Оценка эффективности закупочной системы

Таким образом, детальное указание объема работ в контракте помогает избежать неточностей в дальнейшей работе и максимально эффективно использовать услуги подрядчика.

Распределение ответственности между компанией и подрядчиком

Особенность в распределении ответственности заключается в том, что каждая сторона в полной мере отвечает за свое имущество и персонал. Таким образом, если со стороны подрядчика будет нанесен ущерб оборудованию СПД, то ответственность и расходы за ремонт этого оборудования лежат на компании. Наоборот, если ущерб имуществу подрядчика будет причинен со стороны СПД, то он также в полной мере ответственен за свое оборудование.

Данное условие соответствует Пункту 1 Статьи 705 Гражданского Кодекса Российской Федерации, «Распределение рисков между сторонами»:

«Риск случайной гибели или случайного повреждения материалов, оборудования, переданной для переработки (обработки) вещи или иного используемого для исполнения договора имущества несет предоставившая их сторона»Гражданский Кодекс Российской Федерации;

Административные инструкции

В разделе «административные инструкции» регламентируется порядок взаимоотношений компании и подрядчика, назначаются кураторы и ключевой персонал с обеих сторон, а также распределяются полномочия. Данный инструмент очень важен при дальнейшей работе по договору, так как в этом разделе четко определяются роли персонала подрядчика и компании при выполнении указанного в контракте объема работ.

Страхование

В контрактах СПД указываются требования к минимальным лимитам по трем типа страхования:

1.Страхование ответственности работодателя перед подрядчиком

2.Страхование общей ответственности перед третьими лицами

3.Страхование автогражданской ответственности (КАСКО)

Возможны два варианта:

А) Подрядчик работает по таким же стандартам страхования, что и компания СПД и лимиты страхования у подрядчика отвечают требованиям компании. Такая ситуация возможна при работе с иностранными сервисными компаниями.

Б) В договоре указываются требования к лимитам страхования и компания оплачивает страхование подрядчика в полном размере.

Минимальные лимиты страхования определяются в зависимости от степени риска работ и потенциального уровня ущерба, который может быть нанесен действиями подрядчика. Специфика компании «Салым Петролеум Девелопмент» в требованиях к страхованию по контрактам заключается в том, что, из-за больших рисков, с которыми связаны контракты на подрядное обслуживание, компания требует у подрядчика повышенные лимиты страхования. Эти требования могут сильно превышать лимиты страхования, устанавливаемые российским законодательством (Табл. 2).

Таблица 2 - Типы и лимиты страхования по политике СПД

Тип страхования	Лимиты (минимальные), долл. США
	Риск по ОЗОТОС: низкий	Риск по ОЗОТОС: средний	Риск по ОЗОТОС: высокий
Ответственность работодателя перед подрядчиком	В соответствии с законодательством	В соответствии с законодательством или 10 млн.	10 млн.
Общая ответственность перед третьими лицами	В соответствии с законодательством	В соответствии с законодательством или 10 млн.	5 млн.
Автогражданская ответственность	В соответствии с законодательством	В соответствии с законодательством или 5 млн.	5 млн.

Данное условие договора - очень важный и эффективный инструмент управления контрактом.

Управление качеством

Требования СПД к управлению качеством в подрядной организации очень высоки. Еще на этапе предквалификации и в тендерный период большое внимание уделяется этому направлению в деятельности провайдера услуг. В контракте указывается система менеджмента качества, которую должен использовать подрядчик. Она должна быть сопоставима с ISO 9001:2000 (например, ГОСТ Р ИСО 9001-2000) и применяться ко всем выполняемым работам. В случае, если работы, проводимые подрядчиком подлежат обязательной сертификации на территории Российской Федерации, подрядчик должен предоставить сертификат соответствия Госстандарта покрывающий объем таких работ. Шелюбская Н.. «Косвенные методы государственного стимулирования инноваций: опыт Западной Европы»./ Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №3, 2001г. Часто указываются требования компании к Плану Качества(план по обеспечению и контролю качества), который подрядчик должен разработать и предоставить компании. План Качества должен четко описывать объем, формы отчетности и периодичность деятельности по контролю качества.

Охрана труда, здоровья и окружающей среды (ОЗОТОС).

Управление ОЗОТОС - одно из приоритетных направлений деятельности в компании «Салым Петролеум». Поскольку работы на месторождениях производятся в основном операторами услуг, не меньшее внимание уделяется управлению ОЗОТОС в подрядных организациях.

Специфика этого раздела контракта заключается в том, что в нем указываются требования компании к соблюдению подрядчиком всех соответствующих законодательных и нормативных актов (государственных, региональных, местных и иных), имеющих отношение к работам, а также требования к соблюдению перечисленных в договоре политик, процедур и стандартов компании в области ОЗОТОС, относящихся к проводимым работам.

В случае невыполнения требований компании, в договоре предусматриваются серьезные штрафные санкции.

Ответственность за соблюдение подрядной организацией требований СПД по ОЗОТОС лежит на Кураторе Договора. В компании СПД также существует отдельный департамент по управлению ОЗОТОС, который обеспечивает контроль управления охраной здоровья, труда и окружающей среды, как в самой компании, так и в подрядных и субподрядных организациях, с которыми она сотрудничает.

В контрактах с высоким риском, указывается необходимость совместной разработки сторонами перед началом выполнения работ «Плана обеспечения ОЗОТОС» при выполнении работ по договору, описывающего мероприятия, программы и процедуры, которые должны быть осуществлены подрядчиком для снижения факторов риска, связанных с предоставлением услуг по договору. Таким образом обеспечивается контроль управления ОЗОТОС при выполнении подрядной организацией работ по контракту.

Система материального стимулирования подрядчика - одно из очень важных условий, описываемых в контракте. Особенность этой статьи заключается в том, что в зависимости от вида услуг применяются различные схемы премиальных выплат.

Примером такой схемы, может служить указание в контракте формулы изменения единичных расценок в направлении увеличения (при достижении подрядчиком хороших показателей) и/или уменьшения (при плохих показателях работы).

Премия может выплачиваться как ежеквартально, при достижении определенных показателей. Например, в бурении скважин выплата премий может быть привязана к метражу и скорости бурения. В конечном итоге выгоду получает не только подрядчик, но и компания, так как стоимость бурения очень высока и ускорение этого процесса приводит к значительной экономии ресурсов компании.

Для каждого контракта выбирается наиболее оптимальная схема, позволяющая максимально стимулировать мотивацию подрядчика и обеспечивать выполнение работ наиболее эффективным образом. Этот инструмент контроля работы подрядчика позволяет сторонам установить взаимовыгодные партнерские отношения.

Таблица расценок

Наиболее часто используемые формы оплаты в контрактах СПД на подрядное обслуживание:

- Единовременная оплата фиксированного объема работ (паушальная оплата)

- Единичные расценки (в расчете на единицу измерения работ)

- Стоимость фактически выполненных работ + надбавка (от 2 до 15%)

Авансовая форма оплаты используется в исключительных случаях.

В основном в контрактах используются единичные расценки по видам работ, а оплата осуществляется обычно ежемесячно, по объему фактически выполненных подрядчиком работ. По умолчанию валютой договора являются рубли, если в контракте не оговаривается иное. Все цены указываются, не включая налог на добавленную стоимость.

Особенность данного раздела - активное применение в контрактах условия о ежегодной индексации расценок, так как контракты на подрядное обслуживание в основном долгосрочные (более 1 года).

В целях расчета коэффициента индексации используются индексы, публикуемые Федеральной Службой Государственной Статистики РФ на сайте www.gks.ru. Виды индексов выбираются в соответствии с объемом работ, который выполняется подрядчиком.

Такая структура удобна тем, что цены индексируются в соответствии с реальными условиями, в которых компании оперируют на своих рынках. Таким образом, в зависимости от изменения индексов, к которым привязывается формула, расценки могут как увеличиться, так и уменьшиться. При этом в структуре формулы различные индексы могут измениться в разных направлениях, и в результате общие расценки почти не изменятся. При этом всегда задаются границы изменения коэффициента индексации, что помогает компании и подрядчику прогнозировать изменение расценок.

В данном разделе я описала ключевые раздела договора, которым в компании уделяется огромное влияние. Далее я расскажу о других методах управления контрактом.

2.4.2 Мероприятия по контролю исполнения контракта

В дополнение к формам контроля проведения работ, указываемым в контракте, существуют определенные мероприятия, нацеленные на управление и контроль за исполнением контракта после его заключения.

Установочное совещание

Сразу после заключения контракта с подрядчиком проводятся установочные совещания как внутри компании, так и с участием обеих сторон контракта с целью обеспечения четкого понимания всех обязательств по договору. В рамках данных совещаний уточняются полномочия сторон по контракту, обсуждаются вопросы управления ОЗОТОС, соблюдение требований, предъявляемых к контролю за исполнением договора, разъясняются механизмы материального стимулирования и штрафования по договору. Также, на совещании с подрядчиком, его ознакомляют с принципами ведения бизнеса в компании СПД, организационной структурой компании.

Наиболее важная часть установочного совещания - разъяснения по части управления ОЗОТОС в контракте. Куратор договора должен убедиться, что персонал подрядчика и его руководители осведомлены о Плане по управлению ОЗОТОС, включая следующие положения плана:

- Принцип приверженности соблюдению требований ОЗОТОС добывающими компаниями и тот факт, что здоровье людей и безопасность являются приоритетными задачами, превосходящими по значимости все прочие цели и задачи договора, производственные показатели и требования;

- Опасные факторы, присутствующие на месте проведения работ, что должно быть подробно изложено в объеме работ;

- Проводится ознакомление подрядчика с действующими процедурами по ОЗОТОС, правилами и нормами ОЗОТОС, а также с системой оповещения в случае аварии и порядком действий в аварийной ситуации

Значение данного инструмента для дальнейшего контроля исполнения контракта сложно переоценить. По результатам установочного совещания обе стороны должны четко представлять себе программу действий, стандарты и принципы, которым необходимо следовать во время выполнения работ по договору.

Для долгосрочных контрактов с высокими рисками по ОЗОТОС на установочном совещании сторонами устанавливается «План управления контрактом», в котором отражаются все запланированные действия по контракту, от мобилизации подрядчика на место работ до закрытия контракта. Согласование этого плана особенно важно для новых подрядчиков, так как им еще не известны особенности работы с компанией СПД.

Ежегодная отчетность и совещания с подрядчиком

Наряду с постоянным мониторингом работы по контракту, показатели исполнения договора контролируются с помощью составления Куратором договора и держателем бюджета ежегодного отчета. Отчет составляется на основе анализа ключевых показателей подрядчика по следующим критериям:

a. Показатели работы по ОЗОТОС

b. Показатели работы по обеспечению качества

c. Ход выполнения работ относительно графика

d. Результаты работы подрядчика относительно основных производственных показателей и необходимость материального стимулирования

e. Финансовые данные на текущую дату, споры и претензии

f. Улучшение работы - показатели совместной работы Компании и подрядчика и эффективности договора

По договорам с высокой стоимостью Куратор договора использует вышеуказанную информацию для проведения ежегодного анализа и последующего представления Тендерному Комитету.

Анализ исполнения контрактов важен для Тендерного Комитета и Отдела ОЗОТОС, так как ежегодно этими инстанциями проводится анализ существенных изменений в рейтинге подрядчиков, выполняющих работы по договорам со средним и высоким риском в области ОЗОТОС. Это не только метод контроля исполнения контракта, а также возможность Куратора договора обсудить с топ-менеджерами некоторые вопросы и стратегии, получить рекомендации высшего руководства и данные для сравнительной оценки работы подрядчика, пользуясь базами данных Отдела договоров и МТО.

Как и в случае с установочным совещанием, анализ работы подрядчика проводится не только внутри компании. Также проводятся регулярные совещания с подрядчиком, на которых обсуждаются показатели его работы по договору.

По критическим для компании контрактам проводятся встречи, называемые «Анализ бизнес процессов» (Business Processreview - BPR). Целью этих семинаров является анализ эффективности совместной работы компании и подрядчиков в рамках заключенных договоров. В рамках BPR анализируется эффективность совместной работы по контрактам, и выявляются проблемы исполнения договора, нереализованные технические возможности, а также пути решения проблем и оптимизации выполнения работ.

Благодаря встречам, посвященным анализу бизнес процессов происходит анализ работы не только подрядной организации, но также оценивается то, как компания СПД выполняет свои обязательства, и достигается ли при этом синергетический эффект.

В целях оптимизации бизнес процессов компания руководствуется системным подходом, так называемым «Lean подходом», целью которого является уменьшение общего количества контрактов в компании, оптимизация объемов работ и количества подрядчиков, их выполняющих.

Еще одним инструментом по управлению контрактом является выпуск «изменений к договорам». Изменения бывают двух типов: поправки к статьям договора, не связанные с увеличением или уменьшением финансовых обязательств и изменения, которые в результате приводят к корректировке цены договора.

Изменение к договору - это изменение, добавление или сокращение первоначального объема и/или условий договора, производящееся в следующих случаях:

-Изменение объема работ;

-Изменения в выполнении объема работ;

-Изменение требуемых ресурсов или средств;

-Пересмотр ставок, согласование новых ставок, не указанных в расценках по договору;

-Продление срока действия контракта

-Урегулирование претензии по договору за счет корректировки объема работ или стоимости контракта

-Изменение условий договора

-Передача прав и обязательств по контракту

В обязанности Куратора договора входит обеспечить понимание подрядчиками того, что компания не принимает на себя никаких обязательств по оплате дополнительных работ, если их выполнение не было запрошено компанией и не было оформлено как изменение к договору.

Также Куратор договора контролирует расходы бюджетных средств по контракту и обеспечивает то, что при заключении изменения к договору не будет превышена Одобренная Тендерным комитетом стоимость договора.

Что касается управления бюджетными средствами, согласованными в рамках контракта, то в этом направлении контроль обеспечивается с помощью уже упомянутой выше трехуровневой системой одобрений. Если на предварительном этапе заключения контракта одобрение высшего руководства требуется на выделение бюджета по оценочным расчетам, то при исполнении контракта бывают ситуации (например, продление контракта на длительный срок, или не прогнозировавшееся изменение условий на рынке, которое привело к увеличению цен), в которых одобренную стоимость контракта приходится увеличивать, для чего Куратору договора также приходится обращаться в Тендерный комитет с подробным экономическим обоснованием ситуации. Таким образом, данный механизм обеспечивает контроль за расходованием средств компании на всех уровнях руководства.

Завершающим этапом контроля за исполнением контракта является завершение работ и закрытие договора. Важность этого этапа заключается в подведении итогов и обеспечении обратной связи. В процессе закрытия договора финализируется выполненный по контракту объем работ, подписываются акты завершения и сдачи-приемки работ. На этапе закрытия контрактов с высокой стоимостью работ предусмотрены две стандартные формы для заполнения:

- Акт об исполнении договора (Statement of finalaccount) - форма, удостоверяющая, что с обязательства обеих сторон выполнены, и нет взаимных претензий.

- Отчет о закрытии контракта (Close out report)- форма внутреннего контроля и обратной связи.

Отчет предусматривает следующее:

- Полностью получены согласованные физические объемы услуг

- Применены все штрафные санкции / выплачены премиальные

- Урегулированы все претензии и споры (если они имели место)

- От подрядчика получен подписанный Акт об исполнении договора

- Произведен окончательный расчет за оказанные услуги

Как уже упоминалось ранее, на протяжении действия контракта производится постоянный сбор и анализ данных о работе подрядчика.

Отчет о закрытии контракта фактически является документом, в котором суммируется накопленный опыт работы с провайдером услуг. В качестве обратной связи от Куратора договора, в отчет вносятся показатели работы подрядчика по техническим, финансовым работам и работам ОЗОТОС, которые затем анализируются Инженером по контракту и специалистами по сбору сведений о рынке. Таким образом, с помощью данной формы дается оценка подрядчику, которая определяет, будет ли в дальнейшем продолжено сотрудничество и заключены контракты с этой подрядной организацией.

3. Оценка эффективности закупочной системы на примере анализа контрактов

3.1 Основные индикаторы закупочной системы

Особенность отрасли - объем работ, который организации отдают на подрядное обслуживание. СПД - практически всегда использует подряд, отсюда очень развитый отдел закупок и с большим объем работ. В зависимости от % объема работ, отдаваемых на подряд - возникает необходимость проведения определенных процедур: тендера, переговоров, аудитов.

Анализ процедуры заключения контракта автора позволяет выявить его ключевые особенности (насколько необходима стратегия, кто формирует исходный список подрядчиков, нужна ли предквалификация, каково взаимодействие тендерного комитета и контрактного инженера, насколько необходимо внимание, уделяемое процедуре ОЗОТОС, взаимодействию департаментов).

Выбор поставщиков во многих случаях является стратегическим вопросом, решение по которому принимают руководители высшего или среднего звена на основе результатов конкурсных процедур. Данные о качестве работы поставщиков аккумулируются у того подразделения, которое непосредственно выполняет текущие операционные действия с ними, т. е. у отдела контрактов и закупок. Это, в свою очередь ставит организацию контрактной деятельности компании в разряд ключевых компетенций, важным элементом которой является возможность и умение оценивать результаты деятельности.

Оценка результатов организации контрактной деятельности сталкивается с рядом организационных и содержательных проблем:

*На кого возложить эту обязанность?

*В какой степени качество зависит непосредственно от работы отдела КЗ?

*По каким параметрам оценивать?

*Сколько должно быть параметров?

*Как часто собирать и анализировать данные?

*В какой форме данные должны быть представлены?

Для эффективной оценки контрактной систему СПД необходимо разработать сбалансированную систему показателей, и если эта система будет качественной, то она позволит наглядно представлять информацию об эффективности работы компании. Суть этой системы заключается в том, что показатели эффективности должны отражать то, насколько достигаются стратегические цели организации. СПД, с момента создания компании неукоснительно придерживается цели и миссии уже более 10 лет. Дорожная карта с задачами на текущий год, обновляется ежегодно. Таким образом, мы можем выделить ключевые показатели эффективности закупочной деятельности, исходя из индикаторов достижения стратегических целей организации. Эти показатели должны охватывать 4 основных направления:

*финансовое положение компании;

*внешняя среда, т. е. клиенты компании и рынок сбыта;

*внутренние бизнес-процессы;

*развитие компании и ее персонала.

Выше мы указали 4 стратегических направления, попробуем подробнее остановится на каждом из них. Первоочередная цель компании - это максимизация прибыли. Соответственно рентабельность активов зависит от двух показателей -- объема продаж и размера затрат. Поскольку она может повыситься в случае изменения (роста первого и уменьшения второго соответственно) одного из вышеперечисленных параметров, финансовый блок будет состоять из двух индикаторов эффективности --«Увеличение объема продаж» и «Оптимизация структуры затрат». Изменение объема продаж можно отследить с помощью показателя «динамика продаж». Что касается структуры затрат, то она может оцениваться по следующим критериям:

1.оборачиваемость активов;

2.увеличение / сокращение расходов по статьям (транспорт, хранение, административные расходы и т. д.);

3.наличие случаев невыполнения работ.

Не менее важный показатель - это отношения с подрядчиками. Соответственно, необходимо понимать, какие показатели работы с клиентами и поставщиками необходимо улучшить, чтобы достичь желаемых финансовых результатов и сохранить долгосрочные отношения, и не понести репутационные потери. Итак, объем продаж зависит от ценности компании для клиента, а структура затрат на этом этапе -- от результатов выполнения функции «развитие поставщиков». Под ценностью компании для клиентов понимаются все те показатели, которые влияют на репутацию компании на рынке как поставщика товаров или услуг:

общее время выполнения заказа;

среднее время задержки выполнения заказа;

количество полностью выполненных заказов.

Улучшение показателей этого индикатора не может являться функцией только одного отдела. Так, общее время выполнения заказа в равной степени зависит от эффективности работы отдела контрактов и закупок, технического и производственного департамента, которые следят за выполнением работ.

Рассмотрим внутренние процессы закупок. Для начала вернемся к модулю «Ценность компании для клиентов». Следует отметить, что наличие возможности получения вышеперечисленных показателей для функции управления закупками за счет повышения ценности компании для клиентов зависит непосредственно от того, как осуществляются закупки, т. е. какова система управления запасами, какие методики в данном направлении применяются. Следовательно, немаловажна роль управления запасами. К числу показателей, которые необходимо использовать при анализе качества управления запасами, можно отнести следующие:

*доля страховых заказов в общем объеме;

*оборачиваемость запасов;

*число недостающих запасов;

В свою очередь эффективность деятельности подрядчиков определяется подходом компании к анализу рынка. Здесь важную роль играют предквалификация и тендер. Для эффективной организации этих процедур необходимо обладать следующей информацией:

*объем / развитие рынка;

*уровень / изменение цен;

*структура подрядчиков;

*структура конкурентов на рынке.

Будут ли вышеперечисленные аспекты реализованы должным образом, зависит от того, какие технологии, применяются в компании, и от бизнес-процессов. А последние два аспекта в свою очередь тесно связаны с квалификацией персонала. К числу параметров, по которым можно оценивать профессионализм сотрудников, можно отнести следующие:

*«текучесть» кадров;

*стоимость трудоустройства нового персонала;

*затраты на повышение квалификации.

Вернемся к проблеме эффективности закупочной деятельности. В СПД именно отдел закупок обеспечивает всю деятельность месторождения, так как компания полностью работает на аутсорсинге. И поэтому, эффективный отбор и в последствие управление контрактом непосредственно сказывается на объеме добычи.

Таким образом, принимая во внимание все вышеперечисленные индикаторы эффективности компании, сформируем систему ключевых показателей эффективности закупочной системы СПД.



3.2 Ключевые показатели эффективности системы закупок

Для того чтобы, посмотреть насколько система эффективна в действительности, необходимо оценить, насколько эффективно работают контракты. Для этого выделим Ключевые показатели эффективности системы закупок и на их основе проанализируем выборку действующих и завершенных контрактов компании.

Первый показатель эффективности - это динамика стоимости контракта. С помощью этого показателя, я смогу оценить, как менялись расценки на работы по данному виду работ, удавалось ли путем тендера добиться снижения расценок, удавалось ли получить скидку на контракт.

Следующий оценочный показатель - распределение активов по направлениям производства. Этот показатель охватывает не только контрактную деятельность, но и внутренние бизнес-процессы.

И последний показатель - это анализ контрактов в стоимостном выражении. Поскольку вся процедура построена на разделении процессов на основу цены контракта, я решила отследить, сколько всего контрактов в какую категорию попадает, и как это отражается на закупочных процессах.

3.3 Динамика стоимости контракта

Выборка действующих и завершенных контрактов составила 341контракт со средним и высоким риском выполнения работ в 2012 году. Используя эту базу, проведем анализ по ключевым показателям эффективности и сделаем выводы, насколько хорошо работает закупочная система в Салым Петролеум.

Используя, первый показатель эффективности - динамика стоимости контракта, я определила, что это контракты со средним и высоким риском и большой стоимостью. А следовательно именно эти контракты на предоставление различных услуг играют ключевую роль в работе месторождения.

Более того, динамика стоимости контракта - это многогранный показатель, который включает в себя следующие аспекты:

При присуждении контракта, термином улучшенная стоимость контракта (value improvement) обозначается разница между первоначальным и финальным предложением подрядчика.

Для действующих контрактов - разница между одобренной стоимостью договора и будущей (предполагаемым увеличением/уменьшением стоимости контракта) будет оценена также, с помощью этого показателя.

Выпуск дополнительных соглашений на изменение объемов работ или изменение расценок, также будет оцениваться стоимость контракта.

Таким образом, этот показатель позволит оценить в денежном выражении, насколько эффективно работает система контрактов в компании, каковы выгоды от тендеров и переговоров, какова эффективность работы сервисной компании на месторождении под руководством куратора контракта, какую прибыль это приносит компании.

Период заключения контракта обычно занимает длительный промежуток времени - от месяца до года. Это время от формировании стратегии контракта до его присвоения. Если выбрана любая стратегия, кроме безальтернативного поставщика, у контрактного инженера и куратора контракта есть возможность вести переговоры и, используя описанные в главе методы, снижать стоимость договора. Проанализируем, насколько эффективно работает закупочная процедура, насколько эффективно проходит тендер и насколько в процентном и денежном выражении удается уменьшить стоимость контракта, другими словами определить выигрыш или проигрыш компании.

В контрактах, вошедших в выборку, указано изначальное предложение подрядчика и финальное по каждому из контрактов. Часть их этих предложений одинакова, некоторые же наоборот, сильно отличаются. СПД использует базы СПАРК, КОМПАСС для определения рыночной стоимости на тот или иной продукт или услуг и, таким образом, практически по каждому виду работ можно определить среднюю стоимость на рынке.

Ниже представлена итоговая таблица с расчетами по всем контрактам.

Первые две колонки - это описание. Далее следует первоначальное предложение подрядчика и финальное - итоговая накопленная сумма по все контрактам. Пятая колонка включает в себя рыночную стоимость работ.

Затем проведем сравнительный анализ этих показателей. Для того, чтобы определить насколько финальные предложения прибыльнее чем, первоначальные, мы считаем их разницу, в процентном соотношении она равна -1,6% [Приложение В]. Другими словами, компания получает выигрыш в размере -76 192 у.е., что подтверждает эффективность процедуры. А если сравнивать финальные предложения с рыночной конъюнктурой, то по данным базы получается, что рыночная стоимость на 8.8 процентов выше.

Далее целесообразно посчитать, каковы расходы по направлениям бизнеса, какие самые дорогостоящие работы на месторождении.

Самые дорогостоящие услуги - это услуги по бурению. Но по ним и самые большой показатель по снижению стоимости, что возможно из-за высокой конкуренции в данном сегменте рынка. Более того, по сравнению с рыночной стоимостью, суммарные расходы СПД на 10,6% ниже.

Операционные затраты на обустройство скважин, занимают также значительную долю в расходах СПД, но здесь также наблюдается отрицательный прирост в стоимости контрактов по сравнению с рыночной и по сравнению с первоначальным предложением.

А затраты по обслуживанию месторождения и его инфраструктуры показывают положительную динамику. Итого увеличение стоимости по контрактам составило 1,2%, но все равно стоимость работ по контрактам, заключенным в СПД ниже, чем среднерыночная стоимость на аналогичные работы на рынке на 3,3%. Рост затрат в этой сфере связан с большими издержками на обслуживание скважин, а также на обеспечение безопасной работы людей на месторождении, что входит в основные ценности компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что благодаря описанным в процедуре способам заключения контрактов, компании удается снизить свои издержки. Методы отбора подрядчиков, применяемые в СПД обеспечивают цену контракта, которая значительно ниже рыночной, при этом СПД использует только передовые технологии на месторождении.

Естественно, полученные цифры сопряжены с погрешностью, а также они не отражают, насколько издержки проведения тендера оправданы по сравнению, например, с продлением контракта. Ведь тендер - это очень длительная процедура, которая может занять много времени и сил и в итоге снизить цену контракта, но рассчитать в денежном выражении цену потерянного времени, практически невозможно.

Результаты, которые мы получили, показывают, что в денежном выражении, итоговая стоимость контракта ниже, чем первоначальная, что подтверждает эффективность закупочных методов, применяемых в СПД.

3.4 Распределение активов по направлениям производства

Следующий показатель, который мы рассмотрим - это то, какая доля контрактов приходится на разные направления производства.

Как уже отмечалось выше (вторая глава) в СПД закупочная процедура не использует дифференциацию процедуры по специфике товаров. Рассмотрим, какая доля расходов приходится на различные направления деятельности компании, а также посмотреть, каков дополнительный объем обязательств по контрактов по каждому направлению.

Наибольшую долю в общем количестве заключаемых контрактов занимают операционные контракты, они составляют 43 процента от общего итога, и они на 11 процентов больше чем контракты по бурению. Из оценки стоимости работ, на бурение приходилась самая значительная сумма затрат, несмотря на то, что по объему контрактов их меньше. Отсюда следует вывод, что непосредственная стоимость выполнения работ на бурение гораздо выше, а следовательно при заключении контракта надо обращать внимание на специфику этого направления и проводить тщательный отбор среди подрядчиков.

Распределение контрактов по количеству позволяет руководству оценить насколько верно должны быть распределении силы внутри персонала. Сопоставив объемы и стоимости контракта, можно наиболее эффективно расставить персонал, чтобы достичь максимальной эффективности.

Из следующей диаграммы видно, что практически половина, 48%, дополнительных обязательств приходится на контракты по бурению. Это означает, что именно в этой сфере невозможно точно предусмотреть расходы по контракту, а значит те, первоначальные выгодные предложения по снижению стоимости контракта компенсируются будущими дополнительными соглашениями на увеличение объема работ и соответственно стоимости контракта. Аналогичная ситуация с операционными контрактами.

Таким образом, необходимо учитывать пропорциональный вес объемов работ при разработке контрактной стратегии. Это поможет оптимизировать все затраты по контракту, а также понять каков будет прирост при заключении дополнительных соглашений.

3.5 Анализ контрактов в стоимостном выражении

Закупочная система в СПД построена в зависимости от цены контракта. От этого зависит и контрактная стратегия, и уровни одобрения и определения риска по работам, а в дальнейшем и структура договора, а также необходимость ежегодных BPR с подрядчиком - все основные инструменты ведения контракта, отталкиваются от его стоимости.

Рассмотрим, сколько контрактов и какой стоимости функционирует в компании. Диапазон контрактов я определила как:

$0 - $200k

$200k - $500k

$500k - $1m

$1m - $5m

более $5m

Novalue - контракты без определенного значения. Те контракты, которые при подаче заявки или информационной записки, или контрактной стратегии - невозможно определить стоимость. То есть контракты, по которым на разной стадии присуждения контракта, пока еще не сформирована окончательная стоимость договора.

На диаграмме в процентном отношении указано количество контрактов, которые попадают в тот или иной диапазон. Более половины контрактов, а именно 51%, не имеют одобренной стоимости договора, а, следовательно, попадают в категорию Novalue. Безусловно, через некоторое время эти контракты приобретут необходимую стоимость контракта. Из-за технической сложности определения объема работ, а также необходимого количества закупа услуг, определить начальную стоимость договора крайне сложно. И здесь пробел не в отделе закупок, а во взаимодействии с техническим и производственным департаментов для совместного определения цены контракта на начальном этапе присуждения договора. 43% занимают контракты со стоимостью работ от $500 тысяч - это значительная часть всех контрактов.

А теперь посмотри на диаграмму, где указаны накопленные стоимости по действующим контрактам.

Ситуация совершенно противоположенная, когда мы посмотрим на итоговую стоимость контрактов. Практически все контракты, 75%, имеют стоимость более 5млн долларов. И 24% - контракты стоимостью больше 500 тысяч долларов. В итоге в выборке нет контрактов, по которым невозможно определить стоимость. Но такой значительный разрыв в первоначальном определении стоимости и конечном говорит об асимметрии информации в компании.

Асимметрия информации негативно сказывается на исходных предпосылках для принятия решений. и является причиной неправильного планирования бюджета.

Заключение

С развитием нефтедобывающей отрасли в России определилась необходимость выделения самостоятельного рынка сервисного обслуживания нефтедобычи. Анализ, проведенный в первой главе настоящей дипломной работы, показал, что этот рынок успешно развивается в последние годы, и данная тенденция выгодна как для операторов нефтедобычи, так и для независимых сервисных компаний,.

Анализ рынка подрядного обслуживания нефтедобычи также показал, что наряду с объективной необходимостью выведения сервисных функций на подрядное обслуживание, для нефтедобывающих компаний, заключающих контракты на подрядное обслуживание, значительно усложняется управление такими контрактами, так как появляются риски различного характера. В целях минимизации этих рисков, нефтедобывающие компании устанавливают жесткий контроль за процессами заключения и исполнения контрактов, используя для этого различные инструменты.

В частности, анализ процесса управления контрактами, используемого в компании «Салым Петролеум Девелопмент», показал, что такие инструменты и механизмы управления процессом заключения и исполнения контрактов помогают значительно снизить риски для компании и позволяют ей успешно следовать своим целям и задачам, не отходя от принципов, принятых в организации.

При этом, механизмы, предусмотренные на этапе заключения контракта (до присуждения его подрядчику), позволяют организации наиболее эффективным образом оптимизировать выбор подрядчиков и минимизировать риск выбора подрядной организации, которая не будет отвечать требованиям компании.

Что касается инструментов контроля исполнения заключенных контрактов, то они также хорошо развиты и обеспечивают жесткое регулирование выполняемых работ по контракту, а также помогают выявить те области исполнения контракта, в которых возможна дальнейшая оптимизация. Таким образом, процедура, применяемая в компании «Салым Петролеум», позволяет добиваться максимальной коммерческой эффективности контрактов, а также обязывает подрядчиков следовать высоким стандартам по управлению качеством, охраной труда, безопасности и окружающей среды, принятым в компании СПД.

Не менее важной представляется атмосфера взаимовыгодного сотрудничества с подрядчиками, поддерживаемая компанией «Салым Петролеум», так как она способствует не только добросовестному партнерству, но и помогает развитию как нефтесервисного рынка, так и содействует развитию новых услуг в подрядных организациях. Также эта особенность отношений с подрядчиком позволяет повысить конкурентоспособность как самих компаний, участвующих в обмене знаниями и опытом, так и нефтегазовой отрасли экономики в целом, поскольку вклад в развитие новых услуг повышает уровень технологического развития всего рынка сервисного обслуживания, и смежных с ним производств. Происходит это потому, что, как уже отмечалось в данной работе, нефтегазовая отрасль экономики в России - неразрывная система, изменение частей которой, приводит к изменению ее самой. Поскольку сервисные организации не существуют изолированно от своих заказчиков и поставщиков, а встраиваются в уже сложившиеся промышленные группы предприятий, инновационное развитие одних компаний повлечет за собой развитие всех остальных рынков в отрасли.

Проанализировав особенности контрактной работы компании «Салым Петролеум», я пришла к выводу, что процесс управления заключения и исполнения контрактов, применяемый в этой организации весьма специфичен и нехарактерен для многих конкурентов СПД на российском рынке, так как компания использует мировой опыт транснационального концерна Shell - одного из акционеров «Салым Петролеум». Поэтому механизмы контроля над работой по контрактам на подрядное обслуживание могут быть неприменимы в других нефтедобывающих организациях. Мировой опыт иностранной компании в некоторых аспектах не совсем подходит для применения в российской нефтедобывающей организации. Результатом может являться слишком жесткое применение некоторых стандартов и требований компании, не всегда оправданных на российском рынке.

Анализ показал, что процедуры, применяемые при отборе подрядчика и при исполнении договора, позволяют добиться снижении цены контракта, что приносит дополнительный доход компании. Но, на мой взгляд, отсутствие четкого разделения услуг на категории не позволяет компании эффективно распределять ресурсы и активы на контракты. Также асимметрия информации, не позволяет заранее предусмотреть расходы на контракт, что искажает процесс формирования стратегии, а также все последующие процедуры, так как они все основаны на цене контракта. Поэтому в качестве рекомендации для компании СПД по улучшению процесса управления контрактами, можно выделить использование не только системного, но и ситуационного подхода в работе с контрактами на подрядное обслуживание на российском рынке нефтедобычи. Именно использования ситуационного подхода позволит компании еще больше понизить издержки на отбор поставщиков, так как это сократит время тендерной процедуры, и сделает ее более прозрачной. Тем не менее, предварительная оценка затрат компании на модельный контракт, позволяет прогнозировать объем рисков и издержек, даже в случае рамочных контрактов, по которым окончательная и прогнозная цена различаются в разы.

Список используемой литературы

1. KPMG Рынок слияний и поглощений в России в 2007 году, 02.2008

2. Салым Петролеум Девелопмент «Положение об общих принципах деятельности компании».

3. Салым Петролеум Девелопмент «Процедура заключения контрактов»

4. Салым Петролеум Девелопмент «Требования к подрядчикам по обеспечению качества»

5. Шелюбская Н.. «Косвенные методы государственного стимулирования инноваций: опыт Западной Европы»./ Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №3, 2001г.

6. Кадышева О.В. От сырьевой ориентации российской экономики к ориентации технологической: фактор нефтесервиса / «Нефтегазовое дело», 2006

7. Канашук С. Рынок остается неоднородным по балансу спроса и предложений / Нефтегазовая вертикаль (Москва) №12, 30.06.2008 (16)

8. Комарова Н. "Развитие национального рынка сервисных услуг в ТЭКе - требование времени" / НЕФТЕГАЗСЕРВИС, 2007

9. Крюков В. А. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации.- Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998

10. Болдырева Е. Нефтесервис в цене / "РБК daily", 10.06.2008

11. Громыко Ю.В. Что такое кластеры и как их создавать / Альманах «Восток», 07.2007, № 1(42). -

12. Дегтярь С.Нефтегазовый сектор экономики дает толчок к развитию сопутствующих отраслей / Фонд поддержки стратегических исследований и инвестиций уральского федерального округа, 16.02.2008

13. Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.

14. ИнтескоРесечГруп/Рынок нефтяных газов и углеводородов: прогноз на 2013-2015 гг.//Москва-2012.

15. Хвостунова О. Услуги в цене / Приложение к газете "Коммерсантъ" № 151(3968), 26.08.2008

16. Хвостунова О. Кризис пойдет на пользу рынку / Приложение к газете "Коммерсантъ" № 61(4116), 07.04.2009

17. Цихан Т.В. Кластерная теория экономического развития / «Теория и практика управления» №5, 2003

18. Шаповалов А. Россия перешла в подготовительный кластер/ «Коммерсантъ» № 51(3382) / 24.03.2006

19. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Нагрудная Н.Б. Синтез стратегии кластера на основе системно-интеграционной теории.

20. Махов П. Интервью с Генеральным директором / Сервиснефтегаз №10-11, 2007

21. Мухин А. Высокие технологии как лекарство от кризиса / «Нефтегазовая вертикаль»

22. Наумов В.А. Экономическая эффективность формирования кластерного образования в нефтегазовом регионе / «Нефтегазовое дело», 2006 (2)

23. Объем российского рынка нефтесервиса в 2010 году достигнет $65 млрд - гендиректор "Римеры" Владимир Христенко / Финмаркет 19.06.2008

24. Силкин В.Ю. Формирование конкурентной среды в российском нефтяном секторе: нерешенные проблемы и основные тенденции / «Сектор Экономических проблем развития ЗСНГК, ИЭ и ОПП»

25. Гражданский Кодекс Российской Федерации

26. R. L. Korosec. Assessing the Feasibility of Supply Chain Management within Purchasing and Procurement:Results from U.S. Cities. Public Performance & Management Review, Vol. 27, No. 2 (Dec., 2003), pp. 92-109

27. Elmaghraby, W. J. 2000. Supply contract competition and sourcing policies. Manufacturing Service Oper. Management 2(4) 350-371.

28. Kleindorfer, P. R., D. J. Wu. 2003. Integrating long-and short-term contracting via business-to-business exchanges for capital- intensive industries. Management Sci. 49(11) 1597-1615.

29. P. Glatter. Continuity and Change in the Tyumen' Regional Elite 1991-2001. Europe-Asia Studies, Vol. 55, No. 3 (May, 2003), pp. 401-435

30. Hugh S. Gorman. CollegeEfficiency, Environmental Quality, and Oil Field Brines: The Success and Failure of PollutionControl by Self-Regulation.

31. Robert L. Minckler, Albert C. Mattei, R. G. Follis and Gilbert Palmer. The Petroleum Industry. The Analysts Journal, Vol. 8, No. 4, Proceedings, Fifth Annual Convention, NationalFederation of Financial Analysts Societies, May 5 to 10, 1952 (Aug., 1952), pp. 79-91

32. Halliburton. Investment Research. Student Managed Investment Fund, Spring 2006

33. David Ronen. Dispatching Petroleum Products. Operations Research, Vol. 43, No. 3 (May - Jun., 1995), pp. 379-387

34. Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А. Феномен неадекватного выбора при оптимизации закупок в цепях поставок по многим критериям // Логистика сегодня. -- 2010. -- №2.\

35. Грязнова О.С.Оценка эффективности закупочной деятельности на основе сбалансированнойсистемы показателей// Логистика сегодня. -- 2007. -- №1.

36. Чуев Д.Э.Обзор российского рынка нефтесервисных услуг/Конференция «Нефтегазовый сервис в России» //09 октября 2012.

Приложение А

Крупнейшие сервисные компании Урала в сфере нефтедобычи.



Приложение Б

Дорожная карта СПДПриложение В

		Первоначальная стоимость	Финальная стоимость	Рыночная стоимость	Новая стоимость по сравнению с первоначальной	Рыночная стоимость по сравнению с первоначальной	Новая стоимость по сравнению с рыночной
		a	b	c	d = b - a	e = d / a	f = c - a	g = c / a	h = b - c	i = h / c
Суммарно по контрактам	4 890 203	4 814 011	5 276 227	-76 192	-1,6%	386 024	7,9%	-462 216	-8,8%
Подразделения бизнеса
	Бурение	2736098	2678698	2994698	2604750	-2,1%	258599	9,5%	-316000	-10,6%
Обустройство	1313963	35513	35949	37182	34990	1,2%	1669	4,7%	-1232
	Операционные	1307656	1290227	1387425	1254884	-1,3%	79769	6,1%	-97199	-7,0%
	Товары	810936	809137	856923	787220	-0,2%	45986	5,7%	-47786	-5,6% Все цены носят условный характер

Размещено на Allbest.ru

...