всему миру. Джеффри Лайкер анализирует «дао» компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал - квалифицированный, трудолюбивый, ответственный - ключ к успеху любой компании. Также он отмечает, что внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Ключ к успеху Toyota - в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. Отмечается уникальная система управления персоналом Toyota, которая во многом построена на технологии TWI (Training Within Industry), разработанной в США [77, 78].

Лайкер Д. предлагает модель 4Р (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем). Он также отмечает, что успех Toyota определяется не только совершенством производства, но и великолепно отлаженной системой разработки новых продуктов. Благодаря этой системе Toyota может создавать больше новых моделей и делать это быстрее, чем любая другая автомобильная компания [79].

Левинсон У. рассматривает бережливое производство с точки зрения синергетического подхода к сокращению потерь. Им проведено обобщение японских производственных методик, позволяющих сокращать затраты труда, времени и пространства наряду с повышением эффективности и минимизацией дефектов производства. Он рассматривает различные методики и программы, включая управление цепочкой поставок, канбан, кайдзен, пока-ёкэ, целью которых является устранение действий, не приносящих дополнительной ценности для предприятий [84].

Луйстер Т. описывает модель 3S, включающая стадии стабилизации, стандартизации и упрощения процессов работы, при которых реализуется положение бережливости [87]. А.Н. Грачев систематизировал знания и личный опыт консультирования по системе 5S, что включает сортировку, самоорганизацию, систематическую уборку, стандартизацию и совершенствование [118]. Фабрицио Т. предлагает пошаговый план внедрения системы 5S для офиса с шаблонами форм, контрольных листов и другими необходимыми материалами [144].

Манн Д. рассматривает важнейшие вопросы, связанные с внедрением принципов бережливого производства - стандартная работа лидеров, визуальный контроль, ежедневная отчетность, дисциплина лидеров и операторов [90].

Маскелл Б. рассматривает практику бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях, он объясняет тонкости изменения финансовой деятельности в компаниях, внедряющих бережливое производство. Он описывает пошаговый план трансформации финансовой системы в бережливую в соответствии с этапами внедрения бережливости во всей компании [92].

Монден Я. на примере системы менеджмента, созданная Toyota, показывает как интегрированы в единую целостную систему отдельные составляющие работы корпорации: финансовый менеджмент, маркетинг, управление продажами, разработка новых продуктов, производственная система, международная стратегия [95].

Тайити Оно в своей книге «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства - производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру, а также излагает основные принципы и философию производственной системы Тойоты [107].

Осоно Э. и др. отмечают, что успехом Toyota обязана не столько системе бережливого производства, сколько уникальному подходу к маркетингу, продажам и управлению персоналом. Toyota намеренно сталкивает противодействующие силы и идеи друг с другом, чтобы они побуждали ее к постоянному самообновлению и поиску новых путей развития [109].

Поппендик М. и др. рассматривают вопросы бережливого производства с точки зрения программного обеспечения [114].

Ротер М. особое внимание уделяет вопросам построения карт потоков создания ценности, поскольку для совершенствования процессов, прежде всего, нужно обеспечить их визуализацию и прозрачность, то есть наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добавленная ценность, а где возникают потери. Карты потоков создания ценности позволяют описывать процессы любого рода, как производственные, так и сервисные. Предлагается методология построения карт потоков создания ценности - одного из самых важных инструментов бережливого производства [127]. Предлагаемая методология построения карт потоков была разработана Майком Ротером и Джоном Шуком на основе их личного опыта работы с компанией Toyota.

Сигео Синго и его последователи разработали революционную методологию сокращения времени переналадки, которая применима практически к любому оборудованию и процессу, - как на производстве, так и в офисе [129, 130]. Переналадка, которая традиционно занимала несколько часов, теперь может выполняться за считанные минуты. Данные принципы, опробованные на японских предприятиях, в настоящее время активно применяются на многих европейских, американских а теперь уже и российских корпорациях. С 1988 года присуждается премия Синго за достижения в организации производства и качестве продукции, которую называют «Нобелевской премией в области производства».

Такеда Х. рассматривает систему синхронизированного производства - передовой метод организации производства, позволяющий компании минимизировать потери, существенно увеличить прибыль и добиться выдающихся результатов. Он подробно излагает все этапы построения синхронизированного производства: от внедрения визуального управления на предприятии до построения вытягивающей системы производства и непрерывного совершенствования всей производственной деятельности [136].

Вопросы внедрения бережливого производства в офисе рассматривает Тэппинг Д., который утверждает, что при помощи таки бережливых методов, как «точно вовремя», кайдзен, 5С, составление карты потока создания ценности и других навести порядок в офисе, увеличить производительность труда, повысить скорость обработки заказов и удовлетворенность клиентов [138, 139].

Хоббс Д.П. предлагает методику, направленную на систематическое сокращения затрат, задача которой заключается в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно для этого необходимо. Он описывает, каким образом линии бережливого производства способствуют удовлетворению спроса, указывает факторы, влияющие на пропускную способность, отходы, повторную обработку и опциональность, а также разъясняет, как время пополнения воздействует на оборот запасов и как использовать систему канбан для оптимизации производственных процессов [149].

Шеффи Й. изучает факторы жизнестойкости предприятия и поясняет, как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество. Он отмечает, что любой современный бизнес зависит от множества внешних и внутренних факторов, непредсказуемость которых делает его очень уязвимым, поэтому если бизнес видит своей задачей долгосрочное устойчивое развитие, он должен быть готов к неожиданностям [153].

Внедрение инструментов и методов бережливого производства способствует повышению эффективности производства и достижению высоких показателей. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Основной вклад в развитие бережливого производства внесли Кросби, который в 1964 г. предложил программу «0 дефектов», Деминг, который предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов и разработал принцип постоянного улучшения качества, что произвело революцию в японской промышленности. Важное значение имеет вклад Фейгенбаума, который разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга [145] . Ишикава придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины - следствие», которая впоследствии стала называться диаграмма Ишикавы, разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. Ишикава также является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме «Тойота». Джуран разработал принцип «триад качества». Месинг предложил «справочник по качеству» как основной документ системы обеспечения качества предприятия.

Именно благодаря этим авторам сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. Вместе с тем, концепция стандартизованного качества привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме, - при ошибке в определении запросов потребителей затраты при выходе на рынок чрезвычайно велики.

Т. Конти анализирует наиболее известные модели качества: от модели ИСО, на которой базируется сертификация, до модели всеобщего управления на основе качества (TQM) и приводится примеры их практического использования [75].

Г. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути («инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в его философии - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно, поскольку они связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения - потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери, как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов». С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust - крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности. Он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Сравнение концепций ученых и специалистов в области качества приведено в табл.

Вопросам развития стратегического управления и повышения эффективности управления деятельностью предприятий посвящены работы Г.Б. Клейнера, Д.С. Львова, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро [70, 86, 125]. К примеру, Чайка И.И., академик Академии проблем качества, действительный член Международной гильдии профессионалов качества, занимается вопросами стратегии качества и развития организации, как производной от ее амбиций и внешних условий [146]. Щукин О.С. на основании проведенных исследований сформировал положения, определил этапы, основные понятия и категории оценки деятельности организации с позиции заинтересованных сторон, выявлены проблемы нормативности и однородности существующих подходов. Им определена современная парадигма оценки деятельности организации, включающая интегрированную оценку по нескольким критериям, разбиение критериев на группы, ключевую роль лидера и человеческого потенциала организации, акцент на процессы и формирование организационной культуры, направленной на совершенствование. Сформирована концепция адаптивной самооценки деятельности организации с учетом требований всеобщего менеджмента качества, общеметодологических принципов самооценки и современной парадигмы измерения деятельности организации, базирующаяся на следующих принципах: адаптивный подход; единая модель; роль лидера; учет показателей, отвечающих за «мягкие» характеристики; экономико-математическое прогнозирование; интеграция во все основные процессы менеджмента. Предложена методика выявления главных факторов результативности организации по интегрированному показателю «сложность достижения результата» (СДР), включающему шесть новых показателей, отвечающих за «мягкие» характеристики деятельности. Разработан метод формирования новых и анализа существующих определений в менеджменте на основе сенектики и морфологического анализа путем составления структурированных схем; сформированы новые определения адаптивной самооценки деятельности организации, расширяющие и уточняющие понятийный аппарат в области самооценки организации. Предложен метод определения уровня зрелости менеджмента организации с использованием первых пяти критериев центрированной модели самооценки и интегрированного показателя СДР. Сформирована методология адаптивной самооценки деятельности организации, включающая концепцию, уровень зрелости менеджмента, центрированную модель, новые определения и показатели; состоящая из четырех этапов: сопоставление с лучшими организациями по национальной премии, адаптация модели и организации, кросс-диагностика, прогнозирование достижения результата. Построена прогнозная экономико-математическая модель адаптивной самооценки деятельности организации, позволяющая спрогнозировать вероятность достижения запланированного результата по итогам проведения самооценки. Разработан процесс постоянного улучшения в менеджменте качества на основе адаптивной самооценки деятельности организации, состоящий из 14 этапов, включающий организационные решения и методические подходы для практической реализации задачи формирования интегрированного механизма адаптивной самооценки деятельности организации, позволяющий реализовать принцип постоянного улучшения в менеджменте качества, определить первопричины организационных проблем с учетом разработанных новых показателей адаптивной самооценки деятельности [155, 156].

Вопросы внедрения инструментов бережливого производства тесно связаны с методами управления персоналом и формированием команды. Кроме того, повышение эффективности управления процессами предприятия тесно связано с применением логистических методов и ERP-системы. Значительный интерес представляют способы и технологии управления материальным и информационным потоками, которые связывают воедино все сферы деятельности предприятия - конструкторско-технологическую подготовку производства, планирование, производство, снабжение, распределение, сбыт, послепродажное сервисное обслуживание. Эти вопросы рассматривают Балахонова И.В., Бауэрсокс Д.Д., Беспалов Р.С., Бродецкий Г.Л., Волгин В.В., Гаррисон А., Григорьев М.Н., Дыбская В.В., Зеваков А.М., Иванов Д.А., Кристофер М., Просветов Г.И., Шрайбфедер Дж. и др.

Управление запасами требует не только хорошего аппаратного и программного обеспечения и необходимых знаний, но и соответствующей корпоративной политики. Дж. Шрайбфедер утверждает, что эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять и превышать ожидания покупателей и предлагает методику создания программы управления запасами, позволяющую добиться высокой рентабельности вложений в складские запасы [152].

Таким образом, в экономической литературе существует множество определений системы «Бережливое производство». Большинство из них основывается на результатах применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает определение ценности для потребителя, выстраивание последовательного потока создания этой ценности, обеспечение непрерывности этого потока, обеспечение «вытягивания» от заказчика вниз по процессу, стремление к совершенству [32, 33]. Для организации бережливого производства необходимо организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. С этой целью создается система «вытягивания», которая учитывает запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. Кроме того, «Бережливое производство» требует философии управления, стратегического управления, культуры производства, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию. Сравнение перечисленных определений представлено в табл. 2.

Сравнение концепций в области качества в зависимости от места происхождения и применения приведено в табл. 3.

Под «Бережливым производством» нами понимается система управления, включающая следующие подсистемы:

- подсистема «Стратегическое управление» (концентрация на нуждах заказчика, управление по ключевым показателям эффективности, развертывание стратегических целей);

- подсистема «Процессы» (выявление и снижение потерь, организация непрерывного потока изделий, структурированное решение проблем);

- подсистема «Персонал» (постоянное совершенствование: кайзен и рационализаторство, командная работа, открытый обмен информацией);

- что в совокупности позволяет предприятию обеспечить инновационный базис управления, направленный на повышение производительности труда и конкурентоспособности продукции.

Данный подход позволит предприятию обеспечить инновационный базис управления, направленный на повышение производительности труда и конкурентоспособности продукции.

2.?Экономические параметры эффективной бережливости промышленного предприятия

Экономическая сущность эффективной бережливости промышленного предприятия тесно связана со снижением потерь и эффективным управлением ресурсами. На рис. 2 приведена концептуальная модель «бережливого производства» на предприятии. Модель включает цели производства, перечень потерь, параметры качества продукции, времени изготовления и затрат, принципы «бережливого производства» и основные инструменты.

Для целей данного исследования принято следующее определение управления внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии - это процесс управления предприятием, направленный на активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика, что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «муда» - в переводе с японского означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствие с концепцией «бережливого производства» всю деятельность предприятия можно классифицировать следующим образом:

операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя;

операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Тайити Оно выделяет семь видом потерь [107].

Тайити Оно отмечал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя» [107]. Дзидока означает «вытягивание», то есть последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые сами претендуют на статус концепция:

- система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;

- система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте);

- быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут), переналадка в одно касание (One-touch setup) - вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9);

- кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование;

- гемба кайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости;

- вытягивающее производство, канбан - продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем, то есть информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

- точно вовремя - система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан, при этом комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше;

- «пока - ёкэ» («защита от ошибок») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Выделяют семь видов потерь:

Потеря 1 - перепроизводство. Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе, при этом менеджеры по продажам вынуждены реализовывать залежалый или подпорченный товар. К сожалению, подобное положение вещей считается нормальным и оправдывается непредсказуемостью потребителя. Подобные убытки целесообразно полностью исключить, для чего необходимо:

- производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);

- производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);

- для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Потеря 2 - транспортировка. Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах, так как необходимо подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно, транспортировка - это неотъемлемая часть производства, но она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того, транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого необходимо устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов.

Потеря 3 - ожидание. Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Следует отметить, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием, существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.

Потеря 4 - запасы (замороженные деньги, то есть деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость). К сожалени, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным явлением. Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Кроме того, запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока. Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.

Потеря 5 - дефекты. Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. К сожалению, в расчет обычно не принимается, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения.

Потеря 6 - излишняя обработка. Как уже отмечалось, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Дополнительная функциональность не всегда добавляет ценности товару. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.

Потеря 7 - передвижения. Это лишние движения, которые приводят к потерям. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ, в том числе отсутствие необходимых инструкций, слабая обученность персонала, невысокая трудовая дисциплина. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. «Бережливое производство» предлагает для устранения потерь передвижения стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест.

Подход, который предлагается в рамках концепции «бережливого производства», основан на обязательном, всестороннем и подробном понимании механизма создания потребительской ценности выпускаемой продукции. С этой целью на первом шаге следует составить подробное описание всего производственного процесса. Если производство сложное, то весь процесс может быть разбит на подпроцессы, которые описываются и анализируются отдельно. Для описания производственных процессов используется наглядное схематическое представление, получившее название карты потока создания ценности. Полная последовательность действий по устранению потерь включает в себя этапы, приведенные на рис. 3.

Данный процесс может повторяться. Кроме того, могут прилагаться целенаправленные усилия, по устранению некоторых видов потерь при помощи наиболее подходящих инструментов бережливого производства.

«Бережливое производство» нельзя внедрить, как внедряют инновацию или новое оборудование. Прежде всего, необходимо научить людей думать по-новому и донести до сознания всего персонала важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача, решение которой во многом зависит от того, насколько к этому готов менеджмент предприятия.

Для устранения потерь, а также для предупреждения их возникновения в рамках бережливого производства разработано множество методик рациональной организации производственной деятельности. Остановимся подробнее на наиболее важных методиках, применение которых является обязательным условием успешной реализации программы по внедрению бережливого производства на предприятии.

Непрерывное улучшение - кайзен, понятие, которое образовано двумя словами: кай (kai) - изменение и зен (zen) - к лучшему. Кайзен предполагает непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений. Важным отличием кайзен от инновационного пути является то, что внедрение инноваций дает резкий скачок по производительности труда, а затем ситуация стабилизируется или даже ситуация возвращается на предыдущий уровень, кайзен направлен на постоянное повышение производительности труда. Для того чтобы продемонстрировать особенности кайзен, его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Отличительная особенность кайзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах, поэтому кайзен служит важным инструментом вовлечения персонала в деятельность по достижению миссии предприятия.

Другой важной методикой рациональной организации производственной деятельности предприятия является методика организации рабочих мест 5С, которая является эффективным инструментом совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи. Это не способствует ни повышению эффективности деятельности персонала, ни безопасности производства. Система 5С определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения.

Стандартные операционные процедуры необходимы для того, чтобы обеспечить высокий уровень взаимопонимания среди сотрудников и единое понимание одних и тех же операций, понятных даже вновь прибывшему сотруднику. Общность интересов трудового коллектива также приводит к тому, что возникает своего рода специфический язык общения. Однако если на бытовом уровне ошибки вряд ли приведут к серьезным последствиям, то в производстве непонимание приводит к существенным потерям самого разнообразного рода. Для получения стабильных результатов любая производственная деятельность должна выполняться строго в установленном порядке. Этот порядок должен быть регламентирован в такой форме, которая сводила бы на нет ошибки выполнения любых рабочих процедур, и была понятна новичкам. Документ, описывающий порядок выполнения той или иной операции в наглядной и общедоступной форме называется стандартной операционной процедурой (англ. - standardized operation procedure - SOP). В идеальном случае работники сами должны создавать для себя SOP, иногда к этому процессу можно привлекать инструкторов, которые совместно с работником осуществляют этот процесс, что будет гарантировать полную состоятельность документа.

Не менее важной методикой внедрения бережливого производства является всеобщее производительное обслуживание оборудования. Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В идеале оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Вместе с тем, в обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационный персонал не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования, что отражается на производительности труда.

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства, который получил называние всеобщего производительного обслуживания (англ - Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы, что означает следующее - все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования, а все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.

Точно вовремя - методика, позволяющая значительно снизить потери, как на производстве, так и на складе. Данная методика работает с одной из основных потерь производственного процесса - ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей операции. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). В связи с этим, критически важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (англ. - Just-In-Time). Фактически точно вовремя - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» данная методика требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки канбан.

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции, может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение, к примеру, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета, а менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.

Традиционно считается, что серийное производство выгодно лишь при больших объемах обрабатываемых партий, вместе с тем крупный размер партий приводит к потерям на ожидание, к увеличению запасов и к лишним перемещениям продукции. Конкуренция в условиях рыночной экономики привела к тому, что предприятия должны ориентироваться не на объем выпускаемой продукции, а на ее ассортимент. Широкий ассортимент возможен только при условии производства мелкими партиями товара с частыми переналадками оборудования на другую номенклатуру продукции.

Переналадки - это потеря времени, поэтому очень важно сократить время одной переналадки до минимально возможной величины. Для того чтобы сделать это следует воспользоваться методикой сокращения времени переналадок. В рамках этой методики все операции по переналадке классифицируются, после чего время операций сокращается до минимально возможного времени. Это достигается путем стандартизации процесса переналадок, совершенствования оборудования, выполнения части процедур по переналадке до остановки или после запуска процесса (например, транспортировку оснастки можно осуществлять во время работы без всякого ущерба для качества и производительности).

Для достижения высокого уровня качества продукции подавляющее большинство предприятий имеют в своей организационной структуре подразделения, отвечающие за контроль качества выпущенной продукции. Изделия не прошедшие контроль со стороны таких подразделений подлежат отбраковке, утилизации, переделке, снижению сортности, уценке. В результате перечисленных процедур либо возникают потери на переделку (дополнительную обработку, переработку и складирование брака), либо снижается потребительская ценность изделий. Это происходит по той причине, что контролю подвергаются уже выпущенные изделия.

Для снижения указанных потерь целесообразно переместить контроль качества на более ранние этапы. Наилучшим решением будет осуществлять контроль качества непосредственно в ходе выполнения производственных операций. Методика совмещения производственных операций и операций контроля качества носит название встроенного качества. Основу методики составляют стандартные процедуры, позволяющие проверить соответствие качества выпускаемой продукции и регламентирующие порядок действий в случае обнаружения несоответствия. Брак не должен производиться - это своего рода закон, который должен быть усвоен всеми работниками. Если для этого необходимо остановить конвейер, то это должно быть сделано. Повторный запуск может быть осуществлен только после устранения причин появления несоответствий. Еще одно направление снижения вероятности появления брака - модернизация производственного оборудования, точнее встраивание в него механизмов своевременного обнаружения негодных изделий.

3.?Принципы организации бережливого производства промышленного предприятия

Необходимость разработки и реализации проектов в сфере «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой конкурентоспособности современного предприятия, усиления глобальной конкуренции на традиционных рынках сбыта.

На большинстве российских предприятиях «бережливое производство» имеет ряд особенностей.

Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий.

Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации) (рис. 4).

Если процесс «бережливого производства» начинается с использования простых инструментов с быстрым результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.

Следует выделить принципы внедрения бережливого производства на российских предприятия, при наличии которых можно констатировать, что на предприятии внедряется бережливое производство:

1. Внедрение инструментов бережливого производства будет результативным только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием. На рис. 5 представлена организационная структура управления Производственной системой КАМАЗ.

Произошло кардинальное изменение структуры управления. Если ранее норма управляемости варьировалась от 1:3 до 1:35 и на 13 начальников приходилось 16 мастеров, то в настоящее время норма управляемости находится в пределах 1:8 - 1:12, на 6 начальников - 25 мастера.

2. В процесс совершенствования управления предприятием и внедрения бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации.

3. Для внедрения бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по внедрению принципов бережливого производства.

4. Начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативности инструментов бережливого производства и использовать принцип «иди и смотри».

5. Ключевым звеном «бережливого производства» является стандартизация, закрепления достигнутого, без которого не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.

Использование этих принципов позволит сделать процесс управления внедрением бережливого производства на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Подход ОАО «КАМАЗ» к бережливому производству отличается от опыта российских предприятий и ближе к опыту японских предприятий.

На рис. 7 приведены этапы внедрения «бережливого производства» на ОАО «КАМАЗ».

При этом под Производственной системой ОАО «КАМАЗ» понимается совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах бережливого производства, направленных на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя.

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе (рис. 8).

Производственная система КАМАЗ развивается по спирали в четырех основных направлениях:

· изменение мировоззрения персонала компании путем постановки амбициозных целей, изменения стандартов, культуры поведения и мотивации;

· изменение внутренних бизнес-процессов, в которые входят процессы управления, основные процессы и вспомогательные;