Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування
• 1.1 Зміст і структура стратегічного плану
• 1.2 Моделі стратегічного планування
• Розділ 2. Процес стратегічного планування на підприємстві
• 2.1 Аналіз завдань стратегічного плану на підприємстві
• 2.2 Оцінка середовища підприємства для складання стратегічного плану
• 2.3 Процеси стратегічного плану
• Розділ 3. Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві
• 3.1 Заходи по вдосконаленню стратегічного планування на підприємстві
• Висновки та пропозиції
• Список використаних джерел
• Додатки

Вступ

Актуальність теми дослідження курсової роботи заключається в тому, що cтратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорганізацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і передпідготовкою кадрів.

Міжнародний досвід демонструє, що стратегічне планування дає багато зручностей. По-перше, воно заохочує керівників постійно мислити перспективно. По-друге, веде до більш чіткої координації зусиль підприємством. По-третє, стратегічне планування веде до встановлення показників діяльності з метою подальшого контролю. По-четверте, примушує підприємство більш чітко визначити свої завдання і політичні установки. По-п'яте, воно робить підприємство більш підготовленим до миттєвих змін. По-шосте, воно більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб. Тому тама курсової роботи на сьогоднішній день є актуальною.

Стан вивчення проблеми. Питання стратегічного планування підприємства досліджували так науковці, як: Є.М. Євтухова, К.В. Філіпова, Н.О. Лисинко, Л.С. Селіверстова, І. Лукінова, В. Пономаренко, В. Бабич, В. Герасимчук, О. Пушкарь, Д. Божко, Д. Богиня, А. Яковлєва, О. Тридіда. Вони розглядають питання стратегічного планування управління підприємствами з урахуванням особливостей української економіки. Із закордонних фахівців у теорію й методологію стратегічного планування вагомий внесок внесли І. Ансофф, Дж. Акофф, Р. Брандербург, Дж. Стейнер, Дж. Гелбрейт, У. Кінг та інші

Мета і завдання дослідження. Мета курсової роботи - висвітлення теоретичних основ стратегічного планування на підприємстві.

Згідно з поставленою метою в роботі передбачається вирішення таких завдань:

- визначити зміст і структуру стратегічного планування;

- вивчити моделі стратегічного планування;

- розглянути процеси стратегічного планування;

- запропонувати заходи по вдосконаленню стратегічного планування на підприємстві

Предметом дослідження є базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Об'єктом дослідження є система управління стратегічним розвитком підприємств на основі визначення умов її пристосування до диференційованих змін зовнішнього середовища з урахуванням внутрішніх організаційних можливостей.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові роботи вітчизняних і зарубіжних фахівців у галузі управління виробництвом, стратегічного управління підприємствами й організаціями, теорії планування, теорії ймовірностей і математичної статистики.

Інформаційну базу курсової роботи складають періодичні видання та навчальні посібники.

Курсова робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел, додатків.

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування

1.1 Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого - передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на "природний плин" обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття "стратегічний план" різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує "синдром наступної сходинки" в діяльності підприємства;

· "путівник", який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді "стратегічного набору";

· відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

· уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

· підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

· інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічлий план має бути:

· інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність "стратегічного набору" підприємства;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання [7,с. 285]

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань - об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів-- кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми [3,с.168]

1.2 Моделі стратегічного планування

Стратегія - це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічного потенціалу підприємства стосовно його конкурентів. Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів. Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту.

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза - фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 - 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза - концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза - стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент [4,446]. Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

· керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

· мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;

· гарне знання ринку і маркетингових методів;

· мати можливість розподілу ризику;

· обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

· скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.

Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні:

Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни.

Стратегія орієнтації на нові ринки - найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.

Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі ціни, шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.

Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення.

Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких: модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини" .

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо.

Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу "стратегічної прогалини", тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди.

Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового.

За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом "від необхідного", можна визначити верхню межу "стратегічної прогалини". "Стратегічна прогалина" - це "поле стратегічних рішень", які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа "стратегічної прогалини"). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність "того, що можливо" з "тим, чого треба досягти".

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити "стратегічну прогалину", насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення "стратегічної прогалини", більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності [3,с.254].

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності.

Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності - складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами.

Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища.

Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо.

Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на "стратегічну прогалину", де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи "продукт - ринок". Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Отже, неможливо сформувати єдину модель, за якою всі підприємства будуть розробляти свою стратегічну програму, а треба підходити до цього питання, урахувавши всі особливості діяльності підприємства, його сильні та слабкі сторони, місію та цілі, яких воно бажає досягти [8,с.446].

Розділ 2. Процес стратегічного планування на підприємстві

2.1 Аналіз завдань стратегічного плану на підприємстві

стратегічний планування номенклатура асортимент

У стратегічному аналізі використовують ряд загальнонаукових прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін. Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних зв'язків між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми: індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони); дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш загальних, або до окремих фактів; перевірку таких фактів і висновків.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). За допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, що фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовують різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанта в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.

При впровадженні стратегічного аналізу необхідно враховувати рівень невизначеності діяльності підприємства. Згідно з підходом, що застосовують фахівці консалтингової фірми МсКіпзеу, існує чотири рівні невизначеності:

1) достатньо чітке майбутнє;

2) майбутнє у вигляді низки альтернатив;

3) майбутнє у вигляді "діапазону";

4) повна невизначеність майбутнього.

Згідно з цією теорією, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою визначення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії [9,с.349].

Теоретично невизначеність у її "чистому" вигляді існує за умови, що на підприємстві немає жодної інформації про події можливі в майбутньому, тобто попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі. На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стратегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, що визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу, - це, наприклад, зміни у ринковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства в майбутньому).

До другої категорії належать численні фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних 14 процедур аналізу - наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів- замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховують у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яку все ще активно розвивають і вдосконалюють[5,с.467].

Отже, особи, які стикаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень, після проведення попереднього аналізу повинні правильно уявляти собі природу саме остаточної невизначеності. На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкла Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачаються суттєві зміни в конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства. На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невизначеність зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, за допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча б визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді "діапазону") можна тільки ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій в майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з "плаваючими" змінними. Вибір робочого сценарію здійснюють на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства. Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.

На четвертому рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити сценарії розвитку подій, але й описати параметри, які аналізують, хоча б у вигляді діапазонів. Повна невизначеність зустрічається рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів [4, с.442] .

Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робочу силу дуже проблематично. Таким чином, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найімовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому

2.2 Оцінка середовища підприємства для складання стратегічного плану

Одним з найпоширених методів який використовуються для оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища є SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії - адаптації до (чи формування впливу на) середовища.(Додаток А)

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці.

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

поле СлМ - розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

поле СлЗ - іноді називають "кризовим полем", тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко та довгострокові дії. (Додаток Б)

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв'язків. Данний підхід використовувався на багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз.

Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Основні етапи проведення swot аналізу різняться. Це обумовлено специфікою видів діяльності підприємств.(Додаток В)

2.3 Процеси стратегічного плану

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.

Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов. До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать:

· форма власності підприємства;

· його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане), галузева приналежність;

· рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство);

· рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури;

· стан маркетингової орієнтації підприємства;

· рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи [6,с.255].

Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи: стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення, визначення мети і завдань підприємства, варіантна розробка стратегії, реалізація, контроль за виконанням, оцінювання і коригування стратегічного плану. Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії.

На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, пов'язані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності об'єкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки. Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його "місія", "програмна заява"), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега.

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:

- вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;

- формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.

У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис.2.3). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого.

За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво. (Додаток 4)

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставиться мета. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури корпорації аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для досягнення цілей корпорації. Ці плани передаються у стратегічні центри бізнесу для розгляду і узгодження. Узагальнені плани далі подаються в комітет зі стратегічного планування, що складається з віце-президентів, які представляють чотири відділення корпорації. Плани кожного центру розглядаються не менше, ніж двома віце-президентами. Результати розгляду обговорюються з керівництвом центру, узгоджуються всі розбіжності між керівництвом відділення і центру. В липні правління корпорації розглядає загальний стратегічний план і затверджує пріоритети бюджетних витрат, які потім передаються у відділення і нижче. У підрозділах розробляються плани дій і формуються бюджети. На вищих ланках плани агрегуються і, нарешті, у грудні на засіданні правління затверджується остаточний варіант стратегічного плану і бюджет [5,с.335].

Отже, Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва підприємства, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. З огляду на багатоплановий характер діяльності кожне підприємство має формувати власну стратегію або набір стратегій. Стратегічне планування товарних асортиментів повинно бути в центрі уваги керівництва сучасним підприємством. При цьому необхідно використати такі новітні підходи й технології, як орієнтація на бізнес-процеси, логістичний підхід до управління матеріальними потоками, розвиток інформаційного забезпечення прийняття рішень.

Розділ 3. Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві

3.1 Заходи по вдосконаленню стратегічного планування на підприємстві

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості - честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти "вершин", оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому топ менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на "обгін" Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого[5,с.287].

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість "точного настроювання" стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери, копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто - для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися [9,с.340].

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це - основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти - це "кубики", що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі - самостійними підрозділами, а листи - кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового "вітерцю" компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне - забезпечення збуту продукції під девізом: "Coke - кожному споживачу". Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Основою стратегії складає глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей у зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, передусім науково-технічного прогресу. Він повинен дозволити сформулювати сукупність альтернативних цілей у різних сферах діяльності підприємства. Для чіткого формулювання стратегії підприємства проводять аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку. На нашу думку, найбільш доцільно проводити аналіз за методом SWOT, тобто виявленням внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також зовнішніх можливостей та загроз діяльності спілки. Загальну стратегію варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучими. [8,418].

Отже, можна підсумувати і сформулювати таке визначення на основі вивченого, що стратегія - це генеральна програма діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострокових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та їх використання. Формування стратегії підприємством спрямоване на отримання прибутку, створення умов для розвитку і допомагає "виживати" на сучасному ринку. Адже в Україні на даний час фіксують політичну нестабільність, недосконалість виробничої та соціальної інфраструктури, недостаннє інформаційне забезпечення та корупція, всі ці фактори негативно впливають на стан споживчого ринку, а обгрунтування розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу допомагає покращити становище підприємства на ньому.

Висновки та пропозиції

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва підприємства, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. З огляду на багатоплановий характер діяльності кожне підприємство має формувати власну стратегію або набір стратегій. Стратегічне планування товарних асортиментів повинно бути в центрі уваги керівництва сучасним підприємством. При цьому необхідно використати такі новітні підходи й технології, як орієнтація на бізнес-процеси, логістичний підхід до управління матеріальними потоками, розвиток інформаційного забезпечення прийняття рішень.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає підвищити надійність управлінських рішень у системі стратегічного менеджменту. Його головна відмітна риса - обґрунтування нововведень і змін у діяльності підприємства.

Критичну ситуацію для підприємств створюють: важко прогнозована динаміка ринку, скорочення внутрішніх ресурсів і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. У цих умовах великого значення набуває впровадження в практику ідей і технологій логістики, що поєднує завдання поточної діяльності й розвитку. Логістична стратегія в значній мірі орієнтована на забезпечення досягнення стратегічної мети підприємства - утримання конкурентноздатної позиції на ринку збуту продукції.

Стратегічний аналіз, що створює основу стратегічного планування, доцільніше починати з вивчення можливостей внутрішнього середовища підприємства, а потім - його оточення. У цьому випадку різко скорочується обсяг інформації, необхідної для прийняття рішень. У сучасних умовах господарювання стратегію варто розглядати не як далеку мету або конкретний напрям дії, а як сферу пріоритетного розвитку підприємства шляхом оптимізації ресурсів впливу, як метод активізації дій. При такому підході стратегічне планування досить тісно пов'язане з теорією логістики.

Надійність стратегічного планування діяльності підприємства залежить від своєчасного впровадження безперервної інформаційної підтримки життєвого циклу виробів. Для узгодження всієї сукупності заходів, пов'язаних з виготовленням продукції на підприємстві, необхідно забезпечувати інтеграцію даних за елементами життєвого циклу виробу, за структурними підрозділами з урахуванням їх ієрархії, починаючи від групи підприємств, що становлять корпорацію, до окремо взятих центрів відповідальності за видами продукції, що випускається, у тому числі за кожною серією або за індивідуалізованими бізнес-процесами, за видами витрат ресурсів (фінансових, матеріальних тощо) на той чи інший вид діяльності або ж на виробництво виробу, виконання замовлення.

Хоча кожна стратегія є унікальною за своєю природою, а процес її формування та прийняття буде постійно ускладнюватись особливостями ситуації, можна виокремити деякі загальні вимоги до цього процесу, які полягають у такому:

· ситуаційна виправданість розробки, прийняття та реалізації стратегії, яка сприяє вирішенню виникаючої проблеми, запобігає її загостренню;

· існування чіткої уяви про механізм (алгоритм) реалізації, а саме мету дії, завдання, порядок їх виконання (організацію, мотивацію, контроль), можливості вчасно визначати необхідні організаційні зміни в системі, орієнтуючись при цьому на досягнення кінцевої мети;

· максимальне використання потенційних можливостей системи та навколишнього середовища в процесі реалізації стратегії;

· ресурсна забезпеченість усіх етапів підготовки та реалізації стратегії;

· можливість адекватного корегування стратегії при зміні ситуації;

· відкритість доступу виконавців до інформації.

Разом з тим аналіз організаційного, методичного та інформаційного забезпечення процесу розробки і реалізації стратегії соціально-економічного розвитку та дослідження структури самої стратегії показує, що цей процес потребує вдосконалення за наступними напрямками:

· формування стратегії потребує удосконалення, починаючи з базового рівня складання, оскільки показники, які подаються підприємствами для врахування їх у стратегії, у більшості випадків недостатньо обґрунтовані реальними можливостями виробництва і станом справ, що склався;

· сучасна кон'юнктура вкрай нестабільна в усіх своїх формах - економічній, технічній, соціальній і політичній. Тому необхідно здійснювати прогнози на 1-5 років з урахуванням перспективи. Тому показники стратегії соціально-економічного розвитку повинні постійно переглядатися й уточнюватися. Варто також запровадити сценарне планування, яке зумовлює розробку 2-3 варіантів розвитку подій на всю глибину прогнозного періоду;

· більшої уваги потрібно приділити питанню створення і контролю за діяльністю відділу зі складання і реалізації стратегії соціально-економічного розвитку;

· необхідно використовувати спеціальні методи узгодження цілей та ресурсів, встановлення кількісних співвідношень між ними з урахуванням фактора часу, раціоналізації шляхів та способів використання ресурсів.

...