Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности (на примере ООО "Импульс-Инструмент")

Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности (на примере ООО "Импульс-Инструмент")

Теоретические основы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Основные принципы организации производства и технико-экономические показатели работы предприятия. Предложение общих мероприятий по реструктуризации деятельности.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.12.2015
Размер файла 334,3 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

При оценке финансового состояния предприятия в краткосрочной перспективе критериями оценки является ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Ликвидность баланса выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Общая характеристика ликвидности не дает полного представления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств.

Поэтому рассмотрим три общепринятых относительных показателя ликвидности:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент срочной ликвидности;

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К1) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственных операций и своевременного погашения срочных обязательств на 2-3 месяца вперед. Критическое значение К1 < 2

Коэффициент срочной ликвидности (К2) характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперед. Критическое значение К2 < 0,8.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует ликвидность предприятия на 2-3 месяца, но не включает в свой состав прочих оборотных активов, а потому наиболее точно отражает текущую ликвидность. Критическое значение коэффициента абсолютной ликвидности К3< 0,2.

Рассчитаем коэффициенты ликвидности и результаты представим в виде таблице 18.

Таблица 18 - Коэффициенты ликвидности за 2006-2008 гг.

Наименование

Годы

2006

2007

2008

на начало года

на начало года

на конец года

на конец года

на конец года

На конец года

Коэффициент срочной ликвидности (%)

0,94

1,24

1,24

1,40

1,40

0,58

Коэффициент текущей (общей) ликвидности (%)

2,07

2,08

2,08

3,37

3,37

1,83

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности), (%)

0,0009

0,94

0,94

0,66

0,66

0,05

Как видно из таблицы 18, значение коэффициента абсолютной ликвидности в начале 2006 года было крайне низким, но на конец 2006 года коэффициент ликвидности резко увеличился. Это связано с увеличением доли денежных средств в оборотных активов.

Коэффициент срочной ликвидности и коэффициент текущей ликвидности за 3 года находятся в пределах норм, однако они снизились на конец 2008 года ниже норм.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу закупки и реализации продукции. Из таблиц 15-17 видно, что доля собственного капитала значительно превышает долю заемного, что говорит о высокой финансовой устойчивости.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

1) показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;

2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) исчисляется путем отношения балансовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

Оценка рентабельности продукции, выпускаемой предприятием, может производиться с помощью показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж.

Рентабельность продукции определяется как отношение прибыли к полной себестоимости продукции.

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

Рентабельность (доходность) капитала исчисляется отношением балансовой (чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала или отдельных его слагаемых: собственного (акционерного), заемного, основного, оборотного, производственного капитала и т.д.

В процессе анализа следует изучить динамику перечисленных показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню и провести межхозяйственные сравнения с предприятиями-конкурентами.

Значения коэффициентов рентабельности за 2006 и 2007 годы приведены в таблице 19.

Таблица 19 - Значения коэффициентов рентабельности

Коэффициенты рентабельности

Значения

2006

2007

2008

Рентабельность продукции, %

3,2

3,8

3,2

Рентабельность продаж, %

2,7

2,75

2,5

Рентабельность всех активов, %

3,0

2,7

2,54

Рентабельность совокупного капитала, %

3,04

3,07

2,37

Наилучшие показатели рентабельности наблюдаются в 2007 году. В 2008 году произошло падение всех показателей рентабельности. Например, коэффициент рентабельности продаж составил в 2008 году 0,025. Это означает, что каждый рубль реализации приносил 2,5 копейки балансовой прибыли.

Так как финансовая устойчивость предприятия к концу 2008 года снизилась, необходимо определить коэффициент восстановления платежеспособности.

Согласно методике определения неудовлетворительной структуры баланса Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе следующих показателей:

- коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода <2;

- коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода <0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течении определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (КВП).

КВП= КТЛк + (6/Т)*( КТЛк - КТЛн ) / 2, (2)

где КТЛк и КТЛн - коэффициент текущей ликвидности соответственно на конец и на начало анализируемого периода;

Т - продолжительность анализируемого периода в месяцах;

2 - нормативное значение КТЛ;

6 - период восстановления платежеспособности в месяцах.

Если коэффициент восстановления платежеспособности >1, то это свидетельствует о том, что у предприятия есть реальные возможности восстановить свою платежеспособность в течение последующих 6 месяцев. Если коэффициент восстановления платежеспособности <1, то это свидетельствует об отсутствии такой возможности.

Произведем расчет коэффициентов по вышеописанной методике для ООО "Импульс-Инструмент". Результаты расчетов приведены в таблице 20.

Таблица 20 - Расчет коэффициентов по методике ФСДН для предприятия ООО "Импульс-Инструмент" на конец 2008 года

№

Коэффициент

Норма

На конец 2008 года

1.

Коэффициент текущей ликвидности

>=2

1,83

2.

Коэффициент обеспеченности

собственными средствами

>=0,1

0,1

3.

Коэффициент восстановления

платежеспособности

>=1

1,04

Анализ данной таблицы показывает, что на конец 2008 года коэффициент текущей ликвидности оказался ниже порогового значения и согласно методике ФСДН был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности, значение которого больше 1. Данный факт свидетельствует о возможности у предприятия возможности восстановить свою платежеспособность в последующие 6 месяцев.

Таким образом, проведя финансовый анализ деятельности ООО "Импульс-Инструмент", можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия можно считать удовлетворительным.

3. Совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятия

В связи с переходом к рыночной экономике выдвигается требование последовательной отработки хозяйственного механизма, поиска эффективных форм и методов организации производства. К числу важнейших направлений совершенствования организации производства в настоящий период следует отнести:

1. внедрение гибких форм и методов организации производства, позволяющих оперативно учитывать и удовлетворять требования потребителей;

2. введение ускоренных методов разработки и освоения производства новых видов продукции, конкурентоспособной на мировом рынке;

3. введение современных информационно-коммуникационных технологий и построенных на их основе новых методов организации производства, разработки и освоения производства новых видов продукции;

4. существенное повышение качества продукции на основе реализации систем обеспечения качества и участия в этом работающих;

5. обеспечение ритмичной и устойчивой работы предприятий путем внедрения прогрессивных методов организации производственных процессов;

6. развитие производственной демократии и самоуправления и активизация участия рабочих в совершенствовании организации производства.

3.1 Совершенствование организационной структуры управления

После проведенных исследований необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО "Импульс-Инструмент".

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Для совершенствования управления на ООО "Импульс-Инструмент" необходимо провести реструктуризацию. Реструктуризация предприятий - это осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.

Главными задачами реструктуризации предприятий являются:

- достижение определенных социально-экономических целей, таких, как финансовое оздоровление, совершенствование системы управления, повышение производительности труда, снижение издержек производства, внедрение новых технологий;

- перераспределение прав собственности и усиление контроля за деятельностью предприятия, что одинаково эффективно и для имеющих финансовые проблемы, и для благополучных предприятий;

- повышение капиталоемкости предприятия (за счет привлечения дополнительных капиталовложений);

- разрешение конфликта интересов между собственниками, кредиторами и инвесторами предприятия, а также органами государственной власти.

В процессе реструктуризации предприятия изменения охватывают производственную сферу и систему управления, структуру собственности и структуру активов и пассивов. Иными словами, процессы реструктуризации можно подразделить на производственные (реформирование производственно-технических операций), организационно-управленческие (внедрение механизмов современного менеджмента), правовые (изменение структуры уставного капитала, перераспределение прав собственности), имущественные.

Характер реструктуризации зависит от влияния внешних и внутренних факторов, целей и условий ее проведения.

Одним из направлений реструктуризации является изменение внутренней структуры предприятия, проводимое за счет преобразования его производственной либо организационной структуры.

В первом случае реструктурирование проводится путем оптимизации расположения, реконструкции, модернизации производственных подразделений предприятия, формирования бюджетной системы финансирования расходов основных и вспомогательных производств, выделения и использования внутренних производственных резервов.

Во втором - за счет изменения функций и задач управления, изменения состава подразделений и функциональных служб, существующих организационных связей и внесения корректировок в обязанности и полномочия персонала в интересах повышения ответственности за принимаемые управленческие решения, а также путем совершенствования системы финансового и оперативного учета и документооборота на предприятии.

В дипломной работе предложена новая организационная структура ООО "Импульс-Инструмент". Она представлена на рисунке 6.

Одним из направлений совершенствования организационной структуры управления ООО "Импульс-Инструмент" будет введение отдела маркетинга.

Отделы сбыта и снабжения упраздняются, а их служащие входят в состав отдела маркетинга. Это приведет к централизации и сокращению организационных связей.

Задачами маркетинговой службы на предприятии будут:

- планирование и организация производства;

- анализ рынка, спроса на продукцию, анализ конкурентов;

- управление ценообразованием;

- управление поставками ресурсов, а также рекламой и сбытовой политикой;

-осуществление коммуникаций между подразделениями предприятия, а также между предприятием и внешней средой;

- изучение потребителя и его поведения на рынке;

- анализ форм и каналов сбыта;

- исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

- изучение конкурентов.

При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения запрограммированных показателей реализации продукции, а также прибыли.

Сюда входят: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.

Рисунок 6 - Предлагаемая структура ООО "Импульс-Инструмент"

Таким образом, создание на ООО "Импульс-Инструмент" отдела маркетинга необходимо. Он будет выполнять следующие функции:

- выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

организацию деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

оказание активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

прогнозирование развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.

Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.

Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию.

Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2009 год затраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб.

Направление их следующее

реклама - 3300 тыс. рублей.

исследование рынка - 1200 тыс. рублей.

Итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:

изменению или улучшению качественных показателей продукции;

создание новой продукции;

изменение или улучшение внешнего вида тары и упаковки;

выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.

Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов ООО "Импульс-Инструмент".

После проведения реструктуризации, необходимо определить, насколько изменилось влияние факторов внешней и внутренней среды, насколько предприятие усилило свои позиции, и были ли преодолены основные слабые позиции.

В таблице 21 приведены факторы внешней и внутренней среды после проведения реструктуризации.

Таблица 21 - Факторы внешней и внутренней среды, действующие на предприятие

Факторы внутренней среды

Сильная позиция

Слабая позиция

Технические ресурсы

Достаточное количество сырья и материалов. Своевременное обновление и лизинг

оборудования

Поставщики редко предоставляют материал в кредит. Отсутствие собственных средств производства, аренда.

Технологические ресурсы

Стабильность и отлаженность технологического процесса

Наличие конструкторско-технологического бюро, НИОКР

Слабое внедрение инноваций

Кадровые ресурсы

--

Недостаток квалифицированных кадров, совмещение должностей, отсутствие баз переподготовки и обучения кадров.

Пространственные ресурсы

--

Отсутствие собственной производственной и складской территории, аренда. Отсутствие собственных зданий, аренда. Оптимизация площадей связана с большими затратами

Организационная структура

Адаптация к внешним условиям, гибкость.

Отсутствие коллегиальности при принятии решений, единоначалие.

Информационные ресурсы

Наличие информации о конкурентах, спросе на продукцию, о возможных заказах

--

Качество и ассортимент продукции

Широкий ассортимент, возможности обновления ассортимента

--

Финансовые ресурсы

Удовлетворительная структура баланса.

Наличие государственных субсидий

Негативные явления, связанные с резкими колебаниями национальной валюты

Миссия, цели, стратегия

Наличие миссии, целей и стратегии их реализации

--

Факторы внешней среды

Сильная позиция

Слабая позиция

Конкуренты

Наличие информации о конкурентах

Реакция на действия конкурентов

--

Поставщики

Доступность сырья, возможность снижения затрат за счет конкуренции поставщиков и вследствие этого получения дополнительных скидок.

Возможность лизинга оборудования

Постоянное повышение цен на сырьё (непредсказуемость цен)

Потребители

Наличие спроса на продукцию. Наличие информации о спросе

--

Научно-технический прогресс (НТП)

--

Отставание предприятия, связанное с ускорением НТП.

Основная масса арендуемого оборудования находится в эксплуатации более 40 лет.

Общественное мнение, имидж

Участие в региональных выставках

Достаточная известность в других регионах.

--

Законодательство, воздействие органов власти

Возможность получения государственных субсидий

Жесткое регулирование деятельности, негативное влияние налоговой и денежно-кредитной политики

Как видно из представленных данных, после реструктуризации ООО "Импульс-Инструмент" усилило свои позиции в плане ускорения внедрения инноваций, коллегиальности при принятии решений, быстроты прохождения решений, сокращения организационных связей между высшим руководством и исполнителями, адаптации к рыночным условиям, гибкости, наличии информации о конкурентах, спросе на продукцию, о возможных заказах, приобретения достаточная известность и положительного мнения общественности.

Далее определим значения абсолютного показателя качества организации Р, исходя из таблиц 22 и 23.

Таблица 22 - Состояние предприятия после проведения реструктуризации

Факторы внутренней среды

Баллы

Коэффициент весомости

5

4

3

2

1

1 Маркетинг:

1.1 Известность компании на Рынке

+

0,04

1.2 Доля рынка

+

0,04

1.2 Репутация в отношении Качества

+

0,05

1.4 Реклама

+

0,06

1.6 Эффективность продаж

+

0,04

1.7 Эффективность НИОКР

+

0,03

2 Финансы:

2.1 Стоимость капитала

+

0,05

2.2 Доступность капитальных Ресурсов

+

0,02

2.3 Доходность капитала

+

0,03

2.4 Финансовая стабильность

+

0,05

3 Производство:

3.1 Современное оборудование

+

0,04

3.2 Удовлетворение покупательского спроса

+

0,05

3.3 Соблюдение сроков поставок

+

0,04

3.4 Ассортимент продукции

+

0,05

3.5 Затраты на производство

+

0,02

3.6 Технический уровень Производства

+

0,03

4 Организация:

4.1 Квалификация руководства

+

0,04

4.2 Малый штат сотрудников

+

0,04

4.3 Квалификация и способности

Менеджеров

+

0,05

4.4 Реакция на изменения рыночной ситуации

+

0,04

4.5 Преданность работе Сотрудников

+

0,03

4.6 Инициативность руководства

+

0,04

4.7 Оперативность принятия Решений

+

0,05

где 5 - наилучшая позиция;

1 - наихудшая позиция.

Как видно из таблицы 22, изменения, проведенные на предприятии сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды, как известность компании на рынке, доля рынка, реклама, эффективность продаж, финансовая стабильность, реакция на изменения рыночной ситуации, оперативность принятия решений.

Таблица 23 - Состояние предприятия после проведения реструктуризации

Факторы внешней среды

Баллы

Коэффициент весомости

5

4

3

2

1

1 Воздействие конкурентов

+

0,06

2 Общественное мнение, Имидж

+

0,04

3 Законодательство, воздействие органов власти

3.1 Налоговая политика

+

0,06

3.2 Денежно-кредитная Политика

+

0,03

3.3 Правовое и административное регулирование

+

0,04

3.4 Государственные Субсидии

+

0,03

4 Воздействие поставщиков

4.1 Сырья и материалов

+

0,05

4.2 Оборудования

+

0,02

4.3 Соблюдение сроков поставок и стабильность поставок

+

0,06

5 Воздействие потребителей

5.1 Величина и стабильность спроса

+

0,05

6 Демография

+

0,02

7 Культурный уровень Населения

+

0,02

8 Научно-технический прогресс (НТП)

+

0,03

где 5 - наилучшая позиция;

1 - наихудшая позиция.

управление производственный хозяйственный реструктуризация

Используя таблицу 22 произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений. Получим Р = 3,02

Используя таблицу 23 произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внешней среды предприятия после изменений. Получим Р = 3,87

Как видно из полученных данных, внешние факторы по-прежнему оказывают большее влияние на предприятие по сравнению с внешними.

Так как после проведения совершенствования организационной структуры значение абсолютного показателя качества организации Р увеличилось с 2,39 до 3,02, то есть на 0,63, можно сделать вывод, что проведенные изменения оказались эффективными.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в компании мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это - отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

В таблице 24 приведены исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий.

Таблица 24 - Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий

№ п/п

Показатель

Единица измерения

Условное обозначение

Значение

1

Объем реализации услуг до внедрения мероприятии

тыс. руб.

58 477,5

2

Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия

тыс. руб.

99 411,7

3

Численность управленческих работников до внедрения мероприятия

чел.

134

4

Численность управленческих работников после внедрения мероприятия

чел.

136

5

Среднегодовая заработная плата управленческого работника

тыс. руб.

З/п

20

6

Величина единого социального налога

тыс. руб.

5,2

7

Затраты на проведение мероприятий отдела маркетинга

тыс. руб.

Зом

4 500

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 25.

Таблица 25 - Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий

№ п/п

Показатель

Ед. изм.

Метод расчета

Расчет

1

2

3

4

5

1

Увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия

тыс. руб.

40 934,25

2

Затраты по заработной плате и величине единого социального налога (на содержание отдела маркетинга)

тыс. руб.

604,8

3

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия

тыс. руб.

35 829,45

Оценка экономической эффективности может измеряться как абсолютными, так и относительными показателями.

К абсолютным показателям относятся:

- увеличение прибыли, и, как следствие, увеличение собственных средств предприятия;

- повышение реализации продукции, и, как следствие, сокращение товарных запасов;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- сокращение дебиторской задолженности.

Оценка эффективности внедрения мероприятий по абсолютным показателям.

- выручка от реализации возросла на 35 829 тыс. руб.

- запасы товаров сократились с 4013 тыс. руб. до 2060 тыс. руб.

- дебиторская задолженность сократилась с 1146 тыс. руб. до 980 тыс. руб.

- оборачиваемость дебиторской задолженности возросла, ее срок уменьшился с 22 дней до 19.

Показателем эффективности предложенных мероприятий является увеличение значений показателей ликвидности, оборачиваемости, рентабельности после реализации мероприятий по сравнению с их текущими значениями.

В таблице 26 представлено сравнение значений показателей, характеризующих финансовое состояния предприятия до и после проведения мероприятий.

Таблица 26 - Сравнение значений финансовых показателей

Показатель

Значение

до проведения мероприятия

после проведения мероприятия

Коэффициент срочной ликвидности,

0,58

0,90

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

0,05

0,2

Доля собственного капитала

65,5

70,5

Доля заемного капитала

34,5

29,5

Рентабельность продукции

3,2

2,5

Рентабельность продаж

2,5

3,0

Рентабельность совокупного капитала

2,37

2,48

Рентабельность всех активов

2,54

2,60

На основании таблицы 26 можно сделать вывод об улучшении финансового состояния предприятия после проведения мероприятий по совершенствованию управления производственно-хозяйственной деятельности.

Предложенные в данной дипломной работе изменения организационной структуры - это непростой процесс существенных преобразований всей компании. Они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса.

Заключение

Целью данной дипломной работы явилось совершенствование управлением производственно-хозяйственной деятельностью предприятия ООО "Импульс-Инструмент".

На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе данной дипломной работы, анализа основных технико-экономических показателей деятельности ООО "Импульс-Инструмент", анализа схемы ее организационной структуры, изложенных во второй главе данной дипломной работы, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.

Основными из них явились:

- отсутствие единого "генерального плана действий" ООО "Импульс-Инструмент" в бизнесе;

- недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.

И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования и маркетинга; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов.

Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

В третьей части данной дипломной работы предлагается вариант оптимизации структуры системы управления ООО "Импульс-Инструмент" в состав которой вводится отдел маркетинга, а также проведена оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности.

Приведенные в этой части количественные и качественные показатели эффективности предложенных мероприятий, позволяют сделать вывод, что цель дипломной работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя / Т. Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 1996. - 186 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие / О.С. Виханский. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 459 с.

3. Мескон М. Основы менеджмента: учебное пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2005. - 394 с.

4. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие / Ф.Ж. Гуияр. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. - 513 с.

5. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во Высшая школа, 2003. - 281с.

6. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райс // проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5. - С. 23-24.

7. Абчук В. "Азбука маркетинга". С-Пб.: Союз, 2001.

8. Баканов М.И. "Теория экономического анализа". М.: "Финансы и статистика", 2001.

9. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Прогресс, 2004.

10. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Экономика, 2003.

11. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. Минск, 2002.

12. Котлер Ф. "Основы маркетинга". С-Пб.: Литера Плюс, 2003.

13. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономика, 2001.

14. "Маркетинг" / под ред. академика А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, 2001.

15. Захарченко В.И. "Некоторые аспекты маркетинговой стратегии машиностроительных предприятий" // Машиностроитель, 2000. №3.

16. Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. - Минск, 2003

17. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2001.

18. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М

19. Герчикова И.П. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2002.

20. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2003.

21. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2001.

22. Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2001.

23. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000.

24. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001.

25. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2003.

26. Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2001.

27. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

28. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. -192 с.

29. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2002.

30. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

31. Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2003.

32. Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001.

33. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000.

34. Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.

35. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002.

36. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во "Перспектива", 2003.

37. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Приложения

Приложение 1 - Финансовая отчетность ООО "Импульс-Инструмент" за 2006-2008 гг.

Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. №67н (с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ от 14 ноября 2003 г. №475/102н)

Бухгалтерский баланс

на

01 января

20

06

г.

Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

Организация

ООО "Импульс-Инструмент"

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384/385

Местонахождение (адрес)

Дата утверждения

Дата отправки (принятия)

Актив

Код показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

7000

7200

Основные средства

120

11300

11300

Незавершенное строительство

130

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

Итого по разделу I

190

18300

18500

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

2584

3906

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

животные на выращивании и откорме

212

затраты в незавершенном производстве

213

готовая продукция и товары для перепродажи

214

2584

3906

товары отгруженные

215

расходы будущих периодов

216

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

1020

1391

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

1307

1005

в том числе покупатели и заказчики

231

1307

1005

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

в том числе покупатели и заказчики

241

Краткосрочные финансовые вложения

250

Денежные средства

260

94

115

Прочие оборотные активы

270

Итого по разделу II

290

5005

6417

БАЛАНС

300

23305

24917

Пассив

Код показателя

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

8

8

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

()

()

Добавочный капитал

420

2

2

Резервный капитал

430

в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

3008

3185

Итого по разделу III

490

3018

3195

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

113

Отложенные налоговые обязательства

515

Прочие долгосрочные обязательства

520

Итого по разделу IV

590

113

0

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

Кредиторская задолженность

620

20174

21722

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

6108

5213

задолженность перед персоналом организации

622

846

1009

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

задолженность по налогам и сборам

624

12400

14587

прочие кредиторы

625

820

913

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

Итого по разделу V

690

20174

21722

БАЛАНС

700

23305

24917

СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства

910

в том числе по лизингу

911

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

Товары, принятые на комиссию

930

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов

940

Обеспечения обязательств и платежей полученные

950

Обеспечения обязательств и платежей выданные

960

Износ жилищного фонда

970

Износ объектов внешнего ...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены