Анализ предпринимательской ориентации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение

Глава 1. Теоретические основы концепции предпринимательской ориентации

• 1.1 Анализ существующих подходов к определению
• 1.2 Анализ моделей предпринимательской ориентации

1.3 Анализ причин развития концепции

• предпринимательской ориентации
• Глава 2. Методы исследования предпринимательской ориентации
• 2.1 Анализ существующих подходов к измерению предпринимательской ориентации
• 2.2 Разработка методики исследования
• Глава 3. Анализ предпринимательской ориентации компаний и разработка рекомендаций
• 3.1 Анализ предпринимательской ориентации компании «Топ-7» и разработка рекомендаций по развитию
• 3.1.1 Анализ уровня предпринимательской ориентации в компании «Топ-7»
• 3.1.2 Разработка рекомендаций по развитию предпринимательской ориентации для компании «Топ-7»
• 3.2 Анализ предпринимательской ориентации компании «Синергетик» и разработка рекомендаций по развитию
• 3.2.1 Анализ развития предпринимательской ориентации в компании «Синергетик»
• 3.2.2 Разработка рекомендаций по развитию предпринимательской ориентации для компании «Синергетик»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1. Шкала оценки ПО, предложенная Д. Миллером, Дж. Ковином и Д.Слевином
• Приложение 2. Шкала оценки автономности
• Приложение 3. Опрос об уровне предпринимательской ориентации фирмы
• Приложение 4. Вопросы для руководителя компании
• Приложение 5. Результаты опроса сотрудников компании «Топ-7»
• Приложение 6. Результаты опроса сотрудников компании «Синергетик»


Введение

1.1 Анализ существующих подходов к определению

Прежде всего следует начать с определения понятия «ориентация». Данный термин не является новым в теории и практике менеджмента и часто определяется как «определенный устоявшийся набор действий и процессов». Таким образом, ориентация является олицетворением поведения, присущего конкретной фирме.

Однако на сегодняшний день, выделяются различные виды внутрифирменной ориентации, которые также оказывают влияние на результаты деятельности компании, однако имеют разную направленность. Авторы, изучающие данную тему, часто выделяют три основных вида внутрифирменные ориентации: ориентацию на изменения, ориентацию на управление знаниями и предпринимательскую ориентацию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Связь между механизмами и элементами динамических способностей.

Очевидно, что каждая из выделенных внутрифирменных ориентаций положительно влияет на динамические способности компаний, но результаты данного влияния разнятся от фирмы к фирме, в зависимости от отрасли и степени развитости данных ориентаций. Но между ними, все же, существует концептуальная связь, которая наглядно представлена на схеме, предложенной в своей работе А. Куликовым Куликов А., Широкова Г.В. Внутрифирменные ориентации и их влияние на рост: опыт российских малых и средних предприятий // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 3. С. 9.:

Рассматривая предложенные ориентации с точки зрения их влияния на рост, стоит отметить, что развитая ориентация компании на изменения подразумевает у нее наличие:

· организационных способностей, которые позволяют проводить изменения наиболее быстро и эффективно (например, соответствующая организационная структура);

· возможности гибко изменять основную стратегию;

· способности подвергать изменениям структуру компании и процессы внутри нее.

Все это приводит к более быстрому захвату рыночных возможностей, что может выражаться в создании новых продуктовых линий или завоевании большей доли рынка.

В общем случае, развитая ориентация на изменения позволяет организациям адаптировать все организационные элементы под изменения, происходящие на рынке. В результате, мы можем сделать предположение, что ориентация на изменения будет оказывать положительное влияние на темпы роста объема продаж.

Наличие у организации ориентации на управление знаниями также крайне важно, так как «умения фирмы собирать, строить, переконфигурировать базу знаний являются источником конкурентного преимущества» Wolff J.A., Pett T.L. Learning and small firm growth: The role of entrepreneurial orientation. Academy of Management Proceedings. 2007. Р. 1-6. Использование имеющихся знаний позволяет компании повышать свой потенциал для роста. Но эксплуатация существующих в компании знаний с определенного момента ограничивает спектр деятельности организации, так как управление происходит сквозь призму уже имеющегося багажа ресурсов. Поэтому управление знаниями (имеющимися и новыми) помогает исследовать процессы увеличения эффективности деятельности компании со временем («эффект обучения»). Это создает дополнительные преимущества в виде лучшей способности интегрировать ресурсы, и как результат, «позволяет с определенного момента эффективнее управлять процессом органического роста» Salvato, C., Lassini, U., Wiklund J. Dynamics of external growth in SMEs: A process model of acquisitions capabilities emergence. Advances in entrepreneurship, form emergence and growth. Amsterdam: JAI Press. 2006. p. 229- 266.

В свою очередь, концепция предпринимательской ориентации компании берет свое начало в работах Минцберга и Кхандваллы, которые выявили, что предпринимательские фирмы более склонны к рискованным действиям и являются более проактивными в поиске новых возможностей, в сравнении с другими типами компаний.

Однако самое популярное определение предпринимательской ориентации впервые было представлено в работе Д. Миллера согласно которому: «предпринимательство определено как многомерная концепция, охватывающая действия фирмы, имеющие отношение к инновациям, принятию риска и проактивности» Miller D. 1983. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science 29 (7): 772. В своей работе, Миллер специально отмечает, что «непредпринимательские фирмы» -- это фирмы, «которые имеют незначительную инновационную активность, испытывают неприязнь к риску и имитируют действия конкурентов вместо того, чтобы быть первыми в отрасли» Miller D. 1983. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science 29 (7): 771. При этом, он считает, что для определения фирмы как «предпринимательской» необходимо наличие всех трех элементов. По его мнению, теоретики не должны называть компанию предпринимательской, если она изменяет собственные технологии или продукты, просто имитируя конкурентов и тем самым, отвергая принятие риска. В то же время принятие фирмами риска, которые обладают огромными финансовыми средствами, не обязательно делает данные фирмы предпринимательскими. Они должны быть вовлечены в технологическую или продуктовую инновационную активность, и должны вести себя проактивно по отношению к своим конкурентам.

Данное определение предпринимательской компании стало основой для концепции предпринимательской ориентации, которая впервые была представлена в работе Дж. Ковина и Д. Слевина, согласно которой: «предпринимательская ориентация фирмы демонстрирует степень, с которой топ­менеджмент склонны принимать на себя бизнес­риски, поддерживать организационные изменения и инновации для получения конкурентного преимущества для их фирмы и агрессивно конкурировать с другими фирмами» Covin J. G., Slevin D. P. 1988. The influence of organization structure on the utility of an entrepreneurial top management style. Journal of Management Studies 25 (3): 218.

И несмотря на то, что первое определение предпринимательской ориентации появились около 30 лет назад, в настоящее время существует огромное количество других определений ПО, многие из которых часто противоречат друг другу. В то время как многие исследователи используют определение на основе работ Д. Миллера, Дж. Ковина и Д. Слевина, ряд авторов внесли собственные изменения в определение ПО, что значительно изменило суть самой концепции.

Например, согласно С. Захра и Д.Неубауману: «предпринимательской ориентацией является сумма радикальных инноваций фирмы, активных стратегических и рискованных действий, направленных на поддержку проектов с неизвестными результатами» Zahra S.A., Neubaum D.O. 1998. Environmental adversity and the entrepreneurial activities of new ventures. Journal of Developmental Entrepreneurship 3 (2): р. 125.. Таким образом, данное понятие ограничивается только радикальными инновациями фирмы, однако абсолютно не учитываются другие факторы. Более того, в то время как определения Миллера, Ковина и Слевина характеризует стратегическое состояние фирмы, которое проявляется в управленческих предпочтениях руководства компании относительно возможных стратегических решений, определение, предложенное в работе Захра и Неубаумана, ограничено только решениями, направленными на поддержку специфических проектов компании. В результате, компания может обладать высоким уровнем предпринимательской ориентации, измеряемой на основе определения Миллера/Ковина -- Слевина, но эта же фирма необязательно будет иметь высокий уровень согласно подходу Захра и Неубаумана.

Помимо этого, существуют и другие виды определений ПО, содержащие меньшее количество компонентов, или которые ограничивают контекст применения концепции. Например, в работе Г. Мерц и М. Сауберг, предпринимательская ориентация определяется как «степень проактивности (агрессивности) фирмы в продуктово­рыночных подразделениях и их намерение быть инновационными для создания новых рыночных предложений» Merz G. R., Sauber M. H. 1995. Profiles of managerial activities in small firms. Strategic Management Journal 16 (7): р. 554.. Как можно заметить, авторы исключили из определения компонент «готовность к риску», оставив лишь проактивность и инновационность. Кроме того, данное определение охватывает только действия фирмы в рамках конкретных подразделений и рассматривает инновации, приводящие к новым продуктам или услугам, исключая компании, которые могут проводить процессные инновации, также создающие конкурентное преимущество.

Некоторые авторы, напротив, предлагают дополнительные компоненты предпринимательской ориентации, тем самым, расширяя концепцию. Одним из таких примеров является работа Дж. Лампкина и Г. Десса, в которой они утверждают, что «пять измерений -- автономность, инновационность, готовность к риску, проактивность и конкурентная агрессивность -- являются полезными для описания и выделения ключевых предпринимательских процессов, которые составляют предпринимательскую ориентацию» Lumpkin G. T., Dess G. G. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review 21 (1): 136. Добавление двух дополнительных компонентов (автономности и конкурентной агрессивности) в итоге привело к рассмотрению ПО на различных уровнях. Также, авторы отмечают, что: «предпринимательская ориентация имеет отношение к процессам, практикам и принятию решений, которые ведут к новому результату» Там же.. Это также противоречит определению Ковина и Слевина, которое рассматривает ПО как стратегическое состояние фирмы, отражающее ее процессы и решения, при этом, не всегда приводящие к новым результатам, а скорее отражающие общее состояние компании, с точки зрения ее организационной парадигмы. В результате, фирма, которая является проактивной в развитии инновационных решений, постоянно принимает на себя различные риски, является лидером рынка и обладает определенными конкурентными преимуществами, может иметь высокий уровень предпринимательской ориентации согласно определению Ковина и Слевина, но так как ее деятельность может не быть направленной на выход на новый рынок, то согласно определению Лампкина и Десса, эта компания может иметь относительно низкий уровень ПО.

В табл. 1 представлены различные определения предпринимательской ориентации и предпринимательской фирмы, а также близких понятий, которые имеют отношение к возникновению и развитию концепции ПО. Как можно увидеть, существуют абсолютно различные подходы к определению ПО, что и является одной из причин, затрудняющих дальнейшее развитие концепции и ее операционализацию для эмпирических исследований.

Таблица 1. Подходы к определению предпринимательской ориентации и предпринимательской фирмы.

Однако, в рамках данной работы, нами будет использоваться определение, которое, по нашему мнению, наилучшим образом отражает концепцию предпринимательской ориентации и которое является синтезом из определений, предложенных в работах Ковина-Слевина и Лампкина-Десса. Таким образом, мы будем определять предпринимательскую ориентацию как стратегическое состояние фирмы, отражающее ее процессы, практики и деятельность по принятию решений, которое характеризуется стремлением к инновациям, готовностью к риску, склонностью действовать автономно и проактивному поведению -- в отношении рыночных возможностей и конкурентов.

И для того, чтобы объяснить причину выбора именно этих характеристик предпринимательской ориентации, рассмотрим их более подробно.

1.2 Анализ моделей предпринимательской ориентации

В современных исследованиях концепции предпринимательской ориентации, при выведении рабочего определения или при измерении уровня ПО в компаниях, практически все авторы используют элементы, предложенные в двух «классических» работах на данную тему: работу Ковина/Слевина (1989) и работу Лампкина/Десса (1996).

Причинами такой высокой популярности и уровня цитирования могут являться как простота и понятность предложенных элементов, так и уже разработанная ими методика оценки уровня ПО в компаниях. Однако, как отмечалось и ранее, многие авторы также используют не все характеристики, по различным причинам, отсекая часть из них. Поэтому, чтобы постараться понять выбор этих авторов и объяснить свой, рассмотрим отдельно каждый из элементов:

Инновационность.

Повышение конкурентоспособности и увеличивающийся уровень копирования или имитаций со стороны конкурентов вынуждает современные компании применять более инновационные подходы к созданию собственных продуктов.

Помимо этого, существует множество различных факторов, оказывающих влияние на сокращение жизненного цикла продуктов и услуг, к которым можно отнести: увеличение темпов развития научно-технического прогресса, усиление процессов глобализации, необходимость в гибкости в ответ на запросы рынка, развитие промышленной автоматизации, появление новых видов сырья и множество других факторов.

В результате, в современной экономике, инновации являются основным движущим фактором повышения конкурентоспособности и высокой экономической эффективности компании. Инновации, таким образом, становятся важным элементом бизнес-стратегии для достижения конкурентных преимуществ в турбулентной бизнес-среде. Это требует от компаний способности контролировать и внедрять инновации на всех уровнях организации, так как «поиск и развитие инноваций являются одними из главных источников, поддерживающих позицию организации на рынке» Kotler P., Keller K.L. Marketing management, 12th edn. Prentice Hall, Boston, MA. 2005..

Однако, инновации - это не просто создание новых продуктов. Если рассматривать ее в более широком смысле, то инновация может быть определена «как процесс создания чего-то нового с ценностью индивида, группы, организации или отрасли» Higgins J.M. Innovate or evaporate - Test & improve your organizations. I.Q. Its Innovation Quotient. New Management Publishing Company, New York. 1995. По словам же А. Нили и Дж. Хи: «эффект инновации заключается в преобразовании внутреннего потенциала организации, что делает ее более гибкой и способной учиться и исследовать новые идеи» Neely, A., Hii, J. Innovation and Business performance: a literature review. Government Office of the Eastern Region. University of Cambridge, Cambridge. 1998.

Но внутренние и внешние факторы могут как положительно, так и отрицательно влиять на развитие инноваций. Традиционно, внешние факторы окружающей среды, указанные в качестве условий для инновационной среды являются: структура рынка, размер фирмы, степень концентрации фирм в отрасли, барьеры входа и выхода, а также макроэкономические факторы, такие как «совокупность политических, экономических, социальных и культурных факторов, которые стимулируют или тормозят инновации» Maciel M. L. O milagre italiano: Caos, crise e criatividade. Paralelo 15, Brasнlia. 1996 p. 109. Однако, несмотря на большое значение внешней среды, малые или средние компании редко могут повлиять на собственные внешние факторы, поэтому в нашем исследовании мы ограничимся только внутренними.

Внутренние факторы могут включать в себя как физические, так и организационные аспекты. Например, Н. Мендел одними из главных факторов для развития инноваций считает элементы инфраструктуры компании такие как:

· стратегии новых продуктов и услуг для развития конкурентного преимущества;

· четкие и адаптирующиеся связи компании;

· наличие необходимых ресурсов.

Некоторые из авторов также выделяют факторы, связанные с персоналом компании, указывая на то, что инновации идут именно от способности к обучению профессионалов, работающих в организации. Развитие творческого и инновационного потенциала сотрудников включает в себя способность действовать в различных ситуациях, чтобы создавать новые идеи и методы работы, что выражается в решениях и действиях, т.е. увеличивает автономность и самореализацию персонала компании. Помимо этих факторов, Дж. Барбьери в своей работе также отмечает такие элементы как:

· мотивация персонала (материальная и нематериальная) и удовлетворенность работой;

· стимулирование творчества;

· развитая внутрифирменная коммуникация;

· внутреннее предпринимательство;

· создание инновационного климата.

Организационная структура также является одним из решающих факторов инновационного процесса. Т. Берн и Дж. Сталкер, например, считают, что высокоструктурированные организации, с разграниченными функциями и процедурами и с жесткой вертикалью управления, становятся менее эффективными в очень динамичной среде. В результате, текучесть, гибкость и свобода взаимодействия между различными уровнями и субъектами являются наиболее важными аспектами.

Последним из основных компонентов, способствующих развитию инноваций, является организационная культура в компании. Среди характерных признаков культуры, направленной на инновации, особенно выделяются: ценность свободы творчества и приобретения новых знаний; открытость новому опыту; принятие рассчитанных рисков; признание ошибок и неудач, и необходимость постоянно на них учиться.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что уровень инновационности компании зависит от множества факторов, правильное сочетание и развитие которых, оказывает положительное влияние на экономическую эффективность организации.

Принятие риска.

В ранней литературе по предпринимательству сама идея предпринимательства приравнивалась к труду на себя, то есть «к поиску самозанятости, а не работе на кого-то за зарплату» Cantillon, R. Essai sur la nature du commerce en general [Essay on the nature of general commerce]. (Henry Higgs, Trans.). London: Macmillan. 1734. Вместе с этим типом работы пришла и идея о личный риск. Кантильона, который был первым, кто официально использовать термин «предпринимательство», утверждал, что главными факторами, отличающим предпринимателей от наемных работников являются неопределенность и рискованность самостоятельной занятости. Таким образом, принятие риска является качеством, которое часто используется для описания предпринимательства.

Риск имеет различные значения, в зависимости от контекста, в котором оно применяется. В контексте стратегии, выделяют три типа риска: "вложение в неизвестное," "приобретение относительно большой части активов", и "крупные заимствования" Baird, I. S., & Thomas, H. 1985. Toward a contingency model of strategic risk taking. Academy of Management Review, 10: 230-243.. Первое из этих определений передает ощущение неопределенности и может применяться в целом к ??некоторым видам риска, часто обсуждаемых в литературе по предпринимательству, таких как личный риск, социальный риск, или психологическая опасность.

В области финансового анализа, риск часто используется в контексте знакомого компромисса риск-доходность, где он относится конкретно к вероятности финансовых потерь или отрицательного результата. Миллер и Фризен дают определение данной ситуации как «положение, в котором руководители готовы прибегнуть к крупным и рискованным финансовым обязательствам, то есть, когда существует реальный шанс дорогостоящих неудач» Miller, D., & Friesen, P. 1983. Strategy-making and environment: The third link. Strategic Management Journal, 4: 221-235.. Таким образом, фирмам с предпринимательской ориентацией часто характерно рискованное поведение, например, иметь большое количество долгов или крупные задолженности перед поставщиками ресурсов, полученные с целью получения высокой прибыли от реализации рыночных возможностей.

Также всегда есть риски в создании и поддержании отношений с другими компаниями, потому что все фирмы имеют свои собственные стратегические интересы, которые могут привести к конфликтам и нестабильности. Т. К. Дас и Б.С. Тэнг различают два типа рисков альянса, а именно относительный риск и риск производительности. Относительный риск связан с вероятностью и последствиями действий, когда партнер не вступает в альянс или не ведет себя, как ожидалось. Риск производительности посвящен факторам, которые могут препятствовать достижению целей альянса. Таким образом, стратегия фирмы также должна учитывать и наличие риска в отношениях.

Однако эти риски могут быть преодолены путем выстраивания доверительных отношений между партнерами, которые могут быть достигнуты за счет создания прочных связей между фирмами. Эти условия должны выполняться, начиная с фазы создания альянса и до заключительного этапа жизни альянс, в таких видах деятельности, как: «определения сферы альянса, выбор подходящих для альянса партнеров и совместное развитие структуры управления альянсом» Anggraeni Е. Economics and management of innovation, technology and organizational change. 2009. p. 15.

В результате, мы можем утверждать, что практически все бизнес-действия подразумевают некоторую степень риска, поэтому диапазон рискованного поведения начинается от некоторых номинальных уровней - "безопасных" рисков (таких как, хранение денег в банке, инвестиции в ГКО или пополнение запасов), до весьма рискованных действий, например, значительные инвестиции в неизведанные технологии, используя заимствованные средства, или выпуск новых продуктов на новые рынки.

Однако в современной литературе, методы учета и измерения риска имеют множество различных вариантов. Так Р. Брокхаус в своих работах, сосредотачивался на «склонности к риску», которую он определял как "осознанную вероятность получения награды", связанную с успешным исходом рискованной ситуации. Другой точки зрения придерживались С. Ситкин и А. Пабло, которые в их модели «рискованного поведения», выделяли различные характеристики риска: восприятие риска, предпочтения риска и склонность к риску. Они представляли склонность к риску в качестве посредника между предпочтениями риска и рискованного поведения, утверждая, что «желание избегать рисков или продолжать рисковать (т.е. предпочтения риска) не определяет конкретное рискованное поведение, а влияет на общую вероятность поведения более или менее рискованно (т.е. склонность риска)» Sitkin, S. B., & Pablo, A. L. Reconceptualizing the determinants of risk behavior. Academy of Management Review, 17(1): 1992. р. 15..

Эти попытки более четко понять причины принятия риска, в частности, исследователи данной проблемы пока не в состоянии найти закономерности, когда принятие риска связано с предпринимательством. Многочисленные исследования показывают несоответствия в склонности к риску лиц, которые участвуют в новых предприятиях, а также отмечаются двусмысленные отношения между риском и производительностью.

Также важным фактом является то, что большинство исследований риска, связанного с предпринимательством, посвящено анализу поведения людей, а не фирм. Это поднимает другой тип проблемы измерения риска, а именно, когда лицо, имеющее отрицательную склонность к риску, не может повлиять на принятие рискованных решений в рамках всей фирмы. То есть, индивидуальное неприятие к новым возможностям можно будет преодолеть либо после тщательного изучения и расследования или при уверенности в хорошей идее. Иначе, результат может быть такой, что на уровне фирмы риски будут приняты, но не будут приняты со стороны сотрудника компании.

Однако, существует широко используемая шкала, основанная на подходе Миллера к предпринимательской ориентации, который измеряет риск, принимаемый на уровне компании, используя опрос менеджеров о склонности фирмы к участию в рискованных проектах, а также о их предпочтениях в смелых или осторожных действиях, направленных на достижение целей фирмы. Н. Венкатараман использовал аналогичный подход, опрашивая менеджмент компании о том, как часто они используют «проверенные пути» решений или насколько они склонны поддерживать только те проекты, в уровне ожидаемой доходности которой они были уверены. Несмотря на это, разработка эффективного процесса принятия рисков на уровне фирм, и сегодня, имеет области, требующие дальнейшего развития.

Проактивность.

Многие авторы, начиная с Шумпетера подчеркивали важность инициативы в предпринимательском процессе. Е. Пенроуз утверждала, что: «менеджеры, с предпринимательским стилем управления, имеют важное значение для роста фирм, потому что они обеспечивают видение и воображение, необходимые для осуществления оппортунистического расширения» Penrose, E. T. The theory of the growth of the firm. Oxford, England: Oxford University Press. 1959.. М. Либерман и Д. Монтгомери в своих работах подчеркивали важность преимущества первопроходца, которое, по их мнению, является наилучшей стратегией для капитализации рыночных возможностей. Так, используя наличие асимметрии на рынке, первый рискнувший может захватить необычайно высокие прибыли и получить фору по созданию узнаваемого бренда. Таким образом, взятие на себя инициативы, использование новых возможностей и участие на развивающихся рынках также стало ассоциироваться с предпринимательством. Эту четвертую характеристику предпринимательства часто называют проактивностью.

Термину «проактивность» дается определение в Девятом Энциклопедическом словаре М. Вебстера как: «действие в ожидании будущих проблем, потребностей, или изменений» Webster's ninth new collegiate dictionary. Springfield, MA: Merriam Webster. 1991. р. 937.. Одним же из первых авторов, которые рассматривали в своих работах такой феномен как «проактивность», был Н. Венкатараман, который считал ее важной составной частью предпринимательства. В своей работе он определял проактивное поведение как «участие в новых отраслях, непрерывный поиск рыночных возможностей, и эксперименты с потенциальной реакцией на изменяющуюся внешнюю среду» Venkatraman, N. Strategic orientation of business enterprises: The construct, dimensionality, and measurement. Management Science, 1989a. 35: p. 942-962..

При этом, во многих работах, изучающих предпринимательство, проактивность часто приравнивалась к конкурентной агрессивности. Эти термины часто используются как синонимы, например, в своей работе Ковин и Слевин объясняли, что их модель предпринимательской стратегической позиции состоит из инновационности, проактивности и принятии риска, и которая определялась ими как «характеризующаяся частыми и экстенсивными технологическими и продуктовыми инновациями, агрессивной конкурентной ориентированностью, и сильной склонностью к рискованным действиям среди топ-менеджмента» Covin J. G., Slevin D. P. 1988. The influence of organization structure on the utility of an entrepreneurial top management style. Journal of Management Studies 25 (3): р. 296..

И хотя проактивная деятельность действительно тесно связана с конкурентной агрессивностью, некоторые авторы выделяют различия между ними. Проактивность показывает, как фирмы относятся к возможностям рынка, перехватывая инициативу и лидерские позиции в своей рыночной нише. Она делает это действуя оппортунистически, чтобы "сформировать среду", то есть, чтобы повлиять на тенденции и, возможно, даже создать спрос. В отличии от этого, конкурентная агрессивность отражает то, как фирмы реагируют на тенденции и спрос, которые уже существуют на рынке. Эти различные роли были отмечены М. Дж. Чен и Д. Хембриком, которые полагают, что «фирма должна быть как проактивной, так и адаптирующейся в своей среде в отношении технологий и инноваций, конкуренции, клиентов и так далее. Проактивность предполагает принятие на себя инициативы в попытке сформировать среду для собственного преимущества; адаптивность предполагает реагирование на вызовы конкурентов» Chen, M.J., and Hambrick, D.C. Speed, stealth, and selective attack: How small firms differ from large firms in competitive behavior. Academy of Management Journal. 1995. 38(2):453-482..

Проактивность также тесно связана и с инновационностью компании, так как подразумевает наличие четкого акцента на инициирующую деятельность. Так М. Моррис и Г. Паул, проведя факторный анализ, исследующий инновационность, проактивность и восприимчивость к риску, выявили четкую закономерность между инновационностью и проактивностью. Однако существуют и примеры, когда продукты и услуги, которые компании проактивно выводят на рынок, могут быть скопированными или иметь низкую инновационность. Это могут быть случаи, например, когда фирма выходит на внешний рынок с продуктами, которые проверенные и надежные на внутренних рынках, но абсолютно новые для неосвоенного рынка.

При этом, стоит отметить что, хотя идея опережающих действия в ожидании будущего спроса является важным компонентом предпринимательства, однако она не подразумевает необходимость быть первым на рынке. Фирма может иметь перспективное мышление и быть готовой к быстрым изменениям, но не всегда быть первой. А. Миллер и Б. Камп, например, в своем исследовании, обнаружили, что вторая фирма, входящая на новый рынок, который был ранее освоен первым участником, может легко добиться успеха через проактивные действия. Таким образом, проактивная компания является лидером, а не последователем в своей отрасли, так как она имеет силу и дальновидность, чтобы захватить новые возможности, даже если она не всегда будет первой.

Конкурентная агрессивность.

Поскольку новые компании имеют более высокие риски потерпеть неудачу, чем у существующих предприятий, многие ученые утверждают, что агрессивная позиция и интенсивная конкуренция имеют решающее значение для выживания и успеха новых участников рынка.

Конкурентная агрессивность относится к склонности фирмы постоянно принимать вызовы своих конкурентов, чтобы улучшать свое положение и опережать соперников на рынке. Как предполагалось ранее, конкурентоспособная агрессивность характеризуется готовностью фирм к активной «конфронтации», например, когда фирма выходит на новый рынок, который уже открыла одна компания, или к реактивной конфронтации, например, когда фирма снижает цены в ответ на конкурентный вызов.

Конкурентная агрессивность также отражает готовность находить нетрадиционные подходы, а не полагаться на традиционные методы конкуренции. Примеры этого и других форм конкурентной агрессивности, доступных для новых участников, включают принятие нетрадиционных тактик, чтобы бросить вызов лидерам индустрии, анализ и нацеленность на слабости конкурентов и фокусирование на создание продуктов с высокой добавленной стоимостью. Также, М. Портер рекомендовал три подхода агрессивного преследования существующих фирм: "делать вещи по-разному»; изменять контекст, то есть, заново пересмотреть продукт или услугу, и рыночные каналы или сферы; и «перерасходовать» лидера отрасли.

Масштабность и скорость выхода на новый рынок также может указывать на агрессивную позицию. Подход "быстрых последователей" часто используется фирмами при активном продвижении на рынок новых продуктов. Этот подход осуществляется путем ускорения времени цикла разработки продукта. Миллер и Камп обнаружили, что наиболее успешные агрессивные фирмы были те, которые не отказывались от широкого определения собственных рынков «с точки зрения количества, размеров, типов и их клиентов, а также широту их продуктовой линейки» Miller, A., Camp, B. Exploring determinants of success in corporate ventures. Journal of Business Venturing, 1985. 1(2): 87-105..

Тем не менее, в взаимосвязанной сети, фирма конкурирует в различных сегментах рынка, что ставит перед компаниями как конкурентные, так и совместные задачи. Агрессивное поведение по отношению к конкурентам должно рассматривать их как потенциальных партнеров на других сегментах рынка. Таким образом, чтобы сохранить свое доминирующее положение на рынке, агрессивное поведение, такое как снижение цен или установление цен ниже конкуренции, является не достаточным. Компания должна: реализовывать тот потенциал, который возникает в результате того, что фирма находится центре в бизнес-сети; полагать, что партнеры имеют важное значение для улучшения показателей предприятия; «обеспечивать основу, на которую другие компании смогут полагаться и поощрять участие других фирм, чтобы обеспечить добавленную стоимость на этой основе» Iansiti, M. and R. Levien. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystem Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. 2004b.. Тем не менее, фирмы также должны быть в состоянии блокировать другие фирмы, которые пытаются исключить их из сети или превосходят конкурентов, которые предоставляют такие же или аналогичные значения в сети.

Однако, сильное сходство конкурентной агрессивности с проактивным поведением компаний, как в теории, так и в методах измерения, приводит к некоторому дублированию данных, что может привести к различным искажениям в исследовании. Поэтому, несмотря на то, что конкурентная агрессивность является одним из ключевых элементов ПО, с целью избежания возможных искажений, в данной работе, мы не будем включать его в список исследуемых характеристик.

Автономность.

История предпринимательства наполнена историями самоопределившимся первопроходцев, которые имели уникальную, новую идею и сделали бизнес из этого. Сегодня, предпринимательство процветает, потому что независимо мыслящие люди выбрали путь оставить свои безопасные позиции для того, чтобы продвигать новые идеи или выходить на новые рынки, и не позволять начальству и организационным процессам препятствовать им. В некоторых организациях также предоставляется свобода сотрудникам и командам, которая позволяет им реализовывать свои творческие способности и бороться за перспективные идеи, которые необходимы для предпринимательства. Таким образом, важным стимулом для создания новых проектов является дух независимости, что делает концепцию автономии одной из ключевых аспектов предпринимательской ориентации.

Автономия относится к самостоятельным действиям отдельного человека или команды от создания идеи или концепции и до доведения ее до конца. В целом, это обозначает способность быть самостоятельным в поиске возможностей. В организационном контексте, это относится к действиям, сделанным бесплатно, несмотря на организационные ограничения. Таким образом, хотя такие факторы, как доступность ресурсов, действия конкурентов или внутренние организационные рассуждения могут изменить направление инициатив по созданию новых предприятий, однако этого недостаточно, чтобы остановить автономные предпринимательские процессы, которые приводят к новым проектам, так как «на протяжении всего процесса, организационный игрок может действовать самостоятельно, принимать ключевые решения и продолжать работать над проектом» Lumpkin G. T., Dess G. G. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review 21 (1): 135-172..

Обсуждения предпринимательской деятельности в работах, исследующих процесс создания стратегий, часто подчеркивается роль автономного поведения, но в двух различных контекстах. Так Х. Минтцберг и Дж. А. Вотерс, в своей работе, описывают «предпринимательский способ» принятия стратегических решений, в котором значительные и рискованные действия принимаются сильным лидером. Он также похож на «командный метод», предложенный С. Хартом, и на «командирскую модель» Л. Бурджойс и Д. Бродвин, оба которых предполагают предпринимательское поведение, которое характеризуется централизованным видением и сильным лидерством. Этот тип автономии, которые можно рассматривать как «самодержавный», часто существует в небольших фирмах, которые управляются их же собственниками.

В отличие от этого, в «генерирующем способе» С. Харта стратегические решения происходят от предпринимательской деятельности по генерации идей от сотрудников компании, которые передаются на более высокие уровни управления. Точно так же, Л. Бурджойс и Д. Бродвин описали «созидательную модель», в которой стратегия в организации начинается с индивидуального предпринимательства. Эти модели предполагают, что импульс для новых предприятий часто появляется на более низких уровнях организации, и отражают важность автономии участников организации, которые могут быть найдены во внутренней обстановке корпоративного предпринимательства. В обоих случаях, свобода действовать независимо является решающим аспектом предпринимательской ориентации.

Как отмечалось ранее, автономность в компаниях может отличаться в зависимости от размера, стиля управления, или вида собственности. Например, в фирме, в которой основные решения принимаются собственниками или топ-менеджментом, автономия подразумевается исходя из прав собственности. Однако, в этом случае, степень автономии может зависеть от уровня централизации или степени делегирования, что может быть связано с размером компании. В исследованиях малых компаний, исследователи изучили характер и степень автономного поведения, исследуя, как централизуется власть в фирме и как часто руководство делегирует полномочия и полагается на техническую экспертизу. Миллер обнаружил, что наиболее предприимчивые фирмы имели самых независимых лидеров. То есть, в небольших компаниях, высокий уровень предпринимательской активности был связан с руководителем, который поддерживал сильную централизованную власть, а также выступал в качестве лидера знаний о бизнесе фирмы, владея информацией о новых технологиях и рынках.