Анализ предпринимательской ориентации

3.2. Второй вопрос характеризуется средними ответами, характеризующие компанию как умеренно рискующую.

3.3. Ответы на третий вопрос несколько отличаются от предыдущих и показывают относительно высокие значения, что отражает готовность фирмы предпринимать активные действия при реализации новых проектов.

Рис. 6. Анализ готовности компании «Топ-7» к риску

Таким образом, мы можем сделать выводы о невысокой готовности менеджмента к рискам, связанным с открытием новых непроверенных проектов и направлений. Однако, в случае появления некоторой определенности, компания готова полностью сконцентрироваться на развитии нового, используя все свои ресурсные возможности, чтобы для достижения и реализации потенциальных возможностей.

4. Автономность

Особенностью измерения данного элемента ПО является методика, предложенная Лампкином, которая подразумевает вопросы имеющие обратную шкалу:

4.1. В результате, мы можем увидеть, что компания относительно слабо поддерживает усилия отдельных сотрудников/команд при реализации самостоятельных проектов.

4.2. Также менеджмент компании сам предпочитает выбирать какие бизнес-возможности использовать, а не предоставлять эту возможность сотрудникам.

4.3. Компания имеет средний уровень самостоятельности персонала, при принятии решений.

4.4. При определении и выборе предпринимательских возможностей компании, инициатива сотрудников имеет одинаковый вес с предложениями менеджмента.

Рис. 7. Анализ автономности компании «Топ-7»

В итоге, в результате анализа данного фактора мы получили средний уровень автономности сотрудников компании, что является несколько необычным для данной отрасли, где основным видом является проектная деятельность.

Проведя анализ каждого из элементов предпринимательской ориентации, перейдем к измерению общего уровня ПО компании «Топ-7». Для этого, мы рассчитаем уровни всех характеристик ПО, используя среднеарифметические значения ответов на вопросы по каждому пункту. Рассчитав необходимые показатели, и используя разработанную нами формулу уровня ПО, мы получим:

ПО = 0,25 * 5,22 + 0,26 * 3,72 + 0,23 * 3,78 + 0,26 * (7-3,9) = 4,2076

Таким образом, уровень предпринимательской ориентации компании находится в среднем значении, что несомненно является хорошим результатом, хотя и предполагает разработку рекомендаций по его улучшению.

3.1.2 Разработка рекомендаций по развитию предпринимательской ориентации для компании «Топ-7»

Как отмечалось ранее, необходимость развития предпринимательской ориентации в компании «Топ-7» является следствием высокой конкуренции в ее отрасли. Развитие же в компании инновационности, проактивности, автономности сотрудников должно позволить компании создать новые конкурентные преимущества, а в результате, улучшить эффективность и достичь новых результатов.

Однако процесс развития предпринимательской ориентации индивидуален для каждой компании и не имеет четкой разработанной инструкции. Причиной этого является сильное влияние, оказываемое контекстом на деятельность фирмы, которым может быть множество различных факторов: особенности отрасли, особая организационная структура, стиль руководства, география и другие. Поэтому рекомендации по развитию предпринимательской ориентации могут разрабатываться только под конкретную организацию.

Как показал проведенный нами анализ, компания «Топ-7» имеет средние и даже чуть ниже среднего оценки уровней проактивности, готовности к риску и автономности. Поэтому разработка рекомендаций по развитию именно этих характеристик является нашей главной задачей. Рассмотрим отдельно каждый из элементов:

1. Инновационность

Первым элементом предпринимательской ориентации, который нам необходимо рассмотреть является инновационность. Однако руководство «Топ-7» и ее персонал отмечают большое количество новых проектов, которые постоянно запускаются в компании, многие из которых имеют очень значимый характер. Это говорит об относительно высоком уровне инновационности в организации.

В результате этого, мы считаем, что разработка рекомендаций для компании «Топ-7» по данному элементу ПО, на сегодняшний день, не требуется. В целом, развитие инновационности является крайне сложным и многоступенчатым процессом, в том числе, включающим развитие всех остальных характеристик предпринимательской ориентации. Однако целью данной работы является разработка рекомендаций для конкретных компаний, поэтому мы не будем рассматривать методы развития данного фактора для компании «Топ-7», а уделим гораздо большее внимание остальным элементам.

2. Проактивность.

Вопрос развития проактивности в больше степени связан со стратегией компании, которая и определяет ее конкурентную позицию на рынке. Главной особенностью проактивной компании выделяют способность действовать с инициативой и заставляться конкурентов реагировать на свои действия. Таким образом, согласно известной классификации Ф. Котлера и Р. Тернера, проактивная компания выбирает стратегию «лидера» или стратегию «бросающего вызов».

Стратегия «лидера» подразумевает что фирма занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Однако данная стратегия требует задействования огромных ресурсов компании, необходимых для поддержания лидерства и отражение атак конкурентов, поэтому она редко используется малыми компаниями.

Поэтому развитие проактивного поведения в компании «Топ-7» должно характеризоваться стратегией «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Как мы отмечали ранее, Топ-7 занимает только пятую позицию на рынке (согласно рейтингу), поэтому основные конкурентные действия ее должны быть направлены на борьбу с 4 опережающими ее компаниями. Для реализации данной стратегии компания может выбрать следующие виды воздействия:

1. Стратегия снижения издержек производства. Она подразумевает, что фирма должна стремиться к снижению издержек, оптимизируя организационные процессы, систему оплаты труда, аутсорсинг различных процессов. Это позволит компании использовать высвободившиеся средства для разработки новых продуктов, открытия новых направлений или развития маркетинговой позиции.

2. Стратегия более дешевых товаров. Такой вид борьбы хоть и имеет различные риски снижения эффективности компании, однако позволяет вести проактивные действия создавая новые ценовые условия на рынке, тем самым реализуя стратегию «первопроходца» и перенимая определенную долю у лидеров рынка.

3. Стратегия престижных товаров. Данная стратегия представляет собой обратные действия, концентрируясь на предложении услуг более высокого качества по более высокой цене, чем лидеры рынка. Эта стратегия требует определенных изменений в позиционировании компании «Топ-7» и носит высокие риски. Однако такие стратегии редко используются на рынке SEO-услуг, и поэтому такой вид проактивного поведения может сильно выделить компанию на фоне остальных конкурентов.

4. Стратегия расширенного ассортимента. Она включает в себя предоставление покупателям более широкого выбора продуктов или услуг, и активно используется компанией «Топ-7». Поэтому в данном случае, рекомендацией может быть только дальнейшее развитие в данном направлении.

5. Стратегия уровня обслуживания. Учитывая специфику компании, использование данной стратегии подразумевает оказание более качественных сопутствующих услуг и обслуживания клиента: круглосуточная система поддержки клиента, персональные менеджеры и т.д.

6. Стратегия инноваций в распределении. Стратегия подразумевает постоянный поиск новых каналов распределения продукции и услуг. В данном случае, примером такого направления может быть создание партнерских сетей с консалтинговыми и дизайнерскими агентствами или развитие системы активных продаж.

7. Стратегия интенсивных коммуникаций. Этот подход направлен на расширение или оптимизацию каналов рекламы и является одним из самых эффективных методов развития компании. С точки зрения проактивного поведения он подразумевает создание новых методов рекламы, нестандартных для SEO-отрасли.

3. Готовность к риску

Данный элемент предпринимательской ориентации крайне сложно поддается корректировке, так как часто полностью зависит от стиля управления существующего руководства компании. Поэтому одним из основных методов решения данной проблемы является смена менеджмента в компании. Однако в «Топ-7» руководителем компании является ее собственник, и потому такой вариант развития событий маловероятен.

Однако, помимо радикальных решений, компания может прибегнуть и к методам снижения риска:

1. Создание специального фонда. Использование определенного количества средств, специально выделенных из общего бюджета компании для реализации более рискованных проектов, часто снижает психологические барьеры менеджмента перед возможными потерями и защищает компанию от излишних рисков.

2. Создание коллективного органа управления. Принятие решений в рамках совета директоров или специально созданной группы, созданной из сотрудников компании и/или из внешний экспертов, позволяет снизить риски одностороннего взгляда на имеющуюся возможность. В таких маленьких компаниях как «Топ-7» более рационально создание небольших групп коллективного управления, используя собственный персонал и обращаясь к внешним экспертам только в случае отсутствия внутренних специалистов в этой области.

3. Обучение руководства компании. Слабая готовность к риску может является следствием отсутствия у менеджмента фирмы навыков оценки и управления рисками. Возможным решением данной проблемы является повышение квалификации руководства компании в направлении «риск-менеджмента». К сожалению, мы не имеем информации об образовании и имеющихся навыков у менеджмента «Топ-7», поэтому не можем дать объективных рекомендаций по данному вопросу.

При этом, стоит учитывать, что реализация проектов с высоким уровнем риска несет за собой серьезный риск и для самой компании. Поэтому средний уровень оценки данного показателя, которым обладает компания «Топ-7», является вполне приемлемым результатом, изменение которого не является необходимым.

4. Автономность

Развитие автономности в компании тесно связано с организационной средой внутри нее, которые условно можно поделить на 4 основных элемента: организационная структура, контроль, управление человеческими ресурсами и культура. Каждый из этих элементов имеет определенный набор необходимых условий для развития автономности. Схематично данный процесс можно представить следующим образом:

Рис. 10. Взаимосвязь автономности и внутренней среды компании.

Прежде всего, компании «Топ-7» необходимо достигнуть определенного уровня заинтересованности среди всего менеджмента, так как без необходимой поддержки со стороны всех уровней руководства не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить необходимые условия для развития автономности. Для этого необходимо создать дополнительные источники мотивации руководителей подразделений и сотрудников, в целом.

При этом, такими источниками могут являться не только материальное стимулирование и карьерный рост, но и методики мотивации, нацеленные на желание сотрудников в самореализации и корпоративном признании. Создание четкой системы оценок и материального вознаграждения работы над самостоятельными проектами (включая долю в новом проекте или карьерный рост) является неотъемлемой частью развития в компании автономного поведения.

Таким же, если не более, важным фактором является качественная система отбора персонала, направленная на поиск людей, имеющих необходимые для автономной деятельности качества.

Также важным ресурсом является наличие свободного времени, для реализации собственных идей сотрудниками фирмы. Этот фактор является наиболее проблемным для “Top-7”, и потому решение этого вопроса должно иметь особое значение в развитии внутрифирменного предпринимательства в данной компании.

Однако наличие системы мотивации и необходимых ресурсов не являются исчерпывающими условиями. Также одним из важнейших факторов развития автономности в компании является организационная культура компании. Создание определенных корпоративных ценностей может позволить сформировать у работников приверженность своей организации и ее целям, увеличить заинтересованность к достижению максимально возможной реализации предпринимательского потенциала.

Однако каркасом развития автономности, безусловно, является организационная структура компании, под которой, как правило, понимают логические соотношения уровней управления и функциональных областей, образованные с целью обеспечения эффективной деятельности. Основными принципами построения организационной структуры, способствующей автономности процессов, являются: перевернутая «пирамида» управления; принципы адхократии; развитие горизонтальных связей и др. Однако большинство из данного списка уже присутствует в организационной структуре компании “Тор-7”, поэтому мы выделим только необходимость в замене мониторингом элементов постоянного контроля, который отмечали, в своих ответах, сотрудники компании.

Подводя итог нашего анализа и разработки рекомендаций, стоит отметить, что компания “Top-7” имеет относительно высокий потенциал к развитию предпринимательской ориентации, и в случае возникновения желания, она смогла бы быстро и максимально эффективно достичь более высокого уровня ПО и потенциально увеличить свою результативность.



3.2 Анализ предпринимательской ориентации компании «Синергетик» и разработка рекомендаций по развитию

Второй компанией, выбранной нами для исследования, является производитель бытовой химии «Синергетик», осуществляющая свою деятельность в Нижнем Новгороде. Причиной данного выбора является высокий потенциал компании, которая, несмотря крайне сложную сферу бизнеса, смогла занять определенную низу на рынке и всего 3 года достичь обширной сети продаж.

В основе бизнеса компании лежит особая инновационная технология производства экологичных биоразлагаемых моющих средств, что является главным конкурентным преимуществом компании. Но, несмотря на инновационность продукта, компания сталкивается с множеством сложностей, связанных со спецификой бизнеса.

Рынок бытовой химии в России и в Мире является одним из самых монополизированных рынков. В основных товарных группах лидерство захватили уважаемые зарубежные компании: Henkel, Procter&Gamble и Amway. Главной сложностью конкурирования с такими компания являются их большие финансовые возможности, позволяющие им «выкупать места» на полках крупных магазинов и супермаркетов, устанавливая ограничения для входа более мелких фирм.

В результате, малым и средним компаниям, таким как «Синергетик», приходится реализовывать свою продукцию через маленькие розничные сети, частные магазины бытовой химии. Это накладывает сильные ограничения на активное развитие компании, вынуждая ее расти только за счет географического расширения на другие области.

Однако компания, как и рынок, показывают устойчивый рост, развиваясь как за счет расширения географии продаж, так и за счет расширения ассортимента продукции. Так менее чем за 3 года компания расширила свою территорию с одного Нижнего Новгорода до 5 крупнейших городов России (Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Челябинск), а также достигла ассортимента более чем в 15 видов наименований.

Интервью с основателем и техническим директором компании позволило нам сделать выводы о высоком инновационном потенциале фирмы, который выражается в постоянно увеличивающимся спектре продуктов, предлагаемых компанией.

Говоря о проактивности компании, стоит отметить, что компания производит редкий для российского рынка экологичный продукт, поэтому их крайне сложно сравнивать с остальными конкурентами, так как товар имеет ключевые различия обычными производителями бытовой химии.

Согласно утверждению руководства, оно всегда открыто к новым предложениям и оказывать всестороннюю поддержку для реализации новых идей сотрудников компании. Однако, несмотря на автоматизированность процесса производства, процесс принятия решения довольно часто требует его согласования с менеджментом.

3.2.1 Анализ развития предпринимательской ориентации в компании «Синергетик»

Проведя интервью с основателем компании и анализ вторичной информации, мы перешли к проведению опроса персонала, с целью получения данных о существующем уровне предпринимательской ориентированности ООО «Синергетик»:

1. Инновационность

Собранные данные позволили сделать следующий портрет инновационности компании:

1.1. Анализ инновационности компании, как и предполагалось, показал высокие результаты. В компании существует явно выраженный акцент на технологическом лидерстве и инновациях.

1.2. За последние 2 года в компании было создано около 10 видов новых продуктов, что является очень хорошим показателем, особенно для производственной сферы.

1.3. По мнению сотрудников, данные изменения были не очень радикальны, а имели постепенный характер.

Рис. 9. Анализ инновационности компании «Синергетик»

В результате, мы можем сделать вывод о высокой инновационности компании «Синергетик», которая подтверждается всеми точками зрения на деятельность компании.

2. Проактивность

Высокий уровень проактивности на столь развитом рынке, крайне достичь такой маленькой компании, однако сотрудники компании считают, что: предпринимательский ориентация инновационность проактивность

2.1. Компания имеет средний уровень проактивности, что характеризуется относительно слабой инициативность компании в сравнении со своими конкурентами.

2.2. Однако сотрудники компании считают, что фирма, преимущественно, реализует стратегию «первопроходца», а не «следование за лидером». Это может является следствием инновационности и уникальности продукции для российского рынка.

2.3. При этом, как отмечалось ранее, рынок бытовой химии включает в себя множество крупных игроков, что объясняет относительно низкие показатели склонности компании активно конкурировать.

Рис. 10. Анализ проактивности компании «Синергетик»

Компания «Синергетик» имеет относительно высокие показатели проактивности, что особенно ценно в такой сложной отрасли.

3. Готовность к риску

Большое количество видов продуктов для такой небольшой компании уже является некоторым фактором риска, однако по мнению сотрудников:

3.1. Фирма имеет относительно низкую склонность к риску. Этот вывод может основываться на выборе компанией, стандартного спектра, предоставляемой бытовой химии, что сильно снижает риски возникновения невостребованных товаров.

3.2. Ответы на данный вопрос, отражающие относительно высокое стремление компании проводить широкомасштабные действия для достижения поставленных целей, подтверждается активным развитием компании.

3.3. Персонал фирмы имеет схожую позицию и в отношении ресурсов, затрачиваемых на реализацию новых возможностей.

Рис. 11. Анализ готовности менеджмента компании «Синергетик» к риску

Основываясь на результатах опроса, мы можем сделать вывод о высокой готовности менеджмента компании к обоснованному риску и активным действиям для реализации новых возможностей, с задействованием всех имеющихся свободных ресурсов.

4. Автономность

Анализ степени автономности, показал следующие результаты:

4.1. Поддержка реализации сотрудниками собственных проектов находится на среднем уровне. Для производственной компании, это хороший показатель предпринимательской ориентированности.

4.2. В тоже время, персонал слабо оценивает свои возможности по реализации, предложенных ими бизнес-возможностей.

4.3. Необходимость в согласовании решений также имеет различные значения.

4.4. Инициатива сотрудников имеет схожее значение для компании, что и решения руководства.



Рис. 12. Анализ автономности сотрудников компании «Синергетик»

Теперь рассчитаем итоговое значение предпринимательской ориентации компании «Синергетик»:

ПО = 0,25 * 4,8 + 0,26 * 4 + 0,23 * 4 + 0,26 * (7-4,4) = 4,096

Таким образом, компания «Синергетик» имеет примерно одинаковое итоговое значение с компанией «Топ-7», что также говорит нам о необходимости разработки для рекомендаций.

3.2.2 Разработка рекомендаций по развитию предпринимательской ориентации для компании «Синергетик»

Компания «Синергетик» осуществляет свою деятельность в еще более конкурентной среде, чем «Топ-7», и потому развитие предпринимательской ориентации является для нее одним из немногих способов достичь более высоких результатов и укрепить свою позицию на рынке.

Помимо отрасли, «Синергетик» также имеет другие значения показателей ПО и другие особенности организационной деятельности. Поэтому разработка рекомендаций для этой компании также носит индивидуальный характер, хоть и имеет одинаковую структуру. Рассмотрим по порядку каждый из элементов:

1. Инновационность.

Согласно проведенному анализу, компания «Синергетик» имеет относительно высокое значение инновационности, и единственным средним значением является только значимость проводимых изменений за последние 2 года. Однако, анализируя информацию из открытых источников и исходя из интервью с техническим директором компании (основателем), мы можем увидеть абсолютно иную точку зрения, в отношении значимости проводимых изменений. Так за последние 2 года, компания создала множество новых продуктов бытовой химии и провела большое количество небольших изменений существующей продукции.

В результате, несмотря на спорные оценки, можно сделать вывод о наличии у компании высокого уровня «инновационности». Таким образом, мы считаем, что данный элемент ПО не требует разработки целенаправленных действий по его развитию в ООО «Синергетик».

2. Проактивность.

Проактивность в компании имеет более низкие значения и требует определенных изменений для достижения более высокого уровня ПО. Оптимальной стратегией проактивного развития фирмы также является позиция «бросающего вызов». Это крайне сложная задача, так как ранее компания реализовывала или стратегию «специалиста», акцентируя свою деятельность на определенной нише биоразлагаемой бытовой химии, или стратегию «следующего за лидером», реагируя на общие изменения рынка. Развитие в рамках новой стратегии «бросающего вывоз» может позволить компании получить более широкую долю рынка и достичь более высоких результатов. Однако развитие данной стратегии, в такой устоявшейся сфере как бытовая химия, является крайне сложным процессом, поэтому выбор оптимального метода реализации этой стратегии достигается только путем апробации всех возможных видов воздействий и исключением неэффективных. По нашему мнению, наиболее эффективными методами, которые могут оказать свое влияние на развитие компании в рамках новой стратегии являются:

1. Стратегия престижных товаров. Одним из возможных вариантов развития является создание более дорогого ассортимента компании, который будет продаваться отдельно от существующей продукции, возможно под другим брендом. Компания имеет хороший потенциал к этой стратегии, производя «экологичную» продукцию, к которой стремятся большинство современных рынков.

2. Стратегия расширенного ассортимента. Несмотря на относительно широкий ассортимент, компания «Синергетик» имеет стандартный набор товаров бытовой химии, чем не выделяет себя среди многих других производителей. Поэтому одной из возможных стратегий проактивного поведения может стать создание более широкого, «необычного» спектра товаров. Такие изменения крайне сложны по своей реализации, так как требуют от компании собственной разработки и производства абсолютно новых товаров, имеющих высокую степень неопределенности. Однако это позволит ей добиться гораздо большей узнаваемости и привлечь более широкий круг потребителей, тем самым увеличивая (в долгосрочной перспективе) результативность компании.

3. Стратегия уровня обслуживания. К возможным методам развития компанией «Синергетик» данной стратегии можно отнести: создание центра консультации, помогающего клиентам более эффективно использовать продукцию фирмы; создание портала, где бы выкладывались обучающие ролики, и потребители могли обмениваться мнениями о продукции и задавать вопросы службе поддержки.

4. Стратегия инноваций в распределении. Такая стратегия имеет наиболее быстрый эффект от внедрения, поэтому компания активно использует данную стратегию, постоянно выходя на рынки различных городов России.

5. Стратегия интенсивных коммуникаций. Последней методикой, которая может позволить компании реализовывать стратегию «бросающего вызов» является развитие активных действий в рекламе продукции. Однако, используя методы интенсивного продвижения, компания должна ярко выделяться среди существующих лидеров. Для этого компании необходимо: использовать «нестандартные» для данного рынка каналы продвижения (интернет, социальные сети); организовывать необычные мероприятия, привлекающие внимание к продукту и другие рекламные действия.

3. Готовность к риску.

Как отмечалось ранее, данный элемент предпринимательской ориентации крайне сложно поддается корректировке, так как часто полностью зависит от стиля управления существующего руководства компании. Однако, в отличии от компании «Топ-7», «Синергетик» более вероятно сможет использовать радикальный метод решения проблемы и сменить руководителя компании, так он является сторонним менеджером.

Но радикальные методы могут и ухудшить обстановку, поэтому наиболее предпочтительным вариантом развития событий является использование различных методов повышения готовности к риску у существующего менеджмента компании. Методики такого развития сильно не отличаются от рекомендаций компании «Топ-7», поэтому мы не будем повторно рассматривать их.

4. Автономность.

Процесс развития автономности в производственных компания, особенно в малых, является очень сложной задачей. Причиной этого является распределенная функциональность, требующая вовлечения всего персонала в производственный процесс. Однако создание необходимых условий может позитивно повлиять на мотивацию сотрудников, которые будут готовы реализовывать собственные идеи в свое свободное время, используя поддержку компании.

Так как уровень автономности в компании «Синергетик» имеет очень схожие значения с результатами «Топ-7», а процесс развития данного элемента ПО в малых компаниях имеет лишь незначительные особенности, то мы рекомендуем компании «Синергетик» использовать методику, предложенную ранее.

В заключении, стоит отметить, что процесс развития предпринимательской ориентации в компании «Синергетик» будет иметь более сложный характер, требовать гораздо больших инвестиций и радикальных изменений. Но реализация данной программы позволит значительно увеличить потенциал компании и ее конкурентоспособность, что крайне важно в такой сложно сфере бизнеса.



Заключение

Предпринимательская ориентация является неотъемлемым фактором развития современной компании, оказывая непосредственное влияние на эффективность и результативность компании. Поэтому развитие элементов данной концепции внутри компаний малого и среднего бизнеса должно стать одним из основных методов повышения конкурентоспособности российской экономики.

В связи с этим, перед современными компаниями стоит цель по развитию собственных факторов, оказывающих влияние на предпринимательскую ориентированность, таких как наличие инновационной деятельности, проактивное поведение в отношении конкурентов, готовность менеджмента к обоснованным рискам и автономность в работе сотрудников.

В рамках этой работы, нам удалось выполнить все поставленные задачи и достигнуть нашей основной цели. В ходе работы, были рассмотрены теоретические основы концепции предпринимательской ориентации, включающие в себя анализ существующих подходов к определению, анализ основных моделей и причин развития данной характеристики. В результате, мы смогли определить одним из главных мотивов возникновения концепции предпринимательской ориентации является ее взаимосвязь с достижением более высоких результатов компаниями.

Также нами был проведен анализ существующих подходов к измерению предпринимательской ориентации в компании и были выявлены некоторые проблемы, которые имеет современная теория ПО. Основной из них является слабая проработанность самой проблемы. Так на сегодняшний день, практически отсутствуют работы, полноценно описывающие все элементы концепции и предлагающие общие рекомендации по ее развитию в компаниях. Помимо этого, современная теория ПО характеризуется сильным различием во взглядах, как в отношении определения ПО и ее элементов, так и в методах ее измерения. Также одной из проблем исследования данной темы в России, является невероятно малое количество работ, написанных российскими авторами на данную, что с другой стороны, говорит о высокой актуальности данной работы.

В итоге проведенного анализа, нами был разработан собственный метод измерения уровня предпринимательской ориентации, скомбинированный из различных методологий, предложенных в наиболее значимых работах на данную тему. В отличие от предыдущих методов, данный подход позволяет измерить уровни не только отдельных элементов предпринимательской ориентации, но и общего уровня ПО, используя определенные коэффициенты.

Используя данных инструментарий, мы провели анализ развития предпринимательской ориентации в двух малых российских компаниях: ООО «Топ-7» и ООО «Синергетик». На основе данных, полученных от руководства и сотрудников компаний, мы смогли сделать вывод о средних уровнях развития ПО в данных фирмах.

В результате, нами были разработаны индивидуальные рекомендации по возможным изменениям основных элементов ПО: инновационности, проактивности, готовности к риску и автономности.

Подводя итоги данного исследования, хотелось бы отметить, что в настоящее время концепция предпринимательской ориентации находится на этапе очередного «расцвета» в исследованиях, что дает возможность российским исследователям занять достойное место в диалоге с учеными из других стран и внести собственный вклад в развитие данной теории.



Список использованной литературы

1. Anggraeni Е. Economics and management of innovation, technology and organizational change. 2009. 27 p.

2. Avlonitis G. J., Salavou H. E. 2007. Entrepreneurial orientation of SMEs, product innovativeness, and performance. Journal of Business Research 60 (5): 566-575.

3. Baird, I. S., & Thomas, H. 1985. Toward a contingency model of strategic risk taking. Academy of Management Review, 10: 230-243.

4. Barbieri, J.C. (Ed.) Organizaзхes inovadoras: Estudos e casos brasileiros. Editora FGV, Rio de Janeiro. 2004

5. Basso O., Fayolle A., Bouchard V. 2009. Entrepreneurial orientation: The making of a concept. International Journal of Entrepreneurship and Innovation 10 (4): 313- 321.

6. Bourgeois, L., & Brodwin, D. Strategic implementation: Five approaches to an elusive phenomenon. Strategic Management Journal, 1984. 5: 241-264.

7. Bower, J. L. 1970. Managing the resource allocation process. Boston: Harvard University Press.

8. Brockhaus, R. H. 1980. Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, 23: 509-520.

9. Burgelman, R. A. 1983. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 28: 223-244.

10. Burns, T., Stalker, G. (1961). The Management of Innovation. Tavistock, London.

11. Callaghan C.W. Entrepreneurial orientation and entrepreneurial performance of central Johannesburg informal sector street traders.

12. Cameron, K. Measuring organizational effectiveness in institutions of higher education. Administrative Science Quarterly, 1978. 23: 604-632.

13. Cantillon, R. Essai sur la nature du commerce en general [Essay on the nature of general commerce]. (Henry Higgs, Trans.). London: Macmillan. 1734

14. Chen, M.J., and Hambrick, D.C. Speed, stealth, and selective attack: How small firms differ from large firms in competitive behavior. Academy of Management Journal. 1995. 38(2):453-482.

15. Cools E., Van den Broeck H. 2007/2008. The hunt for the Heffalump continues: Can trait and cognitive characteristics predict entrepreneurial orientation. Journal of Small Business Strategy 18 (2): 23-41.

16. Coulthard, M.. The role of entrepreneurial orientation on firm performance and the potential influence of relational dynamism.

17. Covin, J.G. The Measurement of Entrepreneurial Orientation

18. Covin J. G., Lumpkin G. T. 2011. Entrepreneurial orientation theory and research: Reflections on a needed construct. Entrepreneurship Theory and Practice 35 (5): 855-872.

19. Covin J. G., Miller D., International Entrepreneurial Orientation: Conceptual Considerations, Research Themes, Measurement Issues, and Future Research Directions.

20. Covin J. G., Slevin D. P. 1989. Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal 10 (1): 75-87.

21. Covin J. G., Slevin D. P. 1988. The influence of organization structure on the utility of an entrepreneurial top management style. Journal of Management Studies 25 (3): р. 217-234.

22. Das, T. K. and B. S. Teng (2000). "Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective." Organization Science 11(1): 77?101.

23. Davidsson P., Steffens P., Fitzsimmons J. 2009. Growing profitable or growing from profits: Putting the horse in front of the cart, Journal of Business Venturing 24 (4): 388-406

24. Dess G. G., Lumpkin G. T., Covin J. G. Entrepreneurial strategy making and firm performance: tests of contingency and configurational models.

25. Gonsalves, G. Innovation Environment in Small Technology-Based Companies.

26. Engelen A., Flatten T. C., Thalmann J., Brettel M. The Effect of Organizational Culture on Entrepreneurial Orientation: A Comparison between Germany and Thailand

27. Hart, S. L. Intentionality and autonomy in strategy-making process: Modes, archetypes, and firm performance. In P. Shrivastava, A. Huff, & J. Dutton (Eds.), Advances in strategic management, 1991. vol. 7: 97-127. Greenwich, CT: JAI Press.

28. Higgins J.M. Innovate or evaporate - Test & improve your organizations. I.Q. Its Innovation Quotient. New Management Publishing Company, New York. 1995

29. Iansiti, M. and R. Levien. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystem Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. 2004b.

30. Ireland R.D., Kuratko D.F., Morris M.H. A health audit for corporate entrepreneurship: innovation at levels: part I // The Journal of Business Strategy; 2006; 27, 1; ABI/INFORM Global p. 10-17

31. Ireland R.D., Kuratko D.F., Morris M.H. A health audit for corporate entrepreneurship: innovation at levels: part I // The Journal of Business Strategy; 2006; 27, 2; ABI/INFORM Global p. 21-30

32. Kanter, R. M. The change masters: Innovation and entrepreneurship in the American corporation. New York: Simon & Schuster. 1983.

33. Khandwalla P. N. 1976/1977. Some top management styles, their context and performance. Organization & Administrative Sciences 7 (4): 21-51.

34. Kirchhoff, B. A. Organization effectiveness measurement and policy research. Academy of Management Review, 1977. 2: 347-355.

35. Kotler P., Keller K.L. Marketing management, 12th edn. Prentice Hall, Boston, MA. 2005.

36. Lawrence, P., & Lorsch, J. 1967. Organization and environment. Cambridge, MA: Harvard University Press.

37. Lee C., Lee K., Pennings J. M. 2001. Internal capabilities, external networks, and performance: A study on technology­based ventures. Strategic Management Journal 22 (6/7): 615-640.

38. Lieberman, M., & Montgomery, D. First-mover advantages. Strategic Management Journal [Special Issue], 1988. 9: 41-58.

39. Lumpkin G., Cogliser C., Schneider D. 2009. Understanding and measuring autonomy: An entrepreneurial orientation perspective. Entrepreneurship Theory and Practice 33 (1): 47-69.

40. Lumpkin G. T., Dess G. G. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review 21 (1): 135-172.

41. Lumpkin G.T., Dess G.G.. Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: the moderation role of environment and industry life cycle. Journal of Business Venturing 16, 2001, р. 429-451

42. Maciel M. L. O milagre italiano: Caos, crise e criatividade. Paralelo 15, Brasнlia. 1996

43. Merz G. R., Sauber M. H. 1995. Profiles of managerial activities in small firms. Strategic Management Journal 16 (7): 551-564.

44. Miles, R., & Snow, C. 1978. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill.

45. Miller D. 1983. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science 29 (7): 770-791

46. Miller, D., Camp, B. 1985. Exploring determinants of success in corporate ventures. Journal of Business Venturing, 1(2): 87-105.

47. Miller D., Friesen P. H. 1982. Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum. Strategic Management Journal 3 (1): 1-25.

48. Miller, D., & Friesen, P. 1983. Strategy-making and environment: The third link. Strategic Management Journal, 4: 221-235.

49. Mintzberg H. 1973. Strategy-making in three modes. California Management Review 16 (2): 44-53.

50. Mintzberg, H. and J. A. Waters (1982). "Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm." The Academy of Management Journal 25(3): 465?499.

51. Morris M. H., Paul G. W. 1987. The relationship between entrepreneurship and marketing in established firms. Journal of Business Venturing 2 (2): 247-259.

52. Naman J. L., Slevin D. P. 1993. Entrepreneurship and the concept of fit: A model and empirical tests. Strategic Management Journal 14 (2): 137-153.

53. Neely, A., Hii, J. Innovation and Business performance: a literature review. Government Office of the Eastern Region. University of Cambridge, Cambridge. 1998

54. Pearce J. A. II, Fritz P., Davis P. S. 2010. Entrepreneurial orientation and the performance of religious congregations as predicted by rational choice theory. Entrepreneurship Theory and Practice 34 (1): 219-248.

55. Penrose, E. T. The theory of the growth of the firm. Oxford, England: Oxford University Press. 1959.

56. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, Free Press.

57. Quinn, J. B. Technological innovation, entrepreneurship, and strategy. Sloan Management Review, 1979. 20(3): 15-26.

58. Rauch A., Wiklund ,J., Lumpkin G. T. Entrepreneurial orientation and business performance: an assessment of past research and suggestions for the future.

59. Runyan R., Droge C., Swinney J. 2008. Entrepreneurial orientation versus small business orientation: What are their relationships to firm performance? Journal of Small Business Management 46 (4): 567-588.

60. Salvato, C., Lassini, U., Wiklund J. Dynamics of external growth in SMEs: A process model of acquisitions capabilities emergence. Advances in entrepreneurship, form emergence and growth. Amsterdam: JAI Press. 2006. p. 229- 266

61. Sitkin, S. B., & Pablo, A. L. 1992. Reconceptualizing the determinants of risk behavior. Academy of Management Review, 17(1): 9-38.

62. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal 18 (7):509 - 534.

63. Venkatraman, N. Strategic orientation of business enterprises: The construct, dimensionality, and measurement. Management Science, 1989a. 35: p. 942-962.

64. Voss Z. G., Voss G. B., Moorman C. 2005. An empirical examination of the complex relationships between entrepreneurial orientation and stakeholder support. European Journal of Marketing 39 (9/10): 1132-1150.

65. Webster's ninth new collegiate dictionary. Springfield, MA: Merriam Webster. 1991.

66. Wiklund J., Shepherd D. Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach

67. Wolff J.A., Pett T.L. Learning and small firm growth: The role of entrepreneurial orientation. Academy of Management Proceedings. 2007. Р. 1-6

68. Zahra, S. 1993. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior: A critique and extension. Entrepreneurship: Theory and Practice, 17(4): 5-21.

69. Zahra S. A. 1991. Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: An exploratory study. Journal of Business Venturing 6 (4): 259-285.

70. Zahra S.A., Neubaum D.O. 1998. Environmental adversity and the entrepreneurial activities of new ventures. Journal of Developmental Entrepreneurship 3 (2): 123 -140.

71. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / СПб.: Питер, 2006

72. Куликов А., Широкова Г.В. Внутрифирменные ориентации и их влияние на рост: опыт российских малых и средних предприятий // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 3. С. 3-34.

73. Широкова Г.В. Предпринимательская ориентация: истоки концепции и основные подходы к исследованию // Российский журнал менеджмента. Т. 10, № 3, 2012. С. 55-72

74. Fivex Analytics Group. Анализ рынка SEO-услуг в России, 2014 г.



Приложение 1. Шкала оценки ПО, предложенная Д. Миллером, Дж. Ковином и Д.Слевином



Приложение 2. Шкала оценки автономности



Приложение 3. Опрос об уровне предпринимательской ориентации фирмы

1.1 В основном, менеджмент компании предпочитает

Отметьте только один овал

1.2 Сколько новых линий продуктов или услуг было создано вашей фирмой на рынке в течение последних 2 лет (или с момента ее создания)

Укажите количество

1.3 В течение последних 2 лет (или с момента ее создания)

Отметьте только один овал.

2.1 В отношении к конкурентам наша компания

Отметьте только один овал.

2.2 В отношении к конкурентам наша компания

Отметьте только один овал.

2.3 В отношении к конкурентам наша компания

Отметьте только один овал.

3.1 В основном, менеджмент компании имеет

Отметьте только один овал.

3.2 В основном, менеджмент компании предпочитает

Отметьте только один овал.

3.3 При необходимости принятия решения в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, компания

4.1 Наша компания

Отметьте только один овал.

4.2 В основном, руководство компании считает

Отметьте только один овал.

4.3 В нашей компании

Отметьте только один овал.

4.4 В нашей компании

Отметьте только один овал.



Приложение 4. Вопросы для руководителя компании

Инновационность

1. Какое количество новых продуктов (услуг) было внедрено в компании за последние 2 года?

2. Сколько улучшений или перевыпусков (переизданий) продуктов было сделано в вашей компании за последние 2 года (по сравнению с более ранними периодами)?

Проактивность

3. Как соотносится количество новых продуктов, выпускаемых вашей компанией, с аналогичным показателем ваших основных конкурентов?

4. В какой степени внедряемые вашей компанией новые продукты являются новыми для рынка?

Автономия

5. Исполнители проектов имеют право принимать решения без прохождения процедуры согласования и одобрения?

6. Сотруднику, высказавшему хорошую идею, всегда будет выделено время для ее разработки?

Приложение 5. Результаты опроса сотрудников компании «Топ-7»

Вопрос:	Крайний ответ	Крайний ответ	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10	№11	№12
1.1. В основном, менеджмент компании предпочитает:	Сильный акцент на маркетинге проверенных и надежных продуктов или услуг.	Сильный акцент на R&D, технологическом лидерстве, и инновациях	2	5	3	6	6	2	5	3	6	6	2	5
1.2. Сколько новых линий продуктов или услуг было создано вашей фирмой на рынке в течение последних 2 лет?	Ни одного нового продукта или услуги	Множество новых продуктов или услуги (укажите количество)	10	?	+-5	8	10	> 10	?	+-5	-	10	> 10	?
1.3. В течение последних 2 лет (или с момента ее создания):	Изменения в продукции или услугах были, в основном, незначительного характера	Изменения в продукции или услугах, в основном, имели значительный характер	6	5	3	4	6	6	5	3	4	6	6	5
2.1. В отношении к конкурентам наша компания:	Обычно реагирует на инициативы конкурентов	Обычно инициирует действия, на которые реагируют конкуренты	4	6	3	3	4	4	6	3	3	4	4	6
2.2. В отношении к конкурентам наша компания:	Наша компания редко первая представляет новые товары и услуги, применяет операционные технологии, управленческие методы. То есть реализует стратегию «следования за лидером»	Наша компания часто первая на рынке представляет новые товары и услуги, применяет операционные технологии, управленческие методы. То есть реализует стратегию «первопроходца»	2	5	4	5	3	2	5	4	5	3	2	5
2.3. В отношении к конкурентам наша компания:	Обычно стремится избегать «столкновений» с конкурентами	Обычно занимает жёсткую позицию в отношении с конкурентами	2	5	1	4	4	2	5	1	4	4	2	5
3.1. В основном, менеджмент компании имеет:	Склонность к проектам с низким уровнем риска (со средней нормой прибыли)	Склонность к проектам с очень высоким уровнем риска (высокая норма прибыли)	2	4	1	5		2	4	1	5		2	4
3.2. В основном, менеджмент компании предпочитает:	Оценивая условия окружающей среды, действовать последовательно и осторожно	Оценивая условия окружающей среды, совершать смелые, широкомасштабные действия, необходимые для достижения поставленных целей	6	4	2	4	6	3	4	2	4	5	5	4
3.3. При необходимости принятия решения в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, компания:	Склонна занимать осторожную позицию, минимизируя возможность дорогостоящих решений	Предпринимает активные действия, задействует все ресурсы для достижения и реализации потенциальных возможностей	4	5	2	4	6	4	5	2	4	6	4	5
4.1. Наша компания:	Поддерживает усилия отдельных сотрудников/ команд при реализации самостоятельных проектов	Поддерживает подчинение отдельных сотрудников/ команд вышестоящему руководству при принятии решений	5	3	4	5	6	5	3	4	5	6	5	3
4.2. В основном, руководство компании считает:	Наилучшие результаты достигаются, когда люди или команды сами решают, какие бизнес-возможности использовать	Наилучшие результаты достигаются, когда менеджмент решает, какие бизнес-возможности использовать	2	4	5	4	5	2	4	5	4	5	2	4
4.3. В нашей компании:	Отдельные сотрудники/ команды принимают решение самостоятельно, без постоянного согласования с руководством	Отдельные сотрудники/ команды ожидают решения от вышестоящего руководства	1	5	5	5	4	1	5	5	5	4	1	5
4.4. В нашей компании:	Инициатива сотрудников играет основную роль при определении и выборе предпринимательских возможностей компании	Менеджмент играет основную роль при определении и выборе предпринимательских возможностей компании	1	4	2	5	6	1	4	2	5	6	1	4

Приложение 6. Результаты опроса сотрудников компании «Синергетик»

Вопрос:	Крайний ответ	Крайний ответ	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10	№11	№12	№13	№14
1.1. В основном, менеджмент компании предпочитает:	Сильный акцент на маркетинге проверенных и надежных продуктов или услуг.	Сильный акцент на R&D, технологическом лидерстве и инновациях	2	4	5	6	6	4	4	6	5	5	4	5	3	6
1.2. Сколько новых линий продуктов или услуг было создано вашей фирмой на рынке в течение последних 2 лет?	Ни одного нового продукта или услуги	Множество новых продуктов или услуги (укажите количество)	5	6	4	8	6	7	4	5	4	8	7	4	5	> 8
1.3. В течение последних 2 лет (или с момента ее создания):	Изменения в продукции или услугах были, в основном, незначительного характера	Изменения в продукции или услугах, в основном, имели значительный характер	3	4	3	5	4	5	6	2	4	5		3	6	4
2.1. В отношении к конкурентам наша компания:	Обычно реагирует на инициативы конкурентов	Обычно инициирует действия, на которые реагируют конкуренты	4	6	3	5	6	6	4	3	3	5	4	3	2	5
2.2. В отношении к конкурентам наша компания:	Наша компания редко первая представляет новые товары и услуги, применяет операционные технологии, управленческие методы. То есть реализует стратегию «следования за лидером»	Наша компания часто первая на рынке представляет новые товары и услуги, применяет операционные технологии, управленческие методы. То есть реализует стратегию «первопроходца»	4	5	5	4	3	6	5	6	4	4	5	5	3	5
2.3. В отношении к конкурентам наша компания:	Обычно стремится избегать «столкновений» с конкурентами	Обычно занимает жёсткую позицию в отношении с конкурентами	3	3	5	3	4	3	5	4	3	2	2	4	2	3
3.1. В основном, менеджмент компании имеет:	Склонность к проектам с низким уровнем риска (со средней нормой прибыли)	Склонность к проектам с очень высоким уровнем риска (высокая норма прибыли)	2	4	4	3	2	5	4	1	5	4	2	4	4	2
3.2. В основном, менеджмент компании предпочитает:	Оценивая условия окружающей среды, действовать последовательно и осторожно	Оценивая условия окружающей среды, совершать смелые, широкомасштабные действия, необходимые для достижения поставленных целей	6	4	2	4	6	6	4	3	5	4	5	2	4	6
3.3. При необходимости принятия решения в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, компания:	Склонна занимать осторожную позицию, минимизируя возможность дорогостоящих решений	Предпринимает активные действия, задействует все ресурсы для достижения и реализации потенциальных возможностей	4	5	2	4	6	4	4	4	6	6	4	3	5	3
4.1. Наша компания:	Поддерживает усилия отдельных сотрудников/ команд при реализации самостоятельных проектов	Поддерживает подчинение отдельных сотрудников/ команд вышестоящему руководству при принятии решений	5	3	4	4	5	2	3	2	4	5	2	5	6	4
4.2. В основном, руководство компании считает:	Наилучшие результаты достигаются, когда люди или команды сами решают, какие бизнес-возможности использовать	Наилучшие результаты достигаются, когда менеджмент решает, какие бизнес-возможности использовать	2	4	3	4	5	2	4	1	5	3	2	4	5	2
4.3. В нашей компании:	Отдельные сотрудники/ команды принимают решение самостоятельно, без постоянного согласования с руководством	Отдельные сотрудники/...

Подобные документы

• Анализ развития предпринимательской экосистемы Нижегородского региона

  Структура и основные элементы предпринимательской экосистемы. Роль государства в развитии малого и среднего бизнеса в регионе. Оценка уровня развития предпринимательской экосистемы Нижегородского региона и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [783,9 K], добавлен 30.11.2016
  

• Теоретическое предложение синтеза европейского и российского подходов к предпринимательству в рамках российского рынка

  Изучение теоретической модели синтеза ключевых моментов европейской и российской модели предпринимательской деятельности. Анализ эффективного функционирования данной модели в рамках российской предпринимательской среды, инфраструктуры и экономики России.
  
  статья [16,3 K], добавлен 25.03.2013
  

• Содержание предпринимательской деятельности

  Роль и место предпринимательства в современном обществе. Категории субъектов и модели предпринимательства, факторы, влияющие на развитие. Производительная деятельность фирмы. Логика предпринимательской деятельности. Реализация предпринимательской идеи.
  
  реферат [53,0 K], добавлен 28.10.2011
  

• Повышение эффективности предпринимательства в туризме на примере ООО "Океан"

  Особенности предпринимательской деятельности в туризме, система показателей ее экономической эффективности. Анализ положения ООО "Океан" на туристском рынке, разработка рекомендаций по повышению эффективности предпринимательской деятельности организации.
  
  дипломная работа [481,5 K], добавлен 06.03.2012
  

• Меры государственной поддержки предпринимательской деятельности в Республике Бурятия

  Сущность и формы государственного регулирования предпринимательской деятельности. Роль кредитных организаций в механизме регулирования предпринимательской деятельности. Анализ кредитной политики банков в отношении предпринимательства в Республике Бурятия.
  
  дипломная работа [305,3 K], добавлен 17.12.2014
  

• Сущность и содержание предпринимательской деятельности

  Сущность и основные черты предпринимательской деятельности. Задачи предпринимательской деятельности и ее правовой фундамент. Влияние внешней и внутренней среды на предпринимательскую деятельности. Основные формы предпринимательской деятельности.
  
  курсовая работа [236,5 K], добавлен 27.07.2010
  

• Понятие предпринимательской деятельности

  Сущность, функции предпринимательства. Классификация типов (видов) предпринимательской деятельности. Организационные формы предприятий, их сущностная характеристика. Современные тенденции и перспективы развития предпринимательской деятельности в России.
  
  реферат [63,3 K], добавлен 29.08.2013
  

• Формы и методы предпринимательской деятельности

  История возникновения и сущность предпринимательства, его поступательное развитие. Особенности предпринимательской деятельности. Характеристика основных форм предпринимательства. Виды предпринимательской деятельности, их достоинства и недостатки.
  
  реферат [65,5 K], добавлен 04.03.2010
  

• Влияние экспортной ориентации и железнодорожного транспорта Украины за годы независимости

  Определение влияния экспортной ориентации на основные тенденции развития железных дорог Украины. Анализ факторов наращивания транзитных и экспортных железнодорожных перевозок. Региональные особенности международного железнодорожного сообщения Украины.
  
  контрольная работа [31,2 K], добавлен 10.03.2013
  

• Предпринимательская среда

  Сущность и подсистемы предпринимательской среды. Виды и цели конкуренции. Взаимосвязь конкуренции и внешних и внутренних факторов предпринимательской среды. Предпринимательство и экономическая свобода. Регулирование предпринимательской деятельности.
  
  контрольная работа [162,0 K], добавлен 13.05.2015
  

• Формы предпринимательской деятельности

  Сущность и основные черты предпринимательской деятельности. Виды предпринимательства. Производственное предпринимательство. Коммерческое предпринимательство. Финансовое предпринимательство. О предприятиях и предпринимательской деятельности.
  
  реферат [20,4 K], добавлен 19.03.2004
  

• Организация предпринимательской деятельности

  Анализ предпринимательской среды, влияние ее факторов на формирование стратегии и тактики развития современного предприятия. Изучение вопросов функционирования, воспроизводства собственного и заемного капиталов. Внешняя и внутренняя среда организации.
  
  курсовая работа [25,2 K], добавлен 23.01.2014
  

• Предпринимательство: сущность, цель, виды

  Определение и сущность предпринимательства. Функции и роль предпринимательской деятельности. Виды предпринимательской деятельности. Организационно-правовые формы бизнеса. Пути совершенствования предпринимательской деятельности в ПМР.
  
  курсовая работа [42,2 K], добавлен 01.03.2004
  

• Мотивация предпринимательской деятельности

  Понятие, структура и особенности предпринимательской деятельности и бизнеса. Теоретические и методологические основы мотивации предпринимательства, основные мотивы предпринимательской деятельности. Оценка эффективности предпринимательства в России.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 27.02.2011
  

• Государственное регулирование и саморегулирование предпринимательской деятельности

  Виды и формы государственного регулирования предпринимательской деятельности. Его направления и методы. Задачи развития саморегулирования предпринимательской деятельности в России. Административный надзор и нормативное регулирование производства.
  
  курсовая работа [28,4 K], добавлен 19.07.2009
  

• Содержание предпринимательской деятельности

  Объекты, субъекты и цели предпринимательской деятельности. Анализ взаимоотношений предпринимателя и потребителя. Роль государства как субъекта коммерческого процесса и его функции. Определение понятия дифференциации товара. Виды издержек эксплуатации.
  
  контрольная работа [16,8 K], добавлен 15.12.2010
  

• Становление предпринимательской деятельности в России

  Понятие и разновидности предпринимательской деятельности. Классификация ее основных форм, анализ определяющих характеристик. Истоки отечественного предпринимательства и основные этапы его развития. Современное состояние этой сферы российской экономики.
  
  курсовая работа [87,3 K], добавлен 23.10.2014
  

• Аспекты механизма взаимодействия общества, экономики и предпринимательской деятельности

  Предпринимательство как экономическая категория и его взаимодействие с обществом и экономикой. Анализ механизма взаимодействия предпринимательской деятельности организации ООО "РенАвтоЦентр" с внешней средой. Анализ эффективности взаимодействия.
  
  курсовая работа [51,4 K], добавлен 21.02.2014
  

• Предпринимательская среда

  Понятие и сущность предпринимательской среды. Внешняя и внутренняя предпринимательские среды. Экономическая свобода как ведущий элемент предпринимательской среды, рынок – среда ее существования. Роль предпринимательской среды в экономике общества.
  
  контрольная работа [26,4 K], добавлен 22.05.2014
  

• Эффективность предпринимательской деятельности в российской экономике

  Исследование неопределенности и неустойчивости предпринимательской деятельности в рыночной среде. Анализ экономических, социальных и правовых условий формирования бизнеса. Место оценки эффективности предпринимательства в структуре бизнес-планирования.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.07.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам