Оценка эффективности закупочной системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Ситуация на рынке нефтесервисных услуг

1.2 Цели и принципы компании «Салым Петролеум Девелопмент»

2. Оценка закупочной системы компании

2.1 Оценка процедуры системы закупок в СПД

2.2 Лица, участвующие в закупочной деятельности

2.3 Особенности заключения договоров в СПД

2.4 Особенности исполнения договоров в СПД

2.4.1 Особенности формы и содержания контракта

2.4.2 Мероприятия по контролю исполнения контракта

3. Оценка эффективности закупочной системы на примере анализа контрактов

3.1 Основные индикаторы закупочной системы

3.2 Ключевые показатели эффективности системы закупок

3.3 Динамика стоимости контракта

3.4 Распределение активов по направлениям производства

3.5 Анализ контрактов в стоимостном выражении

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

нефтесервисный закупочный рынок актив

Введение

Топливно-энергетический комплекс России (далее - «ТЭК») - одно из самых быстроразвивающихся направлений промышленности страны. Российские компании ТЭК работают как на внутренний, так и на внешний рынок, обеспечивая энергетическими ресурсами многие страны мира. Нефтедобывающая промышленность России, являющаяся одним из главных источников экспортных доходов, выступает для других отраслей экономики крупнейшим заказчиком товаров и услуг. Вокруг нефтедобывающей отрасли сформировалась структура, обеспечивающая занятость и прибыль большому количеству обслуживающих компаний. Потребность страны в услугах по обустройству месторождений и обеспечению добычи нефти исключительно высока. Выполнение всех сервисных работ на месторождении производят сервисные компании, услуги которых необходимо эффективно закупить. Таким образом, эффективность закупок сервисных компаний в целом определяет эффективную работу топливно-энергетического комплекса страны, что обуславливает актуальность темы исследования.

На фоне увеличения объемов сервисных работ, а также их усложнения и удорожания, существует тенденция выделения сервисных функций из деятельности нефтедобывающих организаций в подрядное обслуживание, что способствует бурному росту сервисного рынка в России. Поскольку конкурентоспособность нефтегазовой отрасли в мире зависит от применяемых в ней современных технологий, то развитие рынка подрядных услуг в России может стать механизмом превращения сырьевого развития нашей экономики в технологическое.

Практическая значимость исследования состоит в том, что, в условиях быстрорастущего рынка подрядных услуг, для нефтедобывающих компаний становится необходимым внедрение эффективных инструментов управления контрактами на подрядное обслуживание, поскольку при выполнении обслуживающих работ подрядными организациями значительно возрастают риски для заказчика услуг.

Цель работы -- оценка эффективности системы закупок компании «Салым Петролеум Девелопмент Н.В.» (далее -СПД).

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Анализ структуры, динамики развития рынка подрядных услуг;

Анализ генеральных мотивов компании СПД в области выведения услуг в подрядное обслуживание;

Анализ контрактной стратегии компании;

Анализ процедур компании при присуждении, заключении и исполнении контрактов на подрядное обслуживание;

Определение доступных показателей эффективности системы закупок в компании;

Оценка эффективности системы закупок по выделенным показателям эффективности;

Разработка рекомендаций по оптимизации системы закупок компании

Объектом исследования являются процессы закупок подрядного обслуживания нефтедобывающих организаций.

Предмет исследования - особенности присуждения, заключения и исполнения контрактов на подрядное обслуживание в компании «Салым Петролеум Девелопмент Н.В.»

Для достижения поставленной цели в работе сначала рассматривается рынок услуг по добыче нефти и газа в России, затем анализируется деятельность на этом рынке нефтедобывающей компании СПД, а также ее основные особенности, , специфика закупок компании, и их эффективность..

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, практическая значимость работы, цель и задачи, поставленные перед автором.

В первой главе нефтедобывающая отрасль рассматривается как система, а рынок услуг - как неотделимая часть этой системы. С этой позиции анализируются статистические данные положения сил на этом рынке, его структура и динамика развития.

Во второй главе оценивается процедуры закупок компании СПД, и исследуются основные особенности и проблемы присуждения, заключении и исполнении контрактов на подрядное обслуживание в компании СПД.

В третьей главе с помощью выделенных показателей эффективности закупок оценивается статистическая выборка контрактов компании.

В заключении рассматриваются основные выводы работы, , а также даются рекомендации по улучшению процесса закупок в СПД.

1. Теоретическая часть

1.1 Ситуация на рынке нефтесервисных услуг

Россия имеет значительную долю в мировой добыче нефти. Как видно из таблицы последние несколько лет на нашу страну приходится около 12,8% всей добычи нефти, этот показатель стабилен и свидетельствует о том, что внутренняя структура нефтяного рынка в России сформирована и работает. Одну из ключевых ролей в этой в процессах нефтедобычи играет закупочный процесс сервисных услуг нефтедобывающих компаний. Именно благодаря эффективной работе этого звена, у компаний есть возможность отобрать качественного подрядчика, который обеспечит высоквалифицированную работу на месторождении. Процессы взаимодействия между покупателем и продавцом услуг налажены и показывают свою эффективность. Для того чтобы пройти весь процесс от разведки до продажи нефти, нефтяные компании используют подрядчиков, в роли которых выступают нефтесервисные компании.



Таблица 1 - Мировые показатели добычи нефти.Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.

Крупные нефтяные компании не держат собственные бригады, в большинстве своем они предпочитают применять аутсорсинг, другими словами покупать услуги. В контракте это прописывается как Предоставление услуг на определенный сервис. Эта практика очень удобна, поскольку позволяет покупать услуги по востребованию, а не держать в рабочем состоянии бригаду и дорогостоящее нефтесервисное оборудование.



Диаграмма 1.Доля компаний на рынке

На диаграмме представлены основные поставщики услуг, в России функционирует более 200 компаний. Компании могут подразделяться на крупные, мелкие или это может быть дочерняя организация корпорации. Из диаграммы понятно, что практически половина нефтесервисных услуг приходится на долю российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, таких как ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО АНК «Башнефть». Более того, значительная часть рынка приходится на ООО «Буровая Компания «Евразия» (13%), которая предоставляет основной и самый востребованный вид нефтесервисных услуг - бурение. Иностранные крупные корпорации, Шлюмберже и Халлибертон, Везерфорд и Бейкер Хьюс, предоставляют широкий спектр нефтесервисных услуг, и, как правило, работают с высокотехнологичным оборудованием, что повышает качество выполнения услуги и соответственно сказывается на цене. Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.

Самые дорогостоящие услуги - это услуги по бурению, чуть меньшую долю занимают услуги на капитальный и текущий ремонт скважины.Объем этого рынка зависит от количества функционирующих скважин.Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012. Основными поставщиками услуг на этом рынке являются компании: «ООО «Буровая Компания «Евразия» - 10%, ОАО АНК «Башнефть» - 10%, Группа компаний «Интегра» - 7%, Weatherford - 5%, ООО «Газпромнефть-Нефтесервис» - 5% и ряд других компаний».Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012. И совсем маленькая часть приходится на стратегически важные услуги по сейсмо- и геолого- разведке. Соответственно примерно в таких же пропорциях распределяется бюджет компании.

На рисунке 1 показана сегментация сервисного рынка в зависимости от соотношения качества выполняемых работ и их стоимости.

Рисунок 1. Сегментация рынка услуг

Какова бы ни была сегментация рынка услуг, между компаниями, представленными в каждом отдельном сегменте, существует конкуренция, и так как нефтедобывающий кластер - региональная группировка, то положение сил на рынках подрядного обслуживания в разных регионах может отличаться.

Уровень конкуренции на региональных рынках услуг определяется в основном региональными объемами добычи нефти и газа, количеством и особенностями размещения добывающих компаний в том или ином регионе. Оптимальной структурой сегментов региональных сервисных рынков для нефтяных компаний представляется олигополия: 3-4 приблизительно равные по объему производства и технологическому уровню региональные сервисные компании и 1-2 географические диверсифицированные и интегрированные компании.

В этом случае возможности сервисных компаний необоснованно повышать цены - ограничены, конкуренция носит преимущественно неценовой характер и основана на привлечении заказчика за счет улучшения качества сервисных работ и технического обслуживания, интегрированности услуг.

С учетом того, что на региональных рынках объем сервисных услуг и ценовую политику в большой степени определяют добывающие компании, то по всем основным направлениям подрядных работ высокие конкурентные позиции имеют компании, обладающие высокой технологичностью и конкурентоспособностью предлагаемых услуг. Не меньшее значение имеет наличие у компании квалифицированного инженерного и управленческого персонала, агрессивная политика на профильном рынке труда, высокая мобильность реагирования на изменения рынка и потребностей заказчика. Силкин В.Ю. Формирование конкурентной среды в российском нефтяном секторе: нерешенные проблемы и основные тенденции / «Сектор Экономических проблем развития ЗСНГК, ИЭ и ОПП»

Среди региональных рынков конкурентная среда наиболее развита на Урале. Этот регион является крупнейшим потребителем сервисных услуг. На пять нефтеносных регионов (ХМАО, Тюменская область, Башкирия, Удмуртия, Пермский край, Оренбургская область) приходится 55 -- 60% рынка. В регионе работают 26 крупных операторов услуг. [Приложение А] В основном они базируются в Тюменской области. Независимых игроков среди них почти вдвое больше, чем аффилированных. Одна из основных причин -- нефтяные компании все чаще предпочитают обращаться за сервисом к профильному оператору. Ермак С. Время услужливых / «Эксперт Урал» №6 (315), 11.02.2008

Рассмотрев структуру рынка, обратимся к объемам работ на рынке, что также необходимо понимать при проведении закупочной деятельности. «Современное развитие технологий позволяет достичь значительного повышения объёмов добычи нефти и газа без нового бурения, применяя различные методы интенсификации добычи, входящие в сектор капитального и текущего ремонта скважин. К таким методам можно отнести гидроразрыв пласта (ГРП), бурение на депрессию, многоствольное бурение и ряд других».Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.

Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.Спрос на услуги непосредственно связан с текущей рыночной конъюнктурой. В период кризиса расходы на услуги растут, и как следствие компании- покупатель услуги максимально старается сократить объемы бурения до значений, разрешенных государством. После кризиса, примерно к 2010 году, ситуация стабилизировалась и компании вернулись к своим стандартным показателям.Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.

Существует Генеральная схема развития нефтяной отрасли до 2020 года, согласно которой предполагается разведать около 50 тысяч эксплуатационных скважин. Это скажется на развитии рынка нефтесервисных услуг, представители которого и будут эти скважины бурить. Так что значительный рост объемов бурения в регионах Восточной Сибири и падение объемов в Западной Сибири изменит конъюнктуру рынка, но не скажется на спросе на услуги нефтесервисных компаний. Уже сегодня можно представить объемы будущих работ, исходя из Плана развития Газпрома, Лукойла и Башнефти. Эти компании предполагают проводить активную сейсморазведочную политику и будут активно внедрять новые технологии в процесс бурения, что позволит добывать труднодоступную нефть.

Сегодня увеличивать добычу нефти можно следующими способами: бурить новые скважины или разрабатывать трудно извлекаемые залежи. Решение обеих задач требует инновационного и диверсифицированного подхода, эффективное применение которого осуществимо лишь при полной концентрации усилий и средств на этих конкретных задачах. Для компаний-операторов нефтедобычи это превращается в лишние затраты, что может поставить под вопрос экономическую эффективность их деятельности на рынке. Именно поэтому для обеих сторон выгодно, если эти услуги будут оказываться усилиями независимых сервисных компаний. В данном случае партнерство будет способствовать появлению инноваций в сфере услуг, расширению рынка и повышению на нем конкуренции.

Таким образом, рынок сервисного обслуживания нефтедобывающих предприятий был образован исходя из объективной необходимости выведения этой функции из бизнеса операторов нефтедобычи.

С позиции сервисного предприятия можно выделить следующие положительные и отрицательные стороны появления и роста рынка подрядных услуг:

Выгоды для независимой сервисной компании:

1)Собственная стратегия. Независимые предприятия сами могут строить свою стратегию на рынке, им никто не диктует свои условия.

2)Специализация. Оператор услуг может занять свою нишу на рынке услуг, развивая не весь набор услуг, а лишь те их виды, которые ему более выгодны.

3)Усиление позиции в определенных регионах. Независимая фирма может сосредоточить свои силы в том регионе, который ей нужен.

4)Здоровая конкуренция на рынке. Компания может увеличить свою конкурентоспособность, повышая качество предоставляемых услуг и устанавливая на них оптимальную цену, при этом внедряемые сервисным предприятием инновации повышают конкурентоспособность отрасли в целом.

5)Прозрачность для инвесторов. Сервисная компания занимается профильным бизнесом, что позволяет привлечь инвесторов, желающих вкладывать средства именно в сферу услуг при операторах нефтедобычи.

6)Оптимизация портфеля заказов. Независимая сервисная компания получает возможность обслуживать нужное ей количество разных заказчиков.

7)Выход на международный рынок в качестве независимого игрока. Оператор-производитель услуг может выйти на мировой рынок и обслуживать иностранные нефтедобывающие предприятия.

Недостатки рынка подрядного обслуживания для независимого оператора услуг:

1)Высокая стоимость привлекаемых заемных средств для развития бизнеса в условиях кризиса. Потребность во вводе новых мощностей заставляет сервисные компании привлекать различные финансовые институты: это и выход на IPO (сделанное впервые публичное предложение инвесторам стать акционерами компанииГромыко Ю.В. Что такое кластеры и как их создавать / Альманах «Восток», 07.2007, № 1(42). - ) и реинвестирование собственной прибыли, применение различных лизинговых схем, привлечение кредитных средств. Зайко А. Подземные горизонты / "Энергия промышленного роста" № 10 [10], 10.2006К сожалению, мировой финансовый кризис и высокие темпы инфляции не делают доступными эти ресурсы для всех подрядных компаний, и здесь крупные предприятия находятся в более выгодных условиях, чем компании с небольшими объемами сервисных работ.

2)Риск поглощений более крупными компаниями.

3)Отсутствие гарантированного объема работ и заказов. В отличие от сервисных подразделений в структуре операторов нефтедобычи, независимым компаниям приходится бороться за заказчиков услуг.

4)Неоднородность рынка. На рынке услуг существует неравноправная конкуренция - независимым российским компаниям очень сложно бороться с подразделениями компаний операторов и иностранными организациями, у которых в наличии имеются значительные денежные средства и современные технологии.

5)Риск ценового демпинга. При нехватке средств на повышение качества, многие подрядные организации конкурируют лишь за счет снижения цен, что приводит к работе на грани банкротства и невозможности инвестировать средства в развитие своего бизнеса.

6)Ценовое давление со стороны нефтяных компаний-заказчиков как на крупных сервисных операторов, так и средних и мелких. Происходит это потому, что рынок нефтегазодобывающей отрасли крайне монополизирован. Немногочисленных заказчиков обслуживает большое количество подрядчиков.

«Салым Петролеум Девелопмент», относится к компаниям, не имеющим своих сервисных подразделений. Политика компании - 80% операций осуществлять руками подрядчиков, а свой персонал оставить в основном на управление этими процессами. При реализации этой политики, СПД, как и все нефтедобывающие компании, руководствуется вышеприведенными мотивами. Однако существуют определенные риски применять аутсорсинг. Так как, любая компания определяет свою миссию, цели и стратегию своей деятельности, очень важно, чтобы компания даже в условиях повышенного риска продолжала достигать своих целей и эффективно выполнять поставленные задачи. Всегда существует риск, что цели не будут достигнуты, если не будет обеспечено эффективное управление контрактами по всем приоритетным направлениям стратегии компании (Охрана здоровья, труда и окружающей среды, коммерческая эффективность, безопасность и т.д.).

На примере компании СПД в данной работе рассматриваются те инструменты управления работой по контрактам на подрядное обслуживание, которые необходимы для эффективного достижения целей компании в условиях повышенного риска в сложившихся рыночных условиях.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что рынок нефтесервисных услуг конкурентоспособен. На рынке представлено множество подрядчиков, некоторые из них специализируются на одном виде работ, некоторые предоставляют широкий спектр услуг. Но в целом, рынок стабилен и устойчиво развивается. Несомненно, государство способствовало тому, чтобы на рынке сформировалась такая ситуация, поскольку эта отрасль - один из основных источников доходов государства, а государственная компания Газпром является одним из основных потребителей нефтесервисных услуг.

1.2 Цели и принципы компании «Салым Петролеум Девелопмент»

В предыдущей части мы определили ситуацию на рынке нефтесервисных услуг. У нас есть представление о возможных подрядчиках и теперь необходимо разобраться во внутренней структуре, а также основных целях и принципах компании СПД.

Для начала необходимо рассмотреть, какие цели ставит перед собой компания. Цели определяются «Положением об общих принципах деятельности компании». В этом документе подтверждаются принципы деятельности, которыми руководствуется в своей работе компания «Салым Петролеум Девелопмент Н.В.» (СПД).

Салым Петролеум определяет свою миссию как: Стать «лучшей нефтедобывающей командой» - «лучшей нефтедобывающей компанией», работать, не причиняя вреда людям и окружающей среде.

Целью СПД является эффективная, ответственная и прибыльная деятельность в нефтегазовой отрасли промышленности. СПД стремится достигать в своей работе высоких показателей и обеспечивать долгосрочные лидирующие позиции на тех рынках, где она работает.

Основными ценностями СПД являются честность, открытость и уважение к людям. Они являются составной частью корпоративной культуры и деловой практики компании. Также, большое внимание уделяется важности развития таких черт, как доверие, открытость, работа командой, профессионализм и гордость за свое дело.

Как совместное предприятие, СПД старается взять на вооружение все самое ценное и передовое из российского опыта нефтедобычи и соединить это с лучшими достижениями из практики своих акционеров и других ведущих нефтяных компаний. Создавая такой сплав разных производственных культур, компания надеется обеспечить достижение результатов, которые позволят ей стать одной из лучших нефтедобывающих компаний России.

При этом СПД стремится стать компанией, которую отличают не только высокие показатели экономической эффективности, но и высокие стандарты в области охраны здоровья, труда и окружающей среды, а также социальная ответственность. Компания СПД понимает местные социально-экономические проблемы региона, в котором она работает, и вносит посильный вклад в их решение.

Экономические принципы

Важнейшим условием исполнения вышеуказанных видов ответственности и успешного ведения бизнеса является прибыльность. Она позволяет оценить эффективность работы и свидетельствует о том, как потребители оценивают продукты и услуги СПД. Прибыльность важна для выделения необходимых корпоративных ресурсов и для обеспечения непрерывного инвестирования в перспективную разработку и добычу энергоносителей с целью удовлетворения нужд потребителей.

Критерии принятия инвестиционных решений не носят исключительно экономического характера, также учитывают социальные и экологические аспекты и оценку безопасности инвестиций. Более того основное распределение средств компании происходит в рамках отдела контрактов и закупок, поэтому важно понимать структуру инвестиционных решений и ее обоснованность.

Честное ведение дел

СПД настаивает на честном и справедливом ведении дел и ожидает того же от деловых партнеров. Прямое или косвенное предложение, вымогательство или получение взяток в любой форме категорически неприемлемы. Сотрудники компании должны избегать конфликта интересов между своей личной финансовой деятельностью и ролью, которую они играют в деятельности компании. Вся хозяйственная деятельность компании должна точно отражаться на счетах компании в соответствии с существующими инструкциями и подвергаться аудиту.

Охрана здоровья, труда и окружающей среды

Руководствуясь стремлением вносить вклад в устойчивое развитие, СПД использует системный подход к вопросам управления охраной здоровья, труда и окружающей среды (ОЗОТОС), направленный на соблюдение российского законодательства и постоянное улучшение производственных результатов.

СПД требует от своих подрядчиков решать вопросы охраны здоровья, труда и окружающей среды в соответствии с этими принципами. Поскольку специфика работы на месторождении связана с большим риском, компания уделяет огромное внимание этому вопросу.

В решении этих задач СПД применяет те же методы управления, что и в других основных областях своей деятельности, ставит задачи по улучшению работы, контролирует и оценивает результаты и предоставляет по ним отчет.

Миссия, стратегия, приоритеты и задачи компании указываются в документе «Дорожная карта СПД» (SPD Roadmap) - это план развития компании на ближайшие годы, в котором отражены нынешнее положение и то, чего компания хочет достичь в будущем. План определяет основные производственные приоритеты компании те ключевые виды деятельности, в которых компания непременно должна добиться успеха. [Приложение Б]

Стратегия компании определяется по следующим приоритетным направлениям деятельности:

*Добыча

-Увеличение сроков безаварийной эксплуатации оборудования за счет его эффективного техобслуживания

-Хорошие показатели добычи обеспечивают хорошие отношения с властями

*Конкурентоспособные затраты и коммерческая эффективность

-Применение концепции общих издержек Компании

-Оправдание результатов, ожидаемых акционерами, с помощью достижения показателей сравнимых с лучшими подразделениями компании.

*Устойчивое развитие

Не менее важны такие направления как:

*Охрана здоровья, охрана труда и охрана окружающей среды (далее - «ОЗОТОС»)

-Отсутствие вреда людям и ущерба окружающей среде

-Техническое обслуживание на должном уровне, использование надлежащих комплектующих

-Обеспечение и поддержание целостности систем ОЗОТОС

*Социальная политика

Для того чтобы понять, как действует компания, реализуя свои цели и приоритеты, необходимо проанализировать основные инструменты, применяемые на протяжении всего цикла управления контрактами.

Полный цикл управления контрактами можно разделить на три существенных этапа:

1) Этап присуждения контракта (определения подрядчика)

2) Этап заключения договора.

3) Этап исполнения контракта.

В следующей главе в первой ее части рассматриваются инструменты, применяемые на первом и втором этапе цикла. Анализ третьего этапа приведен во второй части Главы.

2. Оценка закупочной системы компании

2.1 Оценка процедуры системы закупок в СПД

Для того чтобы оценить систему закупок в компании, необходимо провести анализ нормативной базы закупок компании. Регулирование закупочной деятельности в компании осуществляется в соответствии с Процедурой контрактов и закупок, нормативный правовой акт компании, по которому работает вся система (далее - Процедура).

В Процедуре не указано, что является нормативными основаниями данного акта, поэтому в случае возникновения спорных вопросов, необходимо руководствоваться Гражданским кодексом РФ. Но поскольку СПД - это акционерное общество, оно имеет право устанавливать регламенты закупок в соответствии с ГК РФ и в целях повышения эффективности бизнеса, путем организации взаимодействия участников закупки и определения их ролей.

В Процедуре четко выделены цели регламентации, область применения, подробно расписаны субъекты закупок, а также их полномочия в том или ином случае, порядок взаимодействия между структурными подразделениями организации, между организацией и участниками закупок, а также, порядок согласования и утверждения документов, и требований к закупке, в том числе порядка подготовки и проведения процедур закупки (включая способы закупки) и условия их применения, и порядок заключения и исполнения договоров - каждому из этих разделов уделена целая статья, все они четко описаны.

Требования, которые устанавливаются заказчиком к участникам закупки указаны в Процедуре, но более подробный перечень можно найти в форме документа, адресованного поставщикам - Предложении делать оферты. В целях повышения эффективности работы, было бы рационально создать отдельный перечень требований к поставщикам определенного вида работ и поместить его в приложение. Это позволило бы контрактному инженеру при составлении контрактной стратегии, а впоследствии в Предложении делать оферты, иметь четкое представление об обязанностях подрядчика.

Порядок обжалования участниками результатов закупки в Процедуре и иных нормативных правовых актах компании не описан. Важно, что компания оставляет за собой право отказаться от закупки товаров или услуг до момента подписания договора. Возможность отзыва оферты и отсутствие регламентации обжалования закупки позволяет компании решать данные вопросы в индивидуальном порядке и перекладывать закупочные риски на поставщиков. Оба перечисленных фактора увеличивают неопределенность результата закупки, повышают риски поставщиков и в целом снижают эффективность закупочной деятельности.

В Процедуре имеет место специфика регулирования закупок товаров и услуг, а также специфика закупок, обусловленная стоимостью заказа. Иная специфика закупок, в том числе специфика закупок определенной продукции. Процедурой не регламентируется.

Ценовая дифференциация закупок, является эффективным инструментом, поскольку позволяет ранжировать уровень одобрения сделки в зависимости от затрат на закупку. С другой стороны, иногда незначительные и неключевые для производства услуги (например, подряд услуг на работу в офисе), может стоить очень дорого, следовательно, эта закупка повлечет за собой длительный конкурсный отбор, а впоследствии одобрение закупочного решения, что займет много времени и сил, которые можно было бы направить на повышение эффективности бизнеса. Я считаю, что разделение по специфике работ необходимо и целесообразно в совокупности с ранжированием суммы заказа. Это могло бы сделать эффективнее процедуру отбора подрядчика.

В компании существует собственная система оценки эффективности закупочной системы. Такая оценка проводится раз в месяц по всем текущим и действующим заказам, и результаты оценки направляются на рассмотрение акционерам и высшему руководству компанией. До работников закупочной системы доводятся рекомендации по улучшению процесса.

2.2 Лица, участвующие в закупочной деятельности

Распределение обязанностей и система согласований внутри компании - важнейший инструмент контроля общего результата действий сотрудников по заключению контракта. Основные ответственные стороны, принимающие участие в заключении и дальнейшем исполнении договора:

- Держатель бюджета (ДБ) - лицо, несущее всю полноту ответственности за добросовестную организацию процесса заключения и исполнения договора.

- Инженер по контракту (ИК)- лицо, выдающее договорные и коммерческие рекомендации куратору договора во время составления и исполнения договора.

- Куратор договора (КД) - лицо, представляющее интересы компании и отвечающее за выполнение деятельности по заключению и исполнению договора.

Распределение обязанностей между этими сторонами таково, что держатель бюджета назначает куратора договора и проверяет уровень его компетенции. Он обязан обеспечивать эффективный контроль действий со стороны куратора договора, и при необходимости корректировать его действия. Держатель бюджета также выделяет ресурсы, необходимые куратору договора для исполнения своих обязанностей по контракту. Таким образом, ДБ осуществляет контролирующую функцию.

Инженер по контракту в основном выполняет рекомендательную функцию, а также оказывает содействие в обеспечении надлежащего оформления договора, проводит анализ соблюдения руководящих принципов и процедур компании, обеспечивает контроль коммерческой документации и переписки по договорам. В обязанности инженера по контракту также входит оценка исполнения договора и принятие мер по договорным аспектам, связанным с изменениями к контрактам, а также к претензиям и спорам между сторонами.

Главная особенность распределения ролей состоит в том, что, если ДБ осуществляет контроль работы по контракту, а ИК дает рекомендации и проводит анализ эффективности деятельности по заключению и исполнению контракта, то на Кураторе договора лежит исключительная ответственность за все аспекты договора в соответствии его условиями, а также принципами и процедурами компании. В обязанности КД входят технические вопросы, такие как оценка и анализ рисков в области ОЗОТОС, выявление подходящих подрядчиков, разработка и внедрение плана организации тендера и заключения договора, проведение мероприятий по мобилизации, обеспечение соблюдения подрядчиком и компанией положений договора, координация и контроль использования ресурсов компании, задействованных и т.д.

Важнейшим инструментом контроля работы ИК и КД является согласование результатов тендера с утверждающими инстанциями. Договоры всегда должны одобряться с коммерческой точки зрения. Соответственно, и проведение тендера, переговоров и подписание договора возможны только после предварительного одобрения их коммерческого аспекта. В тех случаях, когда стоимость обязательств по контракту заведомо высока, стратегия заключения договора также должна быть одобрена с коммерческой точки зрения с целью обеспечения оптимального решения, максимально способствующего развитию компании СПД и местных ресурсов.

В СПД предусмотрена трехуровневая система одобрений:

- Руководитель отдела (для контрактов с низкой стоимостью);

- Тендерный Комитет (в котором принимают участие топ менеджеры компании)- при средней стоимости работ по контракту);

- Тендерный Комитет и Наблюдательный Совет (совет акционеров СПД) - для контрактов с высокой стоимостью.

Важность этого этапа заключается в том, что, поскольку сам тендер проводится на уровне менеджмента среднего звена, необходимо согласование и координация действий оперативного уровня с менеджерами высшего звена. Трехуровневая система согласований - обеспечивающий эффективность проекта, т.к. на Тендерном комитете необходимо обосновать необходимость вложения определенного количества средств в данный контракт. Таким образом, поскольку роли по заключению и исполнению контракта распределяются не между руководителями, а между специалистами, важность подобной системы одобрений заключается в необходимости обеспечить соответствие результатов тендера общей стратегии и принципам компании.

Итак, из анализа процедуры заключения контрактов и распределения ролей между сотрудниками компании видно, что в СПД предусмотрено большое количество инструментов, позволяющих нефтедобывающей компании обезопасить себя от рисков, возникающих при заключении контрактов на подрядное обслуживание. Руководствуясь опытом работы в компании «Салым Петролеум», я могу с уверенностью сказать, что с помощью этих инструментов компания «Салым Петролеум» эффективно выполняет поставленные цели и успешно соблюдает свои принципы.

Все рассмотренные выше процедуры и политики помогают снизить риски компании на этапе заключения контракта (до присуждения договора подрядчику). В период управления уже заключенными контрактами важен жесткий контроль за ходом их исполнения, для чего в компании также предусмотрен набор различных инструментов.

2.3 Особенности заключения договоров в СПД

Цикл процесса заключения и исполнения контрактов отображен в документе «Процедура заключения контрактов», в котором особое внимание уделяется процессам, методам контроля и согласованиям, необходимым для обеспечения заключения с подрядчиком экономически эффективного договора, его исполнению, обратной связи и закрытию договора.

Процедура заключения контрактов - официальный документ СПД, который содержит обязательные требования компании, в результате обеспечивающие эффективный внутренний контроль, единообразный и последовательный подход ко всем подрядчикам, с которыми компания имеет дело.

Период до присуждения контракта включает в себя следующие этапы процесса заключения договора:

а) Выявление потребности в услугах;

б) Планирование и выработка стратегии проведения тендера;

в) Подготовка к тендеру;

г) Тендерный период;

д) Оценка тендерных предложений;

е) Присуждение контракта подрядчику.

Рассмотрим инструменты реализации политики компании на каждом из этих этапов.

а) Выявление потребности в услугах

На этом этапе анализируются цели, задачи, активы компании, и на основе этого анализа готовится план по заключению контрактов, с учетом возможностей и рисков для компании, в котором указываются мероприятия, необходимые для достижения поставленных задач.

Контрактный план периодически обновляется и пересматривается с учетом изменений потребностей компании и состояния рынка, на котором она оперирует. Исходя из этого плана, определяется примерный объем работ, на который необходимо заключение контрактов.

После определения объема работ, назначаются люди, ответственные за процесс заключения и дальнейшего исполнения контракта. Следует отметить, что контроль за проведением тендера не может находиться в руках одного человека, поэтому роли распределяются между ответственными лицами таким образом, что полностью исключается личная заинтересованность и конфликт интересов.

После назначения лиц, ответственных за ведение договора, формируется стандартная внутренняя форма компании - Заявка на заключение договора (Contract Requisition Form). Заявка формируется по мере уточнения и согласования информации по будущему контракту (такой как объем работ, приблизительные расходы, график работ, оценка рисков по части ОЗОТОС и так далее.).

Для контрактов с повышенным уровнем риска и высокой стоимостью, на заключение которых требуется одобрение Тендерного Комитета, одновременно с заявкой на контракт формируется заявка в Тендерный Комитет, в которой очень подробно описывается вся информация, обосновывающая потребность в заключении договора.

Данный этап процедуры помогает трезво оценить потребность в заключении контракта, а также проработать основные моменты, касающиеся его содержания и расчетной стоимости.

б) Планирование и выработка стратегии проведения тендера

Проведение тендера обязательно не во всех случаях. Тендер не проводится при низких рисках и маленькой стоимости услуг, а также в случае отсутствия альтернативных подрядчиков. Однако особенность контрактов на подрядное обслуживание в нефтедобывающей сфере заключается в том, что в большинстве случаев работы связаны с повышенным риском и высокой стоимостью. Именно поэтому процедура заключения контрактов в компании по умолчанию предусматривает проведение конкурсных торгов (тендера). Этот инструмент очень важен для заключения коммерчески эффективных контрактов, помогающих компании достигать поставленных целей.

Если принято решение проводить тендер, то следующий этап - это разработка плана и стратегии тендера. В плане указывается такая информация, как объем работ, даты мобилизации, план-график необходимых мероприятий, определяются основные сроки проведения работ и т.п. Данный план приводится в уже упомянутой выше заявке на Тендерный Комитет.

Стратегия разрабатывается на основе четко определенных целей и плана-графика реализации проекта, и предусматривает выполнение требований по заключению контракта с учетом определения цены на основе экономической эффективности, плана-графика, угроз, возможностей и привлечения местных ресурсов, а также требований компании по управлению ОЗОТОС и качеством.

Что касается использования местных ресурсов, то оно является инструментом реализации одного из принципов СПД. Как уже было указано выше, компания Салым Петролеум взяла на себя обязательство поддерживать предпринимательство в той стране и в том регионе, в которых она осуществляет деятельность. На этапе разработки стратегии необходимо выявить возможности максимизации использования местных ресурсов при условии конкурентоспособных цен.

Для контрактов с различными уровнями риска и стоимости стратегии различаются, однако любая стратегия должна включать следующее:

1.Главные цели, которые должны быть достигнуты посредством заключения контракта;

2.Сценарии, альтернативные заключению контракта;

3.Ценовая структура договора:

*Выбранная стандартная модель договора

*Форма оплаты

*Механизмы поощрения / наложения штрафов;

4.Варианты проведения тендера:

*торги с одним участником - данная форма торгов используется в том случае, если по определенным причинам на рынке нет альтернативного подрядчика (услуги определенного стандарта, специализированные услуги и т.п.).

*приглашение к участию в тендере - стандартная форма тендерной документации, высылаемая подрядчику. Ее недостаток заключается в том, что участники делают твердые оферты, и перед определением победителя не разрешается проводить переговоры, и уменьшать цены.

*приглашение делать оферты - данная форма отличается от предыдущей тем, что полученные от подрядчика коммерческие и технические предложения могут обсуждаться путем проведения переговоров до присуждения контракта победителю тендера, эта форма тендера наиболее часто используется в компании Салым Петролеум.

*электронные торги - проведение тендера через электронные информационные сети, в режиме онлайн. При проведении электронных торгов участники видят цены друг друга и максимально снижают их, чтобы победить в тендере. Однако этот вид торгов очень сложен технически и в нем нельзя провести конкурс технических предложений, поэтому он используется редко.

*объединенный тендер - одновременная подача и одновременная оценка технических и коммерческих предложений.

*тендер с раздельной оценкой технических и коммерческих предложений - технические предложения оцениваются до вскрытия коммерческих предложений

5.Основные производственные показатели;

6.Возможность использования проводящихся или иных планируемых мероприятий по заключению контрактов.

В полномасштабную стратегию, в отношении обязательств с высокой стоимостью включаются также такие пункты как определение возможностей и рисков, исследование рынка и тактика заключения контракта и т.д.

в) Подготовка к тендеру. Предквалификация.

Особенность заключения контрактов в компании СПД заключается в том, что, так как очень высоки риски, процедура выбора Подрядчиков предполагает, как правило, два основных этапа:

1) Предквалификация;

2) Тендер.

Предквалификация необходима для тщательного отбора и проверки компаний, компетентных в выполнении требуемого вида услуг. Данный инструмент позволяет допустить к тендеру только квалифицированных и добросовестных подрядчиков. С помощью данного инструмента исключается риск победы на тендере некомпетентного подрядчика только за счет предложения низких цен. Данный инструмент очень эффективен при проведении тендера на дорогие работы и работы с повышенным риском, в том случае, если на рынке услуг представлены подрядчики, отвечающие высоким требованиям компании Салым Петролеум. Однако, как следует из анализа рынка сервисного обслуживания нефтедобывающих компаний, предложение на рынке услуг часто не соответствует запросам нефтедобывающих компаний. В таком случае проведение предквалификации может быть не столь эффективным по причине низкого уровня услуг у всех альтернативных подрядчиков.

В рамках предквалификации проводится предварительный отбор участников тендера и составляется так называемый «полный список» подрядчиков. В этот список подбираются компании из внутренних и внешних источников СПД. Из внутренней базы данных компании подбираются все подрядчики, предоставляющие услуги нужной категории, с которыми у СПД уже были ранее заключены контракты. Из внешних источников подбираются все незарегистрированные ранее компании, выявленные посредством сбора сведений о рынке и объявлений в СМИ. При сборе сведений о рынке услуг, в компании СПД пользуются такими базами данных, как СПАРК, КОМПАСС и т.п.

Потенциальным участникам тендера направляется письменный запрос - «лист регистрации заинтересованных компаний», заполнив который, компании подтверждают свою заинтересованность в участии в тендере и возможность выполнения требуемого объема работ. Формируя данный запрос, СПД не запрашивает предложения по ценам и не берет на себя никаких обязательств.

Отбор на этапе предквалификации осуществляется по результатам анализа предквалификационной анкеты, заполняемой участниками. Посредством данной анкеты анализируются следующие вопросы:

Технические вопросы:

Опыт и показатели работы;

Ресурсы - персонал, оборудование и процент их загруженности;

Текущие и будущие подряды.

Руководство:

Организационная структура / основной персонал / численность

персонала;

Контроль качества;

Процедуры и системы.

Финансовые вопросы:

Финансовая устойчивость и потенциал подрядчика/ текущие платежные обязательства / кредитный и инвестиционный анализ;

Рекомендации;

Совместные предприятия / партнеры подрядчика.

ОЗОТОС

Раздел анкеты, касающийся охраны труда и безопасности (ОЗОТОС) - очень важная часть предквалификации, так как по большей части работы очень специфичные и связаны с повышенным риском и для СПД принципиальную роль играет то, как подрядчик управляет этой сферой деятельности. В этой части анкеты проверяются такие детали как, принципы ОЗОТОС, принятые в компании подрядчика, есть ли отдельный департамент по управлению ОЗОТОС и то, каким образом организовано это управление, компетентность и общая подготовка персонала в этой сфере, управление безопасностью дорожного движения, наличие несчастных случаев при выполнении работ и так далее.

Заполненные анкеты анализируются с помощью «матрицы предварительной оценки», в которой каждой компании выставляется определенное количество баллов. Смысл этой формы заключается в том, что компании, не набравшие проходной балл, не допускаются к участию в тендере.

Еще одна важная особенность этой формы состоит в оценке риска по ОЗОТОС. Оценка риска зависит от того, использует ли подрядчик свои процедуры по охране труда, здоровья и окружающей среды или он следует процедурам компании Салым Петролеум. По результатам этой оценки компаниям присваивается цветовой код:

*Красный цвет - «подрядчик не отвечает требованиям компании». Такие подрядчики не допускаются к участию в дальнейших торгах.

*Желтый цвет - «подрядчик условно соответствует требованиям компании» - означает, что подрядчик допускается к тендеру, но со стороны СПД используется режим максимального контроля в части ОЗОТОС.

*Зеленый цвет - «подрядчик безусловно соответствует требованиям компании». Такие подрядчики допускаются к участию в тендере.

По результатам предквалификации составляется окончательный список компаний, допущенных к участию в торгах.

г) Тендерный период

Как упоминалось ранее, самый распространенный вариант проведения тендера - это «приглашение делать оферты» (далее - ПДО). Использование этого инструмента - одна из основных особенностей ведения бизнеса в компании СПД, так как данная форма проведения тендера предполагает создание конкурентной среды между участниками, дает возможность проводить переговоры до присуждения контракта победителю и значительно снизить цены предложений (вплоть до 30%). Данный инструмент позволяет наиболее эффективно оценить участников тендера и выбрать наиболее подходящее предложение как с коммерческой, так и с технической стороны.

В ПДО указываются инструкции для участников тендера, формы коммерческого и технического предложений, предлагаемые к заполнению, соглашение о конфиденциальности, а также форма и проект договора, в котором содержатся существенные условия контракта. К этим условиям могут относиться объем работ, спецификации работ, специальные требования по ОЗОТОС, управлению качеством и отчетности - форма, в которой будет зафиксирован результат работ, и так далее.

Разъяснения участникам тендера в период проведения тендера выпускаются в тендерном бюллетене и рассылаются всем потенциальным подрядчикам. Таким образом, обеспечиваются справедливые и равные возможности для всех конкурсантов. С той же целью после получения технических и коммерческих предложений от участников тендера, компаниям присваиваются буквенные коды вместо названий.

д) Оценка тендерных предложений

Оценка коммерческих и технических предложений может проводиться как в объединенной, так и в раздельной форме. Для контрактов с высоким риском технические предложения оцениваются в первую очередь, и в отдельности от коммерческих, чтобы исключить возможность выбора наиболее дешевого подрядчика, не отвечающего техническим требованиям.

е) Присуждение контракта подрядчику

Потенциальные подрядчики, подходящие по техническим параметрам, ранжируются, начиная с самой низкой цены коммерческого предложения. Из списка исключаются тендерные предложения, явно выходящие за рамки сметных расчетов компании, или, которые значительно превышают самое низкое ценовое предложение.

Победителем торгов становится технически приемлемое предложение с минимальной стоимостью работ. Такая процедура выбора победителя позволяет компании трезво и справедливо оценить участников тендера, и выбрать подрядчика, представившего наиболее подходящее техническое предложение по наилучшей цене, с учетом сложившихся рыночных условий.

2.4 Особенности исполнения договоров в СПД

В предыдущем разделе был проанализирован процесс заключения контрактов, разработанный таким образом, чтобы максимально эффективно выбирать подрядчиков для выполнения требуемых объемов работ. После заключения контракта с подрядчиком приоритетной задачей становится максимально эффективное использование тех ресурсов, которые получает компания, в результате заключения контракта. Поэтому появляется необходимость сосредоточить внимание на контроле над исполнением договора на протяжении всего процесса, включающего в себя следующие этапы:

*Мобилизация;

*Выполнение работ;

*Завершение работ, демобилизация;

*Закрытие контракта.

Контроль осуществляется по следующим приоритетными направлениям:

- ОЗОТОС;

- Качество выполнения работ (Quality Assurance/QA);

- Контроль расходования выделенных бюджетных средств;

- Соблюдение сроков.

Главные механизмы контроля над выполнением работ четко прописываются в условиях контракта на подрядное обслуживание. В «Процедуре заключения контрактов» компании СПД приводятся типовые формы контрактов на оказание подрядных услуг в зависимости от уровня риска работ. Существуют стандартные формы для договоров с низким риском (Наряд-Заказ), со средним и высоким риском (Контракт). Чем выше риск при выполнении работ, тем большее внимание уделяется таким условиям контракта, которые помогают снизить этот риск. В данной части главы приводится анализ наиболее важных особенностей содержания контракта на выполнение работ.

2.4.1 Особенности формы и содержания контракта

В «Процедуре заключения контрактов» компании СПД приводятся типовые формы контрактов на оказание услуг в зависимости от уровня риска работ. Существуют стандартные формы для договоров с низким риском (Наряд-Заказ), со средним и высоким риском (Контракт). Чем выше риск при выполнении работ, тем большее внимание уделяется таким условиям контракта, которые помогают снизить этот риск. В данной части главы приводится анализ наиболее важных особенностей содержания контракта на выполнение работ с высоким риском.

Следует отметить, что в основном, контракты имеют стандартную структуру, и содержат все основные условия, утвержденные в Гражданском Кодексе Российской Федерации. Примерная структура разделов контракта такова:

РАЗДЕЛ 1 - ФОРМА ДОГОВОРА

РАЗДЕЛ 2 - СТАТЬИ ДОГОВОРА

A: ОБЩИЕ СТАТЬИ ДОГОВОРА

B: ОСОБЫЕ СТАТЬИ ДОГОВОРА

C: ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОБЩИХ ПРИНЦИПАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РАЗДЕЛ 3 - ТАБЛИЦА СТОИМОСТИ РАБОТ

РАЗДЕЛ 4 - ОБЪЕМ РАБОТ

РАЗДЕЛ 5 - АДМИНИСТРАТИВНЫЕ РАСПОРЯЖЕНИЯ

РАЗДЕЛ 6 - ОЗОТОС

РАЗДЕЛ 7 - ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА / ТЕХНИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ Сайт свободной энциклопедии ВикипедиЯ - http://ru.wikipedia.org/

Однако, из-за специфики сферы действия предприятия, особенно тщательно прописываются некоторые условия контрактов. В данной разделе анализируются такие части контракта, как:

Объем работ;

Распределение ответственности между компанией и подрядчиком;

Административные инструкции;

Страхование;

Управление качеством;

Охрана труда, здоровья и окружающей среды (ОЗОТОС);

Система материального стимулирования подрядчика;

Таблица расценок.

Объем работ

Большое внимание в контракте уделяется подробному описанию объема работ, обязательному разделу контракта. Ответственность за составление этого раздела контракта лежит на Кураторе договора. Максимально подробно описываются задачи, виды работ, а также технические требования к работам, выполняемым подрядчиком, и ресурсы, которыми он будет пользоваться во время исполнения контракта (ресурсы компании или ресурсы подрядчика).

...