Діагностика управління конкурентоспроможністю підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Луцький національний технічний університет

Кафедра економіки та підприємництва

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Конкурентоспроможність підприємства”

на тему:

“ діагностика управління конкурентоспроможності підприємства”

Виконав: ст. гр. ЕПм-51

Дмитрієва К.І.

Перевірив: доц., к.е.н.

Мишко О.А.

Луцьк - 2015 рік

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ1. ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Теоретичні підходи у визначенні змісту конкурентоспроможності

1.2 Методичні підходи щодо діагностики конкурентоспроможності

1.3 Проблеми формування організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможності підприємств

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИМСТВА НА ПРИКЛАДІ ДП “АСЗ №1” АТ “АК “БОГДАН МОТОРС”

2.1 Загальна характеристика стану та тенденцій розвитку машинобудівної промисловості

2.2 Характеристика “АСЗ №1” АТ “АК “Богдан Моторс” та аналіз основних техніко-економічних показників його діяльності.

2.3 Оцінка конкурентоспроможності “АСЗ №1” АТ “АК “Богдан Моторс”

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням. Сучасний етап розвитку економіки України висуває якісно нові вимоги до управління конкурентоспроможністю підприємств. Умови формування ринкових відносин в Україні, які характеризуються динамічністю зовнішнього середовища, зниженням платоспроможності населення, загостренням конкурентної боротьби, підвищенням рівня комерційного ризику, тяжким фінансовим станом більшості підприємств потребують пошуку нових способів виживання підприємств та забезпечення їхнього ефективного функціонування. У зв'язку з цим виникає необхідність у вдосконаленні управління конкурентоспроможністю підприємства шляхом використання сучасних принципів менеджменту, маркетингу, забезпечення стратегічного підходу до їхньої діяльності. З вищесказаного можна зробити висновок про те, що проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням, вирішенню якого і присвячується данна робота.

Дослідженням даної проблеми займалося багато вчених таких як Ф. Котлер, М. Портер, Р. Фатхудінов, Г.Азоєв, В. Дикань, Т. Маслова, Л. Піддубна, Е. Сапронова, Г. Скудар, В. Холод, В. Шинкаренко, Л. Шевченко та багато інших. У їхніх наукових працях та практичних рекомендаціях висвітлено різні методичні підходи до управління конкурентоспроможністю продукції. Проте існують питання у цій сфері, що потребують подальшого дослідження та вивчення

Мета нашого дослідження - дослідити діагностику управління конкурентноспроможності підприємства.

Для досягнення цієї мети в курсовій роботі були поставлені та розв'язані наступні завдання:

- Розкрити теоретичні підходи у визначення змісту конкурентноспроможності;

- дослідити та виділити проблеми функціонування організаційно-економічного механізму системи управління конкурентноспроможності;

- надати загальну характеристику стану та тенденцій розвитку машинобудівної промисловості;

- охарактеризувати “АСЗ №1” АТ “АК “Богдан Моторс” та проаналізувати основні техніко-економічні показники його діяльності.

- здійснити оцінку конкурентоспроможності “АСЗ №1” АТ “АК “Богдан Моторс”.

Об'єктом дослідження є конкурентоспроможність ДП АСЗ №1 АТ АК “Богдан Моторс”.

Предметом дослідження є сутність, особливості проведення, а також досвід конкурентноспроможності та проблеми його застосування на сучасних підприємствах.

Курсова робота виконана за матеріалами фінансово-статистичної звітності ДП АСЗ №1 АТ АК “Богдан Моторс” за 2012-2014 роки. Інформаційною базою дослідження є статистичні дані, матеріали конференцій, монографічні дослідження; статті в періодичних виданнях; підручники та навчальні посібники та інші наукові праці вчених, тематикою яких переважно є конкурентноспроможність.

РОЗДІЛ 1. ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Теоретичні підходи у визначенні змісту конкурентоспроможності

Протікання економічних процесів у часі носить динамічний характер, що зумовлює в умовах гострої конкуренції підприємства адаптуватися до швидкоплинних умов зовнішнього і внутрішнього середовища. За цих обставин виграє те підприємство, яке швидше інших пристосовується до реалій часу й адаптується до нових умов господарювання [20, с. 200].

Пристосування підприємств до умов ринку досить часто залежить від ефективності діючої системи управління, здатності команди менеджерів формувати та реалізовувати систему коротко - і довгострокових цілей.

Як показує вивчення діяльності українських підприємств, більшість з них виявилися нездатними, а ні вивчити ринок, а ні виробити продукцію, що відповідала б потребам цього ринку, а відтак - виявилися неготовими до умов жорстокої конкурентної боротьби. Так, за даними статистичних досліджень, значна частина підприємств України, не витримав конкурентної боротьби, є збитковими - 34,8 % [134, с.168].

Найбільш поширеними причинами нестійкого становища підприємств на ринку, слід вважати: відсутність діагностування цілей та намірів найближчих конкурентів; слабке реагування на потреби споживачів; помилки у визначені пріоритетів розвитку; інтенсивна конкуренція в галузі; однобічність в реалізації товарної політики підприємства; відсутність можливостей ведення цінової конкурентної боротьби; фінансова нестабільність підприємств; відсутність системи довгострокового планування; використання застарілих систем і методів управління підприємством; використання застарілої техніки і технології; використання неефективних методів організації збуту та просування товару.

Поняття як "конкуренція" і "конкурентоспроможність" є нероздільними, адже, якщо на ринку присутня конкуренція, то вона безпосередньо впливає на здатність підприємств досягати намічених цілей.

Тому, щоб глибше зрозуміти суть конкуренції, її вплив на конкурентоспроможність підприємства, дослідимо дану економічну категорію з різних наукових позицій.

Аналіз змісту формулювань і трактувань поняття "конкуренція" дає підстави зробити такі висновки:

1) поняття "конкуренція", запропоновані різними авторами, не повною мірою відповідають вимогам системності й комплексності, тобто вони характеризують тільки один з безлічі аспектів конкуренції, кожен у своїй галузі дослідження;

2) різноманіття підходів до формулювання поняття: один автор під конкуренцією розуміє суперництво (боротьбу) фірм, тобто юридичних осіб, інші - суперництво фізичних осіб, треті - як наявність на ринку достатньої кількості продавців і покупців, четверті - ситуацію, п'яті - прагнення, шості - процес і т.д.;

3) наведені поняття не охоплюють конкуренцію серед будь-яких соціальних, виробничих і біологічних систем;

4) поняття не відображають конкуренцію як статики і динаміки суперництва, виживання систем у заздалегідь заданих або невизначених умовах;

5) поняття не пов'язані із законодавством.

Конкуренція - це процес управління суб'єктом своїми конкурентними перевагами для одержання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних або суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах [44, с.16].

Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф.Хайєк, "суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети ".

Водночас, підприємство, що функціонує на ринку, не може залишати поза увагою фактори, що впливають на конкурентну боротьбу (табл.1.1).

Таблиця 1.1.

Характеристика факторів впливу на конкурентну боротьбу [44, с. 19]

Фактор	Характеристика
Розмір ринку	Чим більший, тим сильніші конкуренти
Темпи зростання ринку	Швидке зростання полегшує проникнення на ринок
Потужності	Зайві потужності призводять до падіння цін
Перешкоди для входу або виходу з ринку	Бар'єри захищають позицію фірми, їхня відсутність робить ринки уразливими для проникнення туди неконкурентоспроможних новачків
Ціна	Велика кількість покупців купують за найменшими цінами
Рівень стандартизації товарів	Покупці мають перевагу, тому що їм легко перейти з одного товару на інший
Мобільні технологічні модулі	Збільшується ризик: інвестиції в таких умовах можуть виявитися малопродуктивними через швидкий моральний знос
Вимоги до розмірів необхідних капітальних вкладень	Тверді вимоги підвищують ризик, створюють додаткові бар'єри входу - виходу
Вертикальна інтеграція	Підвищує вимоги до розмірів капіталу, призводить до сильних розходжень у конкурентоспроможності й витратах на виробництво - інтегрованих, частково інтегрованих і не інтегрованих фірмах
Економія на масштабі	Збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентоспроможності товару
Швидке відновлення асортименту	Скорочує життєвий цикл товару, збільшує ризик того, що конкуренти можуть вирватися в перед

Як бачимо, розглядаючи ряд економічних категорій, таких як "конкуренція", "фактори впливу на конкуренцію", "конкурентна сила", "конкурентне середовище", та інших до характеристики їх змісту й взаємозв'язків слід підходити системно, уникаючи однобічного трактування суті поняття, що спричиняє виникнення помилок в подальших дослідженнях. Цілком обґрунтовано й О.Савчук розглядаючи промисловість в цілому, вважає, що конкурентоспроможність слід вивчати як комплексну економічну категорію, з позицій існуючих можливостей в економічному змаганні за споживача і необхідні ресурси.

Конкурентоспроможність підприємства - комплексне, багатогранне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх складових потенціалу підприємств - виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ш, в силу чого в економічній літературі конкурентоспроможність підприємства ототожнюється із конкурентоспроможністю його потенціалу і виділяються наступні особливості [144, с.16]:

1) конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена і оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних);

2) це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів;

3) релевантний характер критерію конкурентоспроможності, який означає, що траєкторія руху даного економічного суб'єкта (його конкурентна позиція) відносно інших суб'єктів може бути визначена тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

4) часовий характер (динамічність) критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб'єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності;

5) конкурентоспроможність підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробничих ресурсів.

Рівень конкурентоспроможності підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

Конкурентоспроможність є одним з вагомих показників стану підприємства як господарюючої системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань. Поняття конкурентоспроможності підприємства, незважаючи на досить широке його використання, є складним і трактується неоднозначно.

Слід звернути увагу на те, що конкурентоспроможність має відносний характер, тобто вона означає наявність переваг у підприємстві порівняно з конкурентами у масштабах певного галузевого ринку. Виходячи з економічної природи конкурентоспроможності, її не можна розглядати як щось статичне.

Таблиця 1.3.

Трактування поняття «конкурентноспроможність підприємства»

Автор	Визначення	Позитивне та негативне
Фатхутдінов Р.А.	Конкурентоспроможність організації - це здатність фірми випускати конкурентоздатну продукцію, її перевага по відношенню до інших фірм даної галузі усередині країни і за її межами	визначення є неповним і однобічним, тому що зводить конкурентоздатність організації до випуску конкурентоздатної продукції та тим самим порівнює ці два значення
Кіперман Г.Я.	Конкурентоспроможність організації - це здатність протистояти на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції (конкурентам) як по ступеню задоволення своїми товарами або послугами конкретної суспільної потреби, так і по ефективності виробничої діяльності	не враховано того, що організації вступають у конкурентні відносини на конкретних ринках і в певний період часу, однак виділена ефективність господарської діяльності як один з вирішальних елементів конкурентоздатності організації
Азоєв Г.Л.	Конкурентоспроможність - це здатність фірми, компанії конкурувати на ринках з виробниками і продавцями аналогічних товарів за допомогою забезпечення більш високої якості, доступних цін, створення зручності для покупців, споживачів	фактично мова йде про неявне ототожнення конкурентоздатності підприємства з конкурентоздатністю товару, про який говориться через призму його характеристик і є неповним і однобічним
Фасхієв Х.А.	Конкурентоспроможність підприємства - це перевага організації своїми товарами і слугами аналогів в конкретних сегментах ринку в певний період часу, а також по потенціалу розробити, проводити і продавати конкурентоздатні товари (послуги) в май бут-ньому, досягнуте без збитку фінансовому стану організації	в значній мірі усуває недоліки, що властиві раніше викладеним поглядам, підкреслюючи обов'язковість наявності в підприємства фінансових цілей, дослідники заклали в поняття конкурентоздатності підприємства компоненту перспективи
Зав'ялова П.С.	Конкурентоспроможність підприємства - це можливість ефективної господарської діяльності і її практичної прибуткової реалізації в умовах конкурентного ринку	однак наведене визначення конкурентоспроможності підприємства не розкриває повністю суть цього поняття
Перцовський Н.І.	Конкурентоспроможність - це узагальнюючий показник життєстійкості підприємства, його вміння ефективно використовувати свій фінансовий, виробничий, науково-технічний і трудовий потенціали	підкреслено значущість ефективності діяльності підприємства в забезпечені його конкурентоспроможності, звернено увагу на необхідність практичної прибуткової реалізації такої діяльності в умовах конкурентного ринку

Отже, конкурентоспроможність підприємства - комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його усміх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів; це потенційна або реалізована здатність економічного суб'єкта до функціонування у релевантному зовнішньому середовищі, яка ґрунтується на конкурентних перевагах і відображає його позицію відносно конкурентів.

Конкурентоспроможність підприємства визначає позицію організації в конкурентній боротьбі, її положення на ринку та забезпечується досягненням і розвитком конкурентних переваг, що виникають в економічний, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства. Тому ключовим поняттям теорії конкуренції, яке визначає ринкову позицію суб'єкта конкуренції, є його порівняльні (конкурентні) переваги. Конкурентні переваги підприємства - це сукупність власних і набутих активів та характеристик діяльності підприємства, використання яких забезпечує йому ексклюзивну компетентність у певній сфері діяльності і переваги над конкурентами [50, с.82].

Зміст конкурентної боротьби - в завоюванні конкретних споживачів, які користуються послугами конкурентів, а не в діях проти підприємств-суперників. Для перемоги в конкурентній боротьбі необхідно володіти перевагами на ринку і вміти створювати чинники переваг над конкурентами у сфері споживчих характеристик товару та методів його просування на ринку.

Конкурентні переваги - це сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для цільового ринк Конкурентоспроможність продукції - одна з найважливіших характеристик, що забезпечують конкурентоспроможність підприємства. Між категоріями конкурентоспроможності продукції і підприємства існують взаємозв'язок і взаємозалежність. Конкурентоспроможність продукції покладено в основу надійних конкурентних позицій будь-якого виробника. Водночас конкурентоспроможність продукції є необхідною, але недостатньою умовою конкурентоспроможності підприємства.

Розглянемо відмінності цих категорій.

По-перше, конкурентоспроможність продукції визначається щодо досить короткого з економічної точки зору періоду часу, а оцінювання конкурентних позицій фірми пов'язане з порівняно тривалим періодом.

По-друге, рівень конкурентоспроможності продукції визначається для кожного її виду, а оцінювання конкурентоспроможності підприємства охоплює всю номенклатуру продукції, яка виробляється, або ж продукцію кожного бізнес-напрямку (залежно від мети визначення конкурентоспроможності підприємства).

По-третє, рівень конкурентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника, який визначає доцільність виробничо-господарської діяльності за конкретних умов. А споживача при оцінюванні конкурентоспроможності продукції не цікавлять обсяг витрат і ефективність виробництва) [4, с.86].

Використання діагностики конкурентоспроможності підприємства, є доцільним за умов:

- вивчення сучасного стану підприємства на ринку;

- зміни його конкурентної політики;

- виходу на нові ринки;

- виходу на ринок з новим видом продукції;

- постійного прагнення до розвитку;

- вивчення заходів конкурентів з удосконалення аналогічних товарів;

- виявлення недоліків товарів-аналогів, які випускають конкуренти;

- виявлення сильних і слабких сторін конкурентів.

Підсумовуючи викладене, слід зазначити, що поняття конкурентоспроможність має універсальне значення і все більше застосовується не тільки стосовно продукції (послуг) у цілому, а й стосовно окремих підприємств, галузей.

Водночас, конкурентоспроможність є одним з вагомих показників оцінки стану підприємства як господарюючої системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань.

1.2 Методичні підходи щодо діагностики конкурентоспроможності

Конкурентна ринкова ситуація через динамічний розвиток змушує підприємства систематично відслідковувати зміни, аналізувати їхню природу й динаміку. Тільки в такий спосіб підприємство може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості, розробити оптимальну, з погляду прибутковості, маркетингову стратегію, спрямовану на створення й підтримку власних конкурентних переваг.

Для виявлення, вивчення характеру, ознак, встановлення причин відхилень у положенні конкурентного середовища професор Г. Л. Багієв пропонує використати прийом діагностики, що є засобом, методом та інструментарієм всебічного дослідження маркетингових, і зокрема, конкурентних відносин через конкурентну сегментацію.

Як сфера наукових досліджень, діагностика включає теорію й методи організації процесів діагнозу, а також принципи побудови аналізу, класифікацію можливих відхилень основних характеристик конкурентного середовища. Виділяють три основних форми організації процесу встановлення діагнозу - аналітичну, експертну й діагностику з використанням моделі, тобто імітацію. Охарактеризуємо зазначені підходи до діагностики конкурентного середовища докладніше.

Аналітична діагностика - це процес установлення діагнозу безконтактними й контактними методами за допомогою маркетингової, статистичної інформації, використання результатів маркетингового дослідження, методів конкурентного аналізу стратегічних груп, аналізу конкурентних карт ринку.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, отриманій за допомогою проведення експертних і соціоекономічних опитувань.

За імітаційною (модельною) діагностикою можна одержати інформацію про об'єкт шляхом імітаційного моделювання. Використання цього методу ускладнюється наявністю інформаційного вакууму з багатьох напрямів маркетингової й виробничо-фінансової діяльності основних суб'єктів ринку.

Результатом проведення діагностики повинно бути визначення поточного й перспективного плану розвитку конкуренції на аналізованому ринку. Виходячи з результатів діагностики, визначаються пріоритетні маркетингові заходи для посилення конкурентного потенціалу підприємства. Конкурентна діагностика як процес визначення сильних і слабких сторін основних учасників ринку дає можливість привести у відповідність власні стратегічні можливості підприємства з детермінантами безпосереднього оточення в конкурентному середовищі.

Г.Л. Багієв розглядає конкурентну діагностику як найбільш складну, але необхідну частину аналізу ринку. При цьому основними показниками аналізу конкуренції, на його думку, є обсяги реалізації продукції підприємствами конкурентами на конкретному ринку, використовувані маркетингові стратегії й можливості фінансової підтримки, специфіка розширення меж товарних груп, зростання ринку існуючого продукту на основі використання підприємствами поліпшуючих інновацій [44, с. 124].

Процедура оцінювання конкурентоспроможності, як правило, виражене чітко визначеною послідовністю кроків.

Як бачимо, Н.М.Євдокимова представила достатньо ґрунтовний, але не повний перелік кроків, які відповідають будь-якій діагностиці. Ми пропонуємо до зазначених етапів щодо діагностики конкурентоспроможності галузі та підприємства в обов'язковому порядку додавати висновки про рівень конкурентоспроможності самої галузі та підприємства на ринку. У табл.1.4 узагальнено порядок проведення діагностики конкурентоспроможності галузі, підприємства, продукції [49, с.21].

Таблиця 1.4.

Порядок проведення діагностики конкурентноспроможнсті

Об'єкт діагностики	Етапи діагностування
Галузь	1) визначення профілю галузі та її загальна характеристика 2) оцінка рушійних сил розвитку галузі 3) діагностування основних сил конкуренції 4) оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників 5) аналіз найближчих конкурентів 6) визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка 7) оцінка перспектив розвитку галузі
Підприємство	1) визначення ринкової ситуації та меж ринку 2) формування переліку конкурентів. Визначення стратегічної групи 3) діагностика цілей та намірів найближчих конкурентів 4) оцінка місткості ринку і розрахунок ринкових часток 5) аналіз і ранжування ключових факторів успіху в галузі 6) оцінка інтенсивності галузі 7) порівняльний аналіз прийомів та методів реалізації товарної політики 8) порівняння цінової політики 9) аналіз організації збуту продукції та засобів стимулювання продажів 10) оцінка фінансової стабільності
Продукція	1) маркетингові дослідження ринку 2) формування вимог до продукції 3) визначення мети оцінювання 4) визначення параметрів продукції, що підлягають оцінюванню 5) аналіз нормативних параметрів продукції 6) формування групи аналогів 7) вибір базових зразків 8) оцінка конкурентоспроможності за окремими групами параметрів, обчислення одиничних та групових показників: а) аналіз якості продукції, її споживчих характеристик б) аналіз затрат споживача на задоволення потреби у продукції в) аналіз організаційно-комерційних показників 9) обчислення інтегрального показника конкурентоспроможності продукції 10) підготовка висновків про рівень конкурентоспроможності продукту

Модель п'яти сил конкуренції Портера, є могутнім інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначені ступеня впливу кожної з них.(рис1.5)

Рис.1.5 Модель п'яти сил конкуренції Портера

конкурентоспроможність економічний показник управління

Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Колективні дії цих сил визначають характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніші сили конкуренції, тим нижча колективна рентабельність фірм, що беруть участь у змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає в тому випадку, коли ці п'ять сил створюють жорсткі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпаритетну прибутковість або однакову збитковість для більшості фірм [98, с.117].

Для проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяльності підприємства в даній галузі. Аналіз має проводитися в певній послідовності [95, с.42].

На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь.

На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити ті чинники, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

Представлений підхід дозволяє не лише проаналізувати й дати оцінку конкуренції в конкретній галузі, розробити ефективні стратегії поведінки підприємств на ринку. Він дає підстави на основі прийнятої базової стратегії розвитку формувати портфелі стратегій, які можуть надалі використовуватися в міру швидкоплинності ринкового середовища. Однак, це стане можливим лише тоді, коли діагностика конкурентних позицій підприємства виступає складовою комплексної економічної діагностики, яка здійснюється на підприємстві.

При аналізі конкурентоспроможності слід проаналізувати можливості формування стратегічних груп конкурентів, тобто підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

До умов приналежності підприємств до однієї стратегічної групи слід віднести:

- близька структура асортименту продукції;

- використання однієї системи розподілу;

- пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги експлуатації;

- спрямованість на одних і тих самих замовників;

- задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

- використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

- робота в одному інтервалі параметрів "ціна - якість", тощо.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі.

Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможною згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих "карт стратегічних груп галузі" в такій послідовності [161, с.56]:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на "карті".

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але" якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп.

Конкурентоспроможність товару має відносний характер. Це означає, що вона визначається порівнянням товару підприємства з товаром-аналогом (конкурентом) стосовно конкурентного ринку (групи споживачів) у конкретний проміжок часу [80, с.224].

Найпростіший спосіб визначення конкурентоспроможності товару визначається за формулою [157, с.117]:

де Е - корисний ефект від споживання товару.

В - витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності продукції.

Параметри конкурентоспроможності - це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів) [82, с.81].

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності - це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

На практиці використовують такі кількісні показники оцінювання конкурентоспроможності продукції [96, с.82]:

- одиничні, що відбивають процентне відношення значення будь-якого технічного чи економічного показника до значення такого самого показника продукта-аналога, який випускає конкурент;

- групові, що об'єднують одиничні показники і характеризують рівень конкурентоспроможності за однією групою показників (економічних, технічних, нормативних);

- інтегральний показник (К), який дає числову характеристику конкурентоспроможності товару і визначається на основі групових (економічних, технічних, нормативних) показників:

де ІнпЛтп, іеп - груповий показник за параметрами відповідно нормативними, технічними, економічними [95, с.235].

Якщо К - 1, то виріб, який аналізується, перевершує за конкурентоспроможністю зразок, якщо К < 1 - поступається, якщо К = 1, то перебуває на одному із зразком рівні.

Найпоширенішими, на думку О.Т. Примака є, такі методи оцінювання конкурентоспроможності товарів [109, с.75]:

1) метод групових експертиз, тобто аналітична оцінка конкурентоспроможності товарів висококваліфікованими фахівцями. Цей метод є особливо результативним щодо високотехнічних товарів, товарів-новинок, а також товарів виробничо-технічного призначення;

2) опитування споживачів під час виставок, ярмарок, презентацій, пілотного продажу тощо.

Вагомість характеристик - коефіцієнти, які визначають пріоритетність (значення) тієї чи іншої характеристики. Сума коефіцієнтів має дорівнювати одиниці.

Значення характеристик - оцінки відповідних характеристик, що їх виставляють експерти чи споживачі (наприклад за п'ятибальною шкалою).

В.Ф. Оберемчук в своїх наукових дослідженнях приходить до ряду висновків [96, с.83]:

1) Диференціальний метод заснований на використанні одиничних показників продукції. Цей метод дозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з параметрів найбільше відрізняються від базових. Але вказаний метод лише констатує факт конкурентоспроможності продукції та наявності в ній недоліків у порівнянні з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив вагомості кожного параметра на прихильність покупців при виборі товару.

2) Тому широко використовуються комплексні та змішані методи оцінювання. Комплексний метод заснований на використанні групових та інтегральних показників. Розрахунок загального показника є вузловим при оцінюванні рівня конкурентоспроможності. Визначають його за співвідношенням інтегральних показників конкурентоспроможності оцінюваного виробу та базового зразка.

Змішаний метод являє собою поєднання диференційованого та комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності використовується частина параметрів, розрахованих диференційованим методом, та частина параметрів, розрахованих комплексним методом.

Даний метод визначення конкурентоспроможності товару не є досконалим, оскільки він не враховує важливість споживчих властивостей товару для покупця. До таких факторів на думку В.Д. Нємцова можна віднести [95, с.235]:

1) ступінь новизни товару;

2) символічні фактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар надає певного статусу його власникові);

3) додаткові фактори, які безпосередньо не відносяться до продукту (пропозиція послуг, гарантія, встановлення виробу та його монтаж, можливість ремонту тощо).

Отже, конкуренція направлена на отримання прибутку не лише за рахунок вдосконалення споживчих якостей продукції, а й шляхом надання більш якісних послуг.

Підвищити рівень конкурентоспроможності можливо, якщо націлити підприємство на:

- постійне впровадження у виробництво нових, вдосконалених виробів;

- незмінне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;

- підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на товари, котрі випускаються;

- використання нової техніки;

- використання нової технології;

- розробку нового дизайну товарів;

- впровадження нововведень в системі розподілу та збуту.

Аналіз конкурентоспроможності товару є недостатнім для формування висновку про конкурентоспроможність підприємства в цілому, хоча в більшості випадків використовується саме такий підхід. На сьогоднішньому етапі розвитку ринкових відносин необхідне більш глобальне бачення проблеми конкурентоспроможності підприємства для адекватного висновку про його рівень.

Для діагностування конкурентоспроможності підприємств доцільним є застосування часткового або повного комплексного підходу. Частковий - передбачає здійснення окрім діагностики конкурентоспроможності галузі, підприємства, продукції, ще також діагностику потенціалу та управлінську діагностику.

1.3 Проблеми формування організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможності підприємств

Кожне підприємство в ході своєї господарської діяльності є учасником конкурентної боротьби за споживача, а тому одним із важливих елементів є визначення організаційно-економічного механізму забезпечення їхньої конкурентоспроможності. Під організаційно-економічним механізмом формування конкурентоспроможності підприємства будемо розуміти сукупність організаційно-управлінських і економічних методів та інструментів впливу на внутрішньогосподарську діяльність підприємства з метою забезпечення досягнення його стратегічних цілей та завдань.

Актуальною проблемою сучасної вітчизняної теорії й практики є управління конкурентоспроможністю підприємства. Міжнародна конкуренція, глобалізація ринків, масштабне проникнення іноземних товарів на український ринок переводять проблему управління конкурентоспроможністю підприємства до числа пріоритетних управлінських завдань, успішне вирішення яких забезпечить виживання і розвиток підприємств у новому середовищі. Відсутність досвіду конкуренції, складна економічна ситуація в державі, невирішеність значної кількості методологічних і прикладних проблем управління конкурентоспроможністю підприємства потребують проведення додаткових досліджень у цій сфері.

Відомий англійський економіст А. Маршалл (1842-1924) виділив управління в окремий фактор виробництва поряд із трьома традиційними - капіталом, працею, землею. Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856-1915). Запропонована ним раціоналізація праці і відносини на виробництві дозволила докорінно змінити організацію і управління, а, отже, і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як "мистецтво знати точно, що слід зробити, як це зробити найкращим і найдешевшим способом".

Яким би застарілим не видавався нам сьогодні тейлоризм, він, без сумніву, справив великий вплив на практику управління конкурентоспроможністю підприємства у XX ст., це була також одна з найперших серйозних спроб створити науку про управління [133, с.176].

Управління конкурентоспроможністю - це сукупність методів з систематичного удосконалення виробів, постійного пошуку нових каналів його збуту і покращення після продажного сервісу.

Мета управління конкурентоспроможністю полягає у забезпечені довгострокового успіху підприємства на ринку шляхом розробки та реалізації дієвих конкурентних стратегій [2, с.10].

Необхідність питань управління рівнем конкурентоспроможності визначається наступним [І05, с.46]:

1) низька конкурентоспроможність вітчизняних підприємств, яка може призводити до банкрутства. Рівень конкурентоспроможності повинен стати одним із нових критеріїв оцінки неспроможності вітчизняних підприємств. Показники конкурентоспроможності підприємства повинні стати барометром передкризового стану підприємства;

2) слабкий рівень розробки бізнес-планів підприємств із приділенням незначної уваги аналізу і кількісної оцінки конкурентоспроможності продукції та самого підприємства;

3) ігнорування процесу управління конкурентоспроможністю продукції, що випускається, який повинен відбуватися з позиції привабливості для споживача;

4) недоврахування питань оцінки конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також питання оцінки конкурентного потенціалу підприємства, що впроваджує даний проект. Рівень ризику реалізації інвестиційного проекту значною мірою залежить від конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також від конкурентоспроможності підприємства, що реалізовуватиме проект. Сьогодні у бізнес-планах інвестиційних проектів увага акцентується на показниках економічної ефективності, проте недораховуються. Очевидно, що зниження конкурентоспроможності не тільки знижує показники ефективності, але і збільшує асиметрію розподілу ефекту вбік менших значень.

Управління конкурентоспроможністю підприємств України в сучасних умовах ускладнено трьома особливостями економічної ситуації в країні [35, с.173].

По-перше, українські підприємства діють у постійно змінюваних економічних умовах. При плановій і розвинутій ринковій економіці існує відносна стабільність середовища. В умовах планової економіки підприємство може розраховувати на те, що його партнери не збанкрутують - держава просто не дозволить їм цього зробити. У розвинутій ринковій економіці підприємства зазнають краху і з'являються нові, але кількість подібних підприємств в окремо взятій галузі за визначений період часу невелика в порівнянні з масштабами всієї галузі в цілому. Отже, з погляду короткострокових рішень, прийнятих підприємствами, в обох випадках структура галузі може вважатися відносно стабільною. В Україні зараз зовсім інша ситуація. Структура галузі постійно змінюється.

По-друге, немає визначеної ясності щодо суб'єкта управління підприємством у державному секторі. Формально багато підприємств, як і раніше, вважаються державними, проте уряд не може реально впливати на їхню діяльність. Деякі підприємства приватизовані без належного дотримання юридичної процедури. Отже, їхня приватизація може бути поставлена під сумнів. Таким чином, керівництво державних підприємств не впевнене в довгостроковій стабільності свого становища, але відповідає за перебудову всередині самого підприємства.

По-третє, унаслідок відсутності системи розподілу ресурсів між підприємствами координація діяльності між ними перебуває піл загрозою. У будь-якій взаємозалежній економіці поділ праці повинен спиратися на координуючий механізм. Результатом координації В економіці є створення системи зв'язків, яка полягає в скороченні витрат на пошук партнерів і ведення операцій.

Через величезну важливість конкурентоспроможності для життєдіяльності вітчизняних підприємств необхідно управляти її рівнем.

У наукових працях щодо даного питання недостатньо опрацьовані методи управління конкурентоспроможністю, особливо у вітчизняній теорії і практиці. Але в той же час було виявлено кілька аспектів проблеми управління конкурентоспроможністю [161, с.3]:

- визначення вимірників конкурентоспроможності;

- оцінка рівня конкурентоспроможності для власної продукції і продукції, що випускається конкурентами;

- визначення необхідного рівня конкурентоспроможності;

- доведення існуючих характеристик продукції до необхідного рівня на основі контролю і регулювання;

- прогнозування рівня конкурентоспроможності залежно від темпів науково-технічного прогресу, розвитку ринків, соціальних і політичних змін.

Необхідно мати всю систему факторів конкурентоспроможності продукції, їх взаємозв'язок і взаємодію між собою, щоб побудувати систему управління конкурентоспроможністю продукції. Інтегральне розуміння конкурентоспроможності підприємства як сукупності факторів вимагає більш широкого підходу до проблем управління конкурентоспроможністю.

Розроблена Г.Скударом комплексна система управління конкурентоспроможністю, яка являє собою багатофункціональну і багатокомпонентну систему та складається з органічно взаємопов'язаних програмно-цільових комплексних блоків (елементів), що відображають необхідні організаційно-економічні і техніко-технологічні заходи, реалізація яких забезпечує результативне здійснення управлінських рішень у даній сфері.

Залежно від поставлених цілей підприємство обирає ту або іншу стратегію поведінки на ринку, при цьому сама стратегічна система управління підприємством включає такі етапи [133, с. 179]:

1) визначення майбутнього бізнесу компанії;

2) оцінка структури динаміки й ефективності використання можливостей підприємства, його частки на ринку;

3) оцінка конкурентоспроможності підприємства;

4) запобігання встановленню демпінгових цін як засобу витіснення конкурентів з ринку;

5) вибір стратегії і тактики з підвищення конкурентоспроможності підприємства;

6) проведення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства виходячи з обраної стратегії і тактики;

7) прогнозування і планування виробництва на підприємстві;

8) стимулювання виробництва конкурентоспроможної продукції, послуг на підприємстві;

9) контроль, стандартизація і сертифікація продукції, послуг на підприємстві.

У процесі розробки стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства виникають принаймні дві важливі проблеми [35, с.172].

Перша пов'язана з визначенням дійсної вартості підприємства. При відсутності розвинутого ринку капіталу теперішня оцінка підприємства не дає уявлення про його дійсну вартість. З недостатнім розвитком ринку капіталу зокрема пов'язана відсутність ринку корінних кадрів, унаслідок чого заробітна плата керівництва не залежить від розміру плаского капіталу підприємства.

Друга проблема - слабка інформованість. У зв'язку з ним підприємствам дуже важко передбачати наслідки своїх поточних дій. Керівники розуміють, що сучасне економічне середовище швидше за все зміниться й умови діяльності будуть відносно стабільними, але яким саме чином - невідомо.

Таким чином, управління підприємством в умовах ринку зводиться, власне кажучи, до керування його конкурентоспроможністю.

Слід зазначити, що стратегічна система управління може істотно впливати на ефективність діяльності підприємства лише тоді, коли її належним чином адаптовано до ринкових умов господарювання.

Система управління повинна бути здатна на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурентних переваг, тобто обґрунтувати, розробити й впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику. При цьому важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій, які забезпечують конкурентні переваги [44, с. 120].

Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використовування стратегічного управління, які указують на те, що і цей тип управління, рівно як і все інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач [23, с. 37].

По-перше, стратегічне управління вже через свою суть не дає, та і не може дати точної і детальної картини майбутнього. Опис бажаного майбутнього організації, що виробляється в стратегічному управлінні, - цей не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому середовищі, а швидше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, в які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведено до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при рішенні певних задач або ж в певних ситуаціях. Стратегічне управління - це швидше визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібне введення і здійснення стратегічного планування, яке в корені відмінне від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідне також створення служб, що здійснюють відстежування оточення і включення організації в середу. Служби маркетингу, зв'язки з громадськістю і т.д. придбавають виняткову значущість і вимагають істотних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально міняються напрями вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, існуючі багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальною для організації. Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізовуючи стратегію, непіддатливу принциповому коректуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління часто основний упор робиться на стратегічне планування. Проте цього абсолютно недостатньо, оскільки стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому у разі стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш усилює значущість фази виконання. Тому організація у принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена хай навіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

Таким чином, формування стратегічної системи управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає розробку і реалізацію відповідних заходів як на рівні держави, так і на рівні окремих підприємств.

1) На державному рівні - з позицій забезпечення умов для розвитку сприятливого конкурентного середовища [133, с.180]:

а) це вдосконалення, а в окремих сферах діяльності - створення нормативної бази управління конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стабільності вимог нормативних документів на всіх рівнях управління.

б) формування ефективної конкурентної політики, постійна адаптація до світових стандартних вимог.

в) створення сприятливого інвестиційного клімату й умов для ефективного залучення інвестицій, в першу чергу, вітчизняних, що дасть можливість розпочати ліквідацію інвестиційної кризи.

г) розвиток приватизаційних процесів, у тому числі з виходом на міжнародні ринки капіталу, вирішення проблеми приватизації стратегічних галузей за гроші, а також продажу об'єктів приватизації разом із земельними ділянками, сприяння процесам реструктуризації та диверсифікації виробництва.

ґ) зниження вхідних бар'єрів, пов'язаних із започаткуванням і функціонуванням суб'єктів підприємства.

д) вирішення проблеми амністії певної частини тіньового ринку, боротьба з корупцією, злочинністю та несумлінною конкуренцією.

е) стимулювання інноваційної діяльності в напрямку розробки продукції орієнтованої не лише на споживача (тобто маркетинговий підхід), але й на цілісність соціально-економічного та природного середовища.

є) сприяння формуванню системи моніторингу зовнішнього середовища підприємства, а також інформаційних банків з метою розвитку і реалізації ідей стратегічного менеджменту.

ж) На рівні підприємства. Основним напрямком формування і вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю підприємства повинен стати акцент на стратегічних пріоритетах системи менеджменту, оскільки саме тут забезпечується розробка і реалізація перспективних конкурентних переваг.

Конкретні рекомендації не можуть бути для всіх підприємств стандартними, у кожному конкретному випадку на підприємстві повинна розроблятися система управління конкурентоспроможністю, що оптимально працюватиме з урахуванням усіх специфічних характеристик і особливостей даного підприємства.

Необхідно мати всю систему факторів конкурентоспроможності підприємства, їх взаємозв'язок і взаємодію між собою, щоб побудувати ефективну систему організаційно-економічного механізму конкурентоспроможності підприємств.

...