Разработка стратегии предприятия отрасли DIY

Для компании «ООО OBI» особое значение имеют уровень налогов в стране; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для ООО «OBI» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово-предпринимательскую деятельность в Санкт-Петербурге и других городах, в которых присутствуют филиалы, ввоз товаров из-за рубежа. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, и т.п.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг - субститутов; угроза поставщиков; угроза появления новых конкурентов; угрозы покупателей.

В настоящее время на территории Санкт-Петербурга действует несколько организаций, занимающихся аналогичной деятельностью.

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено: стабильным качеством; особенностями структуры потребительского рынка; доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «OBI» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и растущий спрос на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «OBI».

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT - анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «OBI» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и общее управление. Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 16. Анализ сильных и слабых сторон ООО OBI

Составляющие внутренней среды	Эффективность	Весомость
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Недостатки в рекламной политике		+				+
Финансы:
Высокая рентабельность	+					+
Финансовая стабильность			+				+
Производство:
Широкий ассортимент продукции	+					+
Использование современных технологий			+					+
Управление и кадры:
Высокий контроль качества	+					+
Высокая квалификация персонала		+					+
Достаточная известность			+				+
Неучастие персонала в принятии управленческих решений			+			+

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого - либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 17. Сильные и слабые стороны ООО OBI

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Высокий уровень цен
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент товаров	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
4	Высокий контроль качества
5	Высокая квалификация персонала
6	Достаточная известность

Анализ таблиц 17 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия - это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны - широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона - высокий уровень цен.

Рассмотрев возможности фирмы ООО «OBI», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 18.

Таблица 18. Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности» 1.выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; 2.квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы» 1.усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; 2.известность добавит преимуществ в конкуренции; 3.достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности» 1.неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; 2.снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабости и угрозы» 1.появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; 2.неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 3.неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

Теперь проанализируем конкурентную позицию ОБИ за счёт матрицы McKinsey.

Как уже ранее говорилось, магизины ОБИ находятся в 9 городах, причём количество этих магазинов в разных городах варьируется. Для построения матрицы McKinsey следует выбрать три города с наибольшим, средним и наименьшим количеством магазинов. В следствии чего были выбраны, такие города, как Санкт - Петрбург (5 магазинов), Нижний Новгород (2 магазина) и Омск (1 магазин).

Таблица 19. Рейтинговая таблица для оценки конкурентоспособности фирмы в городе Санкт-Петербурге

Критерий	Оценка (1-10 баллов)	Удельный вес (всего 100%)	Взвешенная оценка
Относительный размер	10	0,1	1
Доля рынка и её рост	9	0,15	1,35
Сравнительная рентабельность	6	0,05	0,3
Чистый доход	8	0,2	1,6
Технологическое состояние	7	0,05	0,35
Относительные удельные затраты	6	0,3	1,8
Знание покупателей и рынков	9	0,05	0,45
Руководство и люди	8	0,1	0,8
ИТОГО	63	1	7,65

Таблица 20. Рейтинговая таблица по привлекательности отрасли в городе Санкт-Петербурге

Критерий	Оценка (1-10 баллов)	Удельный вес (всего 100%)	Взвешенная оценка
Абсолютный размер и темпы роста рынка	10	0,1	1
Широта рынка	9	0,3	2,7
Отраслевая норма прибыли	6	0,15	0,9
Ценообразование	8	0,05	0,4
Структура конкуренции	6	0,03	0,18
Сезонность и цикличность	9	0,2	1,8
Социальная роль	7	0,02	0,14
Влияние на окружающую среду	5	0,01	0,05
Юридические ограничения	6	0,04	0,24
Барьеры для входа и выхода	7	0,1	0,7
ИТОГО	73	1	8,11

Таблица 21. Рейтинговая таблица для оценки конкурентоспособности фирмы в Нижнем Новгороде

Критерий	Оценка (1-10 баллов)	Удельный вес (всего 100%)	Взвешенная оценка
Относительный размер	10	0,1	1
Доля рынка и её рост	10	0,15	1,5
Сравнительная рентабельность	8	0,05	0,4
Чистый доход	10	0,2	2
Технологическое состояние	8	0,05	0,4
Относительные удельные затраты	6	0,3	1,8
Знание покупателей и рынков	10	0,05	0,5
Руководство и люди	8	0,1	0,8
ИТОГО	70	1	8,4

Таблица 22. Рейтинговая таблица по привлекательности отрасли в Нижнем Новгороде

Критерий	Оценка (1-10 баллов)	Удельный вес (всего 100%)	Взвешенная оценка
Абсолютный размер и темпы роста рынка	10	0,1	1
Широта рынка	10	0,3	3
Отраслевая норма прибыли	6	0,15	0,9
Ценообразование	8	0,05	0,4
Структура конкуренции	9	0,03	0,27
Сезонность и цикличность	9	0,2	1,8
Социальная роль	8	0,02	0,16
Влияние на окружающую среду	5	0,01	0,05
Юридические ограничения	7	0,04	0,28
Барьеры для входа и выхода	7	0,1	0,7
ИТОГО	79	1	8,56

Таблица 23. Рейтинговая таблица для оценки конкурентоспособности фирмы в городе Омске

Критерий	Оценка (1-10 баллов)	Удельный вес (всего 100%)	Взвешенная оценка
Относительный размер	10	0,1	1
Доля рынка и её рост	9	0,15	1,35
Сравнительная рентабельность	8	0,05	0,4
Чистый доход	10	0,2	2
Технологическое состояние	7	0,05	0,35
Относительные удельные затраты	6	0,3	1,8
Знание покупателей и рынков	9	0,05	0,45
Руководство и люди	8	0,1	0,8
ИТОГО	67	1	8,15

Таблица 24. Рейтинговая таблица по привлекательности отрасли в городе Омске

Критерий	Оценка (1-10 баллов)	Удельный вес (всего 100%)	Взвешенная оценка
Абсолютный размер и темпы роста рынка	10	0,1	1
Широта рынка	9	0,3	2,7
Отраслевая норма прибыли	5	0,15	0,75
Ценообразование	4	0,05	0,2
Структура конкуренции	9	0,03	0,27
Сезонность и цикличность	9	0,2	1,8
Социальная роль	6	0,02	0,12
Влияние на окружающую среду	5	0,01	0,05
Юридические ограничения	6	0,04	0,24
Барьеры для входа и выхода	7	0,1	0,7
ИТОГО	70	1	7,83

В Нижнем Новгороде гипермаркет ОБИ пользуется отличным спросом и является одним из самых успешных в России. Так же в близжайшее время будет открыт третий магазин ОБИ в данном городе. Строительство начато в 2014 г., закончится -- в 2015. Площадь гипермаркета составит 12 тыс. кв м. Инвестиции в строительство составят около 1 млрд руб.

Данный магазин является по матрице - победителем 1, то есть имеет наивысшую степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

OBI в Омске является крупнейшим магазином OBI в мире. Также магазину в Омске принадлежит рекорд скорости возведения (менее года) среди магазинов OBI. Инвестором объекта и его управляющим (через дочернее предприятие ООО «Фирма Латис») выступает Millhouse Capital спикера чукотской думы Романа Абрамовича. По оценке аналитиков, в проект он вложил не менее 20 млн долларов.

Торговый центр открылся рядом со спортивным комплексом «Арена-Омск», также построенным на деньги Абрамовича. Площадь гипермаркета составляет 17 тыс. кв. м, на ней размещено 50 тыс. наименований товаров. 20% из них поставляют омские фирмы, причем их долю сеть собирается увеличивать. В отличие от других сетей подобного формата большой упор в омском OBI сделан на продажу растений, саженцев и других садовых товаров под отдельным брэндом «Садовый рай». Специально для этих целей в одной из частей гипермаркета поддерживается особый микроклимат. По данным самой компании, количество наименований растений у OBI больше, чем у конкурентов, в десять раз. По мнению руководителей сети, спрос на подобные товары будет устойчивым даже в условиях кризиса.

Но существует не очень удачное географическое расположение. Несмотря на то что по удаленности от центра города комплекс гораздо лучше расположен, чем еще не открытая IKEA или «Бауцентр», к нему пока менее удобно подъехать на автомобиле, чем к другим объектам. Кроме того, на посещаемость OBI может негативно повлиять замороженное строительство ТРЦ «Арена-молл». Однако, по словам коммерческого директора «OBI-Россия» Евгения Мовчана, в ближайшее время до гипермаркета будет пущен специальный автобус.

ОБИ в Омске является победителем 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования, которые были уже определены. Это есть садовая ниша, которая сейчас ещё в Омске практически не занята.

И наконец, компания ОБИ является Победителем 2 в городе Санкт-Петербурге [22].

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Стратегия для ОБИ относительно информации по данной матрице - инвестировать/реинвестировать прибыль.

Проанализировав результаты оценки конкурентных преимуществ с помощью различных методов, можно сделать вывод о том, что сеть OBI обладает значительными конкурентными преимуществами, быстро расширяет и развивает свой бизнес.

3. Разработка экономической стратегии компании

3.1 Разработка корпоративной стратегии компании

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Стратегия корпорации отвечает на два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними, с целью обеспечения постоянного роста и развития деятельности компании. При этом в основе корпоративных стратегий лежит принцип синергизма.

Перед тем как строить стратегию развития, надо определиться с характеристикой целей развития предприятия.

Таблица 25. Характеристика целей развития предприятия OBI

Цели направления развития
1. Лидерство на рынке	- конкурентные позиции; - опережения в области технологии
2. Распространение на рынке	- число рынков (сегментов); - число групп потребителей; - число стран.
3. Обслуживание потребителей	- надежность продукта; - качество продукта; - полезность продукта.
Цели, характеризующие эффективность функционирования системы
1. Рост	- объем продаж; - объем производства; - уровень доходов (прибыли); - выручка.
2. Прибыльность	- по отношению к рабочему капиталу; - по отношению к активам; - по отношению к уставному фонду; - доход (прибыль) на объем продаж.
Внутренние цели
1. Продуктивность (рентабельность)	- продажи на общие активы; - объем запасов; - ликвидность; - накладные расходы на объем продаж.
2. Персонал	- отношения между работниками и микроклимат; - продвижение персонала; - среднее вознаграждение работников-.
Внешние цели
Социальная ответственность	- имидж организации - общественная активность - отношение цена/доход (ограниченный уровень рентабельности)

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Выбор стратегии во многом определяется сложившейся ситуацией в отрасли. Отрасль DIY является растущей, так как находится на второй стадии консолидации.

Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемый параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями, повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.

Рассматриваемая компания OBI является лидером отрасли, поскольку занимает второе место в десятке. Следовательно, необходима рациональная стратегия, которая должна эффективно эксплуатировать, развивать и улучшать корпоративный портфель бизнес - единиц в зависимости от событий, происходящих в приоритетной - базовой отрасли.

Предложение на существующем рынке новых товаров -- стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний.

Своевременное обновление ассортимента с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности и качества обслуживания фирмы.

Ассортимент товаров планируется увеличить за счет введения новых позиций. В настоящий момент эти товары пользуются большим покупательским спросом. Для этого необходимо заключить договоры поставки с оптовыми фирмами, занимающимися продажей соответствующих товаров. Договор поставки должен включать такие пункты как:

· предмет договора;

· оплата товара;

· условия поставки;

· качество товара;

· срок действия договора;

· прочие условия.

На втором стадии консолидации отрасли компании часто прибегают к диверсификации по территориальному признаку. Это хороший вариант стратегии, при которой необходимо создавать новые магазины.

Компания OBI как раз придерживается такой стратегии. Данная сеть постоянно находится в поиске новых территорий под новые магазины. Чуть выше в работе была представлена таблица 4, демонстрирующая планы крупнейших игроков DIY рынка до 2015 года. По данной таблице видно, что OBI имеет в планах открыть 100 магазинов, что есть самое большое количество магазинов по сравнению с конкурентами. А так же применяется практика создания временных торговых площадок в тёплый сезон.

На сегодняшний день сеть ОБИ в России имеет 19 магазинов (6 - в Москве, 5 - в Санкт-Петербурге, 2 - в Нижнем Новгороде, 2 - в Екатеринбурге, 1 - в Казани, 1 - в Омске, 1 - в Волгограде и 1 - в Краснодаре), обладающих выгодным экономико-географическим положением, которое способствует притоку значительного количества посетителей. Данное месторасположение магазина, оценка среднего количества покупателей, детальное изучение спроса покупателей - это всё говорит о вдумчивом подходе компании к развитию бизнеса. Вот почему ОБИ входит в тройку лидеров.

Россия представляет собой развивающийся рынок с большим количеством неосвоенных территорий, поэтому этой стратегии компании хватит на ближайшие несколько лет.

консолидация ассортимент конъюнктура конкурирующий

3.2 Разработка конкурентной стратегии для отдельного бизнес-направления

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя, не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Для анализа конкурентной стратегии отдельного бизнес - направления компании ОБИ стоить выбрать рынок DIY розницы Санкт - Петербурга. Поскольку бизнес-направления развития магазина, характеризуются его географическим положением, то есть в зависимости от того в каком регионе находится данный магазин.

Рынок DIY сформировался в городе Санкт-Петербург в течение 2006 г. В первом полугодии 2007 г. доля торговых комплексов формата DIY в общем объеме предложения составила 7,7% (211 тыс. кв. м). Одна за другой на рынок Петербурга вышли несколько международных сетей, намеренных конкурировать с местными строительными гипермаркетами и рынками: британская сеть Castoramа, немецкая OBI, финская компания Rautakesko Ї магазины «К-Раута», французская Leroy Merlin. Активно развивались и местные операторы: «Метрика», «Максидом», «Старт» и др. Объем рынка строительно-отделочных материалов Петербурга составляет около 1 млрд. долл. (гипермаркеты DIY, специализированные магазины, неорганизованная розница). При этом объем DIY составляет более 500 млн. долл., а темп роста рынка DIY - 10-15% в год. По оценкам экономистов, рынок DIY насытится через 3-5 лет, когда в городе откроется около 30 гипермаркетов каждый с оборотом в 30 млн. долл.

Очевидна тенденция роста активности западных ритэйлеров в освоении российского рынка, что даёт основание говорить о близком переходе отрасли DIY на третью стадию консолидации.

Соединение модели A.T. Карни с концепциями диверсификации, идеями Маккинзи о ролях корпоративного центра и моделью конкурентных стратегий «Стратегические часы», позволяет выработать адекватную систему корпоративного управления, обеспечивающую стратегические конкурентные преимущества национальным предприятиям. При этом наиболее успешными будут те, которые будут перемещаться вверх по кривой консолидации быстрее всех. Захватывая критически важные позиции раньше других они смогут обеспечить себе отраслевое лидерство.

Развитие идей Портера нашло свое отражение в модели «стратегические часы», которая наглядно показывает основные направления конкурентных стратегий компаний, основанных на сочетании цены и качества.

Модель стратегические часы хорошо укладывается в концепцию отраслевой консолидации, определяя время и вид использования той или иной конкурентной стратегии.

Поскольку компания ОБИ находится в тройке лидеров отрасли DIY не только по России, но и по Санкт-Петербургу, а так же как было отмечено ранее, отрасль DIY стоит в шаге от перехода на третий этап консолидации, то следует разработать конкурентную стратегию для следующего этапа развития отрасли.

Согласно модели «Стратегические часы» на третьей стадии - стадии .специализации, когда идет речь об ужесточении конкурентной борьбы, об относительном насыщении потребительского рынка, наиболее эффективным подходом будет - сохранение высокого уровня качества, при более низком по сравнению с отраслевым уровнем цены.

Такая стратегия называется гибридной или стратегией наилучшей стоимости. При этом необходимо учитывать, что если компания достигла третьей стадии, то она является достаточно мощным игроком, соответственно ее продуктом или услугой пользуется достаточно широкая аудитория потребителей, представленная различными сегментами. Поэтому, как видно из рисунка 13, помимо гибридной стратегии, компания, в зависимости от сегмента для удержания позиций реализует и стратегию «низкой цены» и стратегию «дифференциации».

Данный вид стратегии предполагает совмещение низких затрат с приемлемым качеством, свойствами и характеристиками. Основная идея заключается в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены.

Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производитель имеет меньшие (лучшие) издержки, чем производители такой продукции, которая находится в сравнимом положении по шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики».

Другими словами, чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов и т.п.

Успешная стратегия наилучшей стоимости позволяет создать условия для улучшения свойств продукции или услуг при низких издержках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

Что касается стратегии лидерства в издержках, она направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет:

- либо предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов;

- либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене.

Такая стратегия особенно эффективна в тех случаях когда, с одной стороны, большинство покупателей чувствительны к ценам, а с другой - если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимы условием реализации такой стратегии.

В качестве вывода можно сказать, что стратегия наилучшей стоимости - гибридная стратегия позволяет компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации, что является отличной чертой данной стратегии в случае когда компания (либо отрасль) находится на этапе специализации.

Так, российская компания OBI копирует немецкую модель, и в ассортименте первых магазинов сети были товары, которые не пользовались спросом. Сейчас около 1/3 площади магазина отдается под товары для сада, так что магазины OBI превосходят по площади Leroy Merlin и Castorama, но уступают им по объему продаж. Кроме того, OBI скоро может встать перед выбором: продавать DIY-товары или уйти в нишу товаров для дома. Реализуя данную стратегию необходимо продолжить продавать товары - DIY, то есть товары для ремонта квартиры и дома, так же товары для сада и товары для украшения интерьера и помимо этого продвинуть новый товар. Следует ориентироваться на среднюю цену при высоком качестве.

3.3 Учет факторов риска

При осуществлении деятельности предпринимательства организаций многие решения часто приходится принимать в условиях неопределённости, когда необходимо выбирать направление действий из нескольких возможных вариантов, конечный результат реализации которых сложно предсказать. Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений. Фактор риска может возникнуть и оказывать свое воздействие на любое предприятие, независимо от степени его устойчивости на рынке.

Следовательно, при выборе стратегии необходимо учитывать риски для компании.

Предпринимательские риски могут возникнуть при осуществлении деятельности в результате влияния многочисленных факторов. Они могут быть следствием внутренних для фирмы решений или следствием воздействия внешней предпринимательской среды.

Анализ современного состояния экономики позволяет выделить следующие причины, приводящие к появлению предпринимательских рисков:

- экономический кризис;

- рост криминализации общества;

- политическая нестабильность и т.д.

С учетом факторов влияния, структура рисков компании, реализующей стратегию развития складывается из трех элементов:

- риски макросреды;

- отраслевые риски;

- риски стратегии.

Что касается макроэкономических рисков, самыми обсуждаемыми и опасными являются санкции. Влияют ли санкции на отрасль DIY?

Объем рынка DIY оценивается сегодня в достаточно широком диапазоне $25-30 млрд, что объясняется преимущественно невысоким уровнем прозрачности и различными методиками оценки. По примерным расчетам, на долю локального рынка Санкт-Петербурга может приходиться около 5% в общем объеме DIY-индустрии.

Генеральный директор ООО "Строительный торговый дом "Петрович"" Виктор Адамов оценивает, что в 2014 году оборот петербургских DIY-ритейлеров продемонстрировал небольшой рост в 10-15% за счет увеличения покупателей, которые раньше покупали эти товары в других местах, а также за счет растущего спроса.

Впрочем, ряд аналитиков считают, что все признаки ухудшающейся конъюнктуры рынка налицо.

Причиной снижения динамики потребительских рынков как в Петербурге, так и в целом по России являются недавно введенные санкции и общее ухудшение экономической конъюнктуры. Дело в том, что экономический рост базировался в посткризисные годы как раз на потребительском секторе -- до 80% всего экономического роста приходилось именно на рост потребления. Теперь же, когда существенно ускорились инфляционные ожидания и одновременно снизились темпы роста реальных доходов населения, потребительский сектор начал демонстрировать негативную конъюнктуру, что тянет за собой вниз все остальные сегменты. Рынок DIY в данном случае не является исключением. Некоторого улучшения ситуации можно ожидать не ранее чем в третьем квартале 2015 года при условии сохранения текущего состояния. При улучшении экономических условий положительная динамика рынка может начаться во втором квартале 2015 года (соответственно, при ухудшении экономической конъюнктуры улучшение динамики рынка наступит еще нескоро).

Для того чтобы удержаться на рынке и не потерять свою долю, компании должны обладать определенными качествами и хорошо продуманной стратегией. Участники рынка поделились с BG своим видением идеальной компании.

В частности, аналитики считают, что у компании должно быть четкое позиционирование на рынке, понимание, с каким сегментом компания работает, кто ее покупатели, какие ценности компания создает для рынка. Также важно иметь стройный, "читаемый" ассортимент и понятную систему принятия решений внутри компании.

Отраслевой риск - это вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и степенью этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.

Об уровне внутриотраслевой конкуренции можно судить по следующей информации:

· степень ценовой и неценовой конкуренции;

· легкость или сложность вхождения организации в отрасль;

· наличие или недостаток близких и конкурентоспособных по цене заменителей;

· рыночная способность покупателей;

· рыночная способность поставщиков;

· политическое и социальное окружение.

Однако перечисленные условия, в которых функционирует отрасль, подвержены неожиданным, иногда резким изменениям. Поэтому предпринимательским фирмам необходимо постоянно учитывать отраслевой риск при любых видах деятельности.

Практически во всех сегментах розничной торговли усиливается конкуренция между игроками. Это требует от торгующих организаций большого внимания к обеспечению эффективности деятельности. В противном случае им грозит уход с рынка. Например, возможностью получения конкурентных преимуществ российского рынка является то, что в отличие от западных рынков, где розничные сети, развиваясь и приспосабливаясь друг к другу и местным особенностям потребления, трансформировались в те форматы и виды, которые наблюдаются сейчас, российский рынок, пока не имеет такой предрасположенности к определенным форматам. Немецкие супермаркеты DIY практически не занимаются интерьерными товарами, мебелью, посудой, товарами для дома и бытовой химией, поскольку они развивались на рынках, где подобную продукцию контролировали другие форматы. В России такой предрасположенности нет, и розничный оператор может включить в свой ассортимент такие группы товаров, в которых у его западных конкурентов не будет преимущества в силу отсутствия опыта работы с ними. [10] Успешное развитие такой сети может привести к устойчивому восприятию подобного формата у потребителей и видоизменению других форматов магазинов, работающих в этом регионе. При выходе на рынок этого региона (а то и страны) западный ретейлер будет вынужден либо подстроиться под этот формат, потеряв преимущество технологичности, либо пытаться изменить рынок под собственный стандарт, допустим дифференцируя товар. Следовательно, рынку DIY входящему на российский рынок, надо разработать конкурентные преимущества, отличающие его от российского строительного рынка.

Так же в сегменте торговли непродовольственными товарами, особенно в секторе электроники, товаров для дома и бытовой техники, традиционные формы торговли испытывают сильное давление со стороны интернет-торговли.

Что касается рисков стратегии: Как говорилось ранее, подходящие конкурентные стратегии развития рынка DIY - является диверсификация и стратегия низких издержек.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

При диверсификации в области поставок и сбыта работа ведется на нескольких рынках, так как все рынки одновременно не могут быть убыточными. Необходимо также увеличение числа потребителей и поставщиков. Такая мера позволяет не зависеть от них. Предприниматель может безболезненно отказываться от работы с недобросовестными партнерами, имея возможность выбирать наиболее надежных.

С помощью диверсификации бизнеса достигается не только снижение рисков. В условиях неопределенности и непредсказуемости изменения обстановки, в которой приходится работать предпринимателю, цели диверсификации оказываются направленными на выживание компании. Эти цели таковы:

· Стабилизация. Бизнес, проникший в различные сферы экономики, имеет больше шансов устоять даже при неблагоприятных условиях.

· Гибкость. В случае непредсказуемых событий компания все равно окажется «на плаву» благодаря разнообразным видам деятельности.

· Рост. При условии благоприятной ситуации можно сбалансировать предпринимательскую деятельность таким образом, чтобы ликвидировать ее убыточные виды и сосредоточиться на прибыльных, вкладывая средства для их развития.

Однако часто появляются специфические риски, связанные со стратегией компании - управляемые (Specific company risk premium, SCRP), которые увеличиваются в результате реализации стратегии диверсификации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Суть стратегии диверсификации направлена на значительное снижение рисков. Однако любая компания должна создавать стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

То есть грамотная диверсификация - надежный экономический инструмент управления бизнесом.

В качестве вывода составим таблицу, отображающую обобщённую структуру рисков для трёх элементов (таблица 26).

Таблица 26. Структура рисков

Структура рисков
Риски макросреды	Отраслевые риски	Риски стратегии
снижение реальных доходов населения; спад экономики, снижение ВВП; нестабильность национальной валюты; санкции; неразвитость инфраструктуры.	высокий уровень конкуренции; барьеры на вход на российский рынок; угроза со стороны интернет-торговли.	технологический прорыв; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; отсутствие ценности уникальности товара и др.

Несмотря на определённые риски стратегии, дифференциация привлекательна для данной отрасли, так как:

· создает входные барьеры;

· сглаживает влияние силы покупателей;

· помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Заключение

консолидация ассортимент конъюнктура конкурирующий

Рынок DIY делят между собой зарубежные и отечественные игроки, при этом до 73% рыночного оборота контролируют именно иностранные компании. Крупнейшие торговые сети DIY активно расширяются в регионы, формируя локальные рынки и развивая их. В 2013 году отечественные представители, работающие на федеральном уровне, взяли курс на конкуренцию с тремя зарубежными лидерами, на которых приходится около 15% российского рынка.

Компании на рынке товаров DIY функционируют в нескольких торговых форматах, при этом значительная часть рынка охвачена неорганизованной розничной торговлей, хотя в настоящее время отмечается трансформация прежних видов торговли и наблюдается тенденция развития новых торговых форматов. Крупномасштабная розница занимает более половины объёма рынка розничной торговли товарами для ремонта и дома.

Объем рынка товаров для дома и ремонта (DIY) в России по итогам 2013 г. превысил 908 млрд. рублей, что говорит о годовых темпах роста рынка порядка 15-20%. Ситуация на рынке товаров для ремонта подвержена влиянию состояния рынка строительства и строительных услуг: ценовая политика и объём продаж на рынке DIY может быть прогнозируем из расчётов основных показателей на этих рынках.

В целом, российский рынок DIY развивается в соответствии с мировыми тенденциями, являясь одним из наиболее перспективных по оценке рыночной ёмкости и потребительского потенциала.

Санкт-Петербург уже долгие годы является безоговорочным лидером среди регионов России по концентрации сетевой розничной торговли: только здесь доля организованного ритейла в общей величине оборота составляет более 84%, что соответствует показателям городов Западной и Центральной Европы.

OBI является лидером отрасли DIY в Санкт - Петербурге. Эта компания успешно функционирует, комбинируя стратегию дифференциации и стратегию низких издержек. На развитом рынке, проходящем третью стадию консолидации необходимо и развиваться дальше, но и не потерять позиций, достигнутых в прошлом. Поэтому стратегия наилучшей стоимости, или гибридная стратегия - наилучший выбор для OBI.

Таким образом, в данной работе был проведен анализ стратегии компании отрасли DIY - розницы, для этого были реализованы ранее установленные цели:

Раскрыть понятие рынка DIY - розницы, его основные тенденции и вектор развития.

Выявить основные характеристики российского рынка DIY - розницы, проанализировать их и определить степень консолидации рынка

Проанализировать положение компании OBI на российском рынке, выявить особенности.

Затем выбрать стратегию, наиболее подходящую целям компании и современной обстановке в отрасли, и описать ее.

И наконец, рассмотреть все возможные риски.

Литература

1) Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2010. - 614с.

2) Козлов В. Д. Управление организацией. - М.: Экономика, 2000 г.

3) Кондрашов П.Д., Таривердиев Л.А. Совершенствование организации торговли. - М.: Экономика, 2003 - 273с.

4) Кузьмина С.Н. Анализ рынка недвижимости Санкт-Петербурга.

5) Рагин Ф.В. Управление развитием компании. Стратегический менеджмент: рабочая тетрадь, СПб.: IMISP, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...