Анализ особенностей стратегии развития ЧТУП "ВиваТоур"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Экономическая характеристика ЧТУП «ВиваТоур»

Туристическое предприятие ЧТУП «ВиваТоур» по организационно - правовой форме является частным туристическим унитарным предприятием.

Туристическое предприятие имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах Республики Беларусь, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка, иметь простую круглую печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

На момент регистрации предприятия уставный фонд сформирован учредителями в полном объеме только денежными средствами. На действующем предприятии уставный капитал сосредоточен в основных средствах (фондах) предприятия и оборотных средствах предприятия.

Основные фонды - имущество, длительно сохраняющее натурально-вещественную форму с постепенным переносом стоимости на создаваемую продукцию.

Оборотные средства - денежные средства, выделяемые для формирования оборотных производственных фондов и фондов обращения.

Туристическое предприятие ЧТУП «ВиваТоур» - небольшое предприятие, поэтому в организации полноценного финансового отдела нет необходимости. Всеми экономическими вопросами фирмы занимается директор Федчик Ирина Станиславовна.

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли, а также удовлетворение экономических интересов учредителей и работников предприятия. В социальном отношении предприятие обеспечивает занятость сотрудников, гарантирует им социальный пакет, содействует оздоровлению и лечению выезжающих за рубеж.

Трудовые ресурсы предприятия - это совокупность различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную, как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Среднесписочная численность персонала ЧТУП «ВиваТоур» в 2012 году составило 4 человека. 1 сотрудник был уволен по собственному желанию, на смену был принят на работу 1 человек. На основании приведенных данных в таблице 1 рассчитаны показатели движения рабочей силы.

Формой и системой оплаты труда в ЧТУП «ВиваТоур» является месячный должностной оклад и премия в процентах от выручки.

Важным стимулом материальной заинтересованности работников в сфере туризма является премирование. Размер премирования зависит от конечных результатов туристической деятельности. Премирование не может быть постоянно гарантированным

Таблица 1 Коэффициенты движения рабочей силы ЧТУП «ВиваТоур»

Наименование показателя	Отчетный период
Коэффициент оборота сотрудников	14=0.25
Коэффициент текучести кадров	14=0.25
Коэффициент соотношения принятых и выбывших сотрудников	1/1=1
Коэффициент постоянства кадров	(4-1)4=0.75

Персонал ЧТУП «ВиваТоур» состоит из 4 человек. Каждый из специалистов имеет фиксированный оклад. Исходя из квалификационных разрядов и категорий, формируется месячный должностной оклад. С учетом надбавок среднемесячная заработная плата за 2012 год составила 1960,6 тыс р. при плане 1675,3 тыс р. Кроме того, имеется определенная норма выработки для каждого специалиста, при превышении которой последний получает премию в виде процента от своей выручки. Размер процента оговаривается с каждым специалистом индивидуально.

От того, насколько прогрессивна материально-техническая база и эффективно использование в процессе предоставления услуг основных фондов, зависит конкурентоспособность предприятия, а также перспективы его развития в рыночной среде.

Основные средства -- это средства труда, которые участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года.

Существует ряд коэффициентов, позволяющих определить уровень состояния фондов на определенную дату или за определенный период времени. К ним относятся коэффициенты годности, износа, выбытия, обновления и прироста.

Коэффициент годности характеризует величину стоимости основных фондов, не перенесенную на производство туристского продукта. Коэффициент износа характеризует степень изношенности основных фондов.

Коэффициент выбытия характеризует часть стоимости основных фондов, выбывших из эксплуатации за определенный период времени. Коэффициент обновления характеризует удельный вес новых основных фондов, введенных в эксплуатацию в определенный период времени. Коэффициент прироста характеризует степень прироста основных фондов за определенный период времени в результате обновления.

На основании данных бухгалтерского баланса и приложений к нему в таблице 2 рассчитаны показатели оценки состояния основных фондов.

Таблица 2 Коэффициенты состояния основных фондов ЧТУП «ВиваТоур»

Наименование показателя	2011 год	2012 год	Прирост (+) уменьшение (-)
Коэффициент годности (стр.110стр.101)	0,9	0,8	-0,1
Коэффициент износа (1-коэффициент годности)	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент выбытия (стр.010 гр.5 прил.5стр.101)	0	0	0
Коэффициент обновления (стр.010 гр.4 прил.5стр.101)	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент прироста (коэф. обн. - коэф. выб.)	0,1	0,2	+0,1

Как видно из таблицы, в 2012 году повысилась степень изношенности основных фондов, и, соответственно, снизился коэффициент годности. Коэффициент обновления основных фондов увеличился, что и привело к увеличению коэффициента прироста.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных производственных фондов используют показатели:

Фондовооружённость - определяется как отношение стоимости основных производственных фондов к средней численности рабочих

,

Фондоотдача - показатель выпуска продукции на 1 руб. стоимости основных фондов; определяется как отношение стоимости произведенной продукции к стоимости основных производственных фондов за сопоставимый период времени (месяц, год)

,

Фондоёмкость - величина, обратная фондоотдаче, показывает долю стоимости основных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции

,

Фондорентабельность - характеризует величину прибыли, приходящейся на 1 руб. фондов и определяется как отношение прибыли к стоимости фондов

Таблица 3 Показатели оценки эффективности использования основных фондов ЧТУП «ВиваТоур»

Показатель	2011 год	2012 год	Прирост (+) уменьшение (-)
Фондоотдача (стр.010 прил.2 ((стр.010 гр.3 прил.5 + стр.010 гр.6 прил.5)2)))	1.28	1.14	-0.14
Фондоемкость (((стр.010 гр.3 прил.5+ стр.010 гр.6 прил.5) 2) стр.010 прил.2)	0.77	0.87	+0.1
Рентабельность, % (стр.070 прил.2 ((стр.010 гр.3 прил.5+ стр.010 гр.6 прил.5)2))	22	14	-8

Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности деятельность предприятия. Он характеризует уровень отдачи затрат и степень использования средств на предприятии.

Согласно представленным показателям можно сделать вывод, что предприятие рентабельно.

Для характеристики предприятия потребуется информация, характеризующая финансовое состояние предприятия. Это обусловливает необходимость изучения финансовых отчетов.

Проанализируем финансово-экономические показатели деятельности ЧТУП «ВиваТоур», основываясь на расчетах, приведенных в таблице 4.

Таблица 4 - Финансово-экономические показатели деятельности ЧТУП «ВиваТоур»

Показатели	2011г.	2012г.	Отклонение +/-,	Темп роста, %,
Выручка от реализации продукции, товаров, млн.руб.	779	1084	+305	71.9
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, млн.руб.	605	950	+345	63.7
Валовая прибыль,млн. руб.	174	134	-40	129.9
Уровень валовой прибыли (к выручке от реализации), %	22	12	-10	183.3
Прибыль от реализации, млн.руб.	174	134	-40	129.9
Рентабельность продаж, %	18	10	-8	180
Прибыль до налогообложения, руб.	174	134	-40	129.9
Налог на прибыль, руб.	31	24	-7	129.2
Чистая прибыль, руб.	143	110	-33	130

В соответствии с данными таблице 2.1., выручка от реализации туристических услуг увеличилась с 779 млн. р. в 2011 г. до 1084 млн. р. в 2012г., темп роста составил 71,9 %.

За 2012г. себестоимость услуг увеличилась по сравнению с 2011г. на 36% и составила 950 млн. руб.

Соответственно прибыль от реализации услуг в 2011 г. составила 174 млн. р., а в 2012г. - 134 млн. р.

Чистая прибыль с учетом налога на прибыль в 2011 г. составила 143 млн. р., а в 2012г. -110 млн. р.

Следовательно, можно говорить об отрицательной тенденции в работе туристического предприятия.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс организации (форма № 1 годовой и квартальной отчетности). Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2 годовой и квартальной отчетности).

Вертикальный анализ - структура средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ делает вывод о структуре баланса и отчета о прибыли на данный момент. Технология этого анализа довольно проста. Общая сумма активов предприятия по балансу и сумма выручки прибыли принимаются за 100%. Так же каждая статья принимается в виде процентной доли от принятого базового значения.

Горизонтальный анализ баланса предприятия - это сопоставление всех финансовых данных предприятия за два года. Сопоставление должно заключаться в относительном и абсолютном виде. Это необходимо и важно для лаконичных выводов.

В таблицах 5 и 6 проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса, что позволит нам выделить наиболее важные для данного предприятия источники финансовых средств, а также изменения в структуре имущества и направлениях финансирования.

Таблица 5 - Анализ структуры актива бухгалтерского баланса

Наименование статей баланса	Показатель бухгалтерского баланса
	На 31 декабря 2012 года	На 31 декабря 2011 года	прирост (+), снижение(-)
	млн р.	уд.вес,%	млн р.	уд.вес,%	млн р.	уд.вес, %
Внеоборотные активы (стр. 190):	20	74.1	24	82.8	-4	8.7
Основные средства (остаточная стоимость) (стр. 110)	20	74.1	24	82.8	-4	8.7
Оборотные активы (стр. 290)	7	25.9	5	17.2	2	-8.7
Запасы и затраты (стр. 210)	3	11.1	1	3.4	2	-7.7
Краткосрочная дебиторская задолженность (стр. 240)	4	14.8	4	13.8	-	-1
Баланс (стр. 300)	27	100,00	29	100,00	-2	-

Цели вертикального и горизонтального анализа заключается в том, чтобы показать все изменения, которые произошли в основных статьях баланса. Оба анализа занимаются составлением отчета о прибыли и о денежных средствах. Отличная помощь менеджерам компании.

Проведение горизонтального анализа целесообразно. Только если имеются несколько исследуемых периодов. Тогда становиться возможным, проследить за динамикой изменения средств и их источников.

Горизонтальный анализ не информативен в условиях инфляции, когда увеличение объемов той или иной группы активов и пассивов обусловлено в основном ростом цен, а не собственно деятельности организации. В этом случае данные горизонтального анализа можно использовать, например, для сопоставления деятельности нескольких организаций в условиях инфляции.

Таблица 6 - Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса

Наименование статей баланса организации	Показатель бухгалтерского баланса
	На 31 декабря 2012 года	На 31 декабря 2011 года	прирост (+), снижение (-)
	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %
Собственный капитал (строка 490)	12,0	60,0%	10,0	66,7%	2	6,7%
Долгосрочные обязательства (строка 590):	-	0,0%	-	0,0%	-	0,0%
Краткосрочные обязательства (строка 690):	8,0	40,0%	5,0	33,3%	3	-6,7%
краткосрочная кредиторская задолженность (строка 630):	8,0	40,0%	5,0	33,3%	3	-6,7%
по налогам и сборам (стр. 633)	3,0	15,0%	2,0	13,3%	1	-1,7%
по социальному страхованию и обеспечению (стр. 634)	1,0	5,0%	1,0	6,7%	-	1,7%
Баланс (строка 700)	20,0	100,0%	15,0	100,0%	5	Х

Источниками аналитической информации горизонтального и вертикального анализа бухгалтерского баланса организации является сам баланс, а точнее его разделы и статьи. Балансовые статьи объединяются в три группы, а группы в разделы. В основе такого объединения лежит экономическое содержание самих статей баланса, а порядок расположения статей на конкретной стороне определены вертикальными и горизонтальными взаимосвязями между статьями и разделами.

Одним из важнейших показателей эффективности деятельности предприятия является ликвидность. Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. "Ликвидность - способность фирмы: 1) быстро реагировать на неожиданные финансовые проблемы и возможности, 2) увеличивать активы при росте объема продаж, 3) возвращать краткосрочные долги путем обычного превращения активов в наличность".

Ликвидность характеризует соотношение различных статей текущих (оборотных) активов и пассивов фирмы и, таким образом, наличие свободных (не связанных текущими выплатами) ликвидных ресурсов.

Оценку ликвидности предприятия выполняют с помощью системы финансовых коэффициентов, которые позволяют сопоставить стоимость текущих активов, имеющих различную степень ликвидности, с суммой текущих обязательств. В таблице 7 приведены показатели анализа ликвидности и платежеспособности.

Таблица 7 - Анализ ликвидности и платежеспособности

Наименование показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Норматив показателя
Коэффициент текущей ликвидности (стр.290 / (стр.690 - стр.640))	1	0,88	>= 1,5
Коэффициент абсолютной ликвидности ((стр.260 + стр.270)/(стр.690 - стр.640))	-	-	>= 0,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ((стр.490 + стр.640 - стр.190) / стр.290)	-2.8	-1.14	>= 0,2
Величина собственных оборотных средств (стр.290-стр.690)	-1	0	-

На начало и конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности ниже нормы. Это говорит о том, что у предприятия на конец года недостаточно средств для погашения своих обязательств в течение года.

Коэффициенты абсолютной ликвидности говорят о недостаточной платежеспособности предприятия в рассматриваемый период.

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными активами свидетельствует о том, что предприятие не обеспечено собственным капиталом.

2. Анализ действующей стратегии развития ЧТУП «ВиваТоур»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Все менеджеры имеют многолетний опыт работы, знание английского языка и опыт участия в семинарах от ведущих туроператоров и в рекламных турах. Каждый менеджер в совершенстве владеет информацией и отельной базой курортов Турции и Египта, и за каждым закреплено определенное направление, в котором он лучше всего разбирается и является специалистом. Ежегодно менеджеры ездят в рекламные туры в различные страны, такие как Турция, Египет, Испания, Италия и т.д., где у них есть возможность познакомиться с отельной базой и историей этих стран, вследствие чего повышается их профессионализм. Несколько раз в месяц посещают семинары ведущих туроператоров, где организуются встречи с представителями отелей и рассказывается об изменениях и нововведениях в деятельности туроператора.

Таким образом, менеджеры ЧТУП «ВиваТоур» полностью владеют информацией о текущей деятельности туроператоров и могут оперативно реагировать на запросы туристов, что с полной отдачей ведёт к увеличению клиентской базы. С полной уверенностью можно сказать, что клиенты получают информацию из первых рук. Менеджеры лично побывали во многих странах: Эстония, Литва, Израиль, Германия, Великобритания, Австрия, Франция, Кипр, Болгария, Греция, Италия, Турция, Египет, Тунис.

Турфирму ЧТУП «ВиваТоур» возглавляет генеральный директор. Он осуществляет управление предпринимательской деятельностью предприятия, планирует коммерческую деятельность, осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов, контроль за работой менеджеров, находящихся в его подчинении, осуществляет подбор и расстановку кадров, организует связи с деловыми партнерами, анализирует спрос на тур. услуги, участвует в разработке стратегии организации и следит за её достижением подчиненными, заботится о выполнении плана реализации своего продукта, своевременном финансировании и выплат, подготовке кадров и повышении их классификации. Бухгалтер ЧТУП «ВиваТоур» осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово - хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в Обществе, механизацию учетно-вычислительных работ, внедрение прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Менеджер подчиняется непосредственно управляющему туристического агентства. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее или среднее специальное образование.

За время своей работы туристическое предприятие ЧТУП «ВиваТоур» зарекомендовало себя как надёжное, опытное профессиональное предприятие. В распоряжении ЧТУП «ВиваТоур» контракты с известными надёжными туроператорами и транспортными компаниями, огромная клиентская база туристов, 40 % туристов приходят по рекомендации друзей. К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

1. Решения о выходе на новые сегменты рынка.

2. Решения об открытии второго офиса.

3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга. В настоящее время все эти решения принимаются директором ЧТУП «ВиваТоур».

Миссию ЧТУП «ВиваТоур» можно сформулировать следующим образом: «Стать известной турфирмой по продаже туристических маршрутов и стараться учитывать все интересы и пожелания своих клиентов». Стратегическими целями турфирмы ЧТУП «ВиваТоур» являются: обеспечение доминирующей позиции на туристическом рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту, обеспечение круглогодичности продаж, сохранение конкурентных преимуществ, развитие сотрудничества.

ЧТУП «ВиваТоур» использует дополнительные методы привлечения клиентов для повышения прибыли и увеличения продаж туров. Существует гибкая система скидок. Дисконтная программа «Потребитель» включает в себя карточки, по которым держатель получает в компании скидку 3% на все туры, 100% на туристические услуги. Предприятие также проводит акции и розыгрыши.

Организация розыгрышей среди туристов и агентств. Участие обеспечивается для туристов при приобретении путевки, для агентств - накопительная система баллов за каждого отправленного туриста через ЧТУП «ВиваТоур».

На предприятии создан сайт. На данном сайте представлен каталог туров, новости, контакты, информация о компании. Сайт недостаточно информативен, есть недостатки, особенно в маркетинге. С помощью сайта нельзя проводит маркетинговые исследования, а также нет онлайн бронирования, нет четкой структуры продукции и т.п. Сайт требует переработки.

Наполнение и обработка информации на сайте проводится ответственными работниками. Им данных логины и пароли для доступа к сайту через web-инткрфейс. Данные работники раз в неделю обновляют информацию на сайте, а также следят за почтой и разрабатывают пути совершенствования структуры и наполнения сайта.

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ состояние фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S) потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организацией внешней средой, а также выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна, а в какой нет. Данные SWOT-анализа деятельности ЧТУП «ВиваТоур» приведены в таблице 8.

Таблица 8 - SWOT-анализ деятельности ЧТУП «ВиваТоур»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
1. Налаженная система отношений с стратегическими партнерами; а также высокие комиссионные для агентств и разработанная бонусная система; 2. Собственные принимающие компании или представители на всех направлениях; 3. Эффективная работа фирменного офиса компании; 4. Качественный турпродукт, Широкий ассортимент предлагаемых услуг 5. Хорошие отзывы потребителей о работе предприятия; 6. Узнаваемый бренд; 7. Широкий спектр туристических направлений; 8. Профессионализм и ответственность менеджеров; 9. Предоставление возможности обучения и развития персоналу, участие в рекламных турах; 10. Принимающие стороны во многих странах - туристических направлениях 11. Выгодное расположение офиса. 12. Гибкая ценовая политика, система накопительных дисконтных карт; 13. Возможность сегментирование клиентов по интересам и т.д. 14. Представительство обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. 15. При публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства-партнеры.	1. Высокие цены, относительно основных конкурентов; 2. Зависимость успешности бизнеса от сезонов года; 3. Неразвитость направления внутреннего туризма; 4. Часто неактуальная информация на сайте; 5. Отсутствие собственной страницы на официальном сайте туроператора; отсутствие возможности размещения информации о значимых событиях в жизни компании в регионе; 6. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. 7. Недооценка значимости проведения постоянных маркетинговых исследований; 8. Пренебрежение использования новейших технологий в сфере продвижения продуктов, формировании имиджа, укрепления репутации; Неполное использование передовых информационных технологий;
Возможности (О):	Угрозы (Т):
1. Постоянный рост выездного туризма на 4 - 5 %; 2. Разорение и уход с рынка конкурирующих компаний в связи с финансовым кризисом; 3. Развитие региональных аэропортов, появление новых маршрутов; 4. Развитие Интернет - технологий; 5. Увеличение количества мобильных клиентов, способных напрямую бронировать туры туроператоров; 6. Увеличение спроса на дорогие туры, стоимостью свыше 1500 долл; 7. Увеличение численности в потребительской среде независимых групп потребителей - горнолыжников и любителей экскурсий; 8. Увеличение доли продаж групповых туров через региональные представительства в связи с улучшением уровня жизни населения; 9. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам-партнерам. 10. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований). Обслуживание дополнительных групп потребителей;	1. Снижение спроса на туристические услуги; 2. Снижение глубины продаж турпродуктов, усиливающийся спрос на last minute («горящие») туры; 3. Снижение количества авиаперевозок; 4. Превышение предложенных чартерных программ над величиной спроса; 5. Законодательный вакуум - отсутствие правительственных действий, направленных на модернизацию туризма; 6. Усиление «информационной» войны между туроператорами; 7. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей; 8. Усиление позиций международных туристических корпораций; 9. Усиление конкуренции, рост налогов в отрасли; 10. Кризисы - политические конфликты, природные бедствия в странах по основным направлениям; Спад в экономике

Проведем анализ основных конкурентов ЧТУП «ВиваТоур». Результаты сравнения с основными конкурентами представлены в виде сравнительной таблицы 9. Оценка параметров производилась по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Таблица 9 Исследование основных конкурентов ЧТУП «ВиваТоур»

Параметр	ЧТУП «ВиваТоур»	ОДО «Пилигрим»	ОДО «Ваш отдых»
1. качество турпродукта	4	5	5
2. качество обслуживания	4	5	5
4. цена	4	4.5	4
5. реклама	4	5	5
6. месторасположение	5	4	4
7. ассортимент	4	4	5
8. известность на рынке туруслуг РБ	4	5	5
ИТОГО	29	33.	34

В результате анализа данных таблицы 2.9 можно сделать вывод, что основным конкурентом ЧТУП «ВиваТоур» является ОДО «Ваш отдых».

В таблице 10 представлены факторы конкурентоспособности ЧТУП «ВиваТоур» и его основных конкурентов.

Таблица 10 Факторы конкурентоспособности

Показатели	ЧТУП «ВиваТоур»	Основные конкуренты
		ОДО «Пилигрим»	ОДО «Ваш отдых»
Факторы, характеризующие предприятие
Оформление офиса	Традиционно	Традиционно	Стильное
Особенности спектра услуг	Оказывает средний спектр услуг	Оказывает средний спектр услуг	Широкий спектр услуг
Скидки и бонусы	Скидки имеются, бонусы отсутствуют	Имеются	Отсутствуют
Факторы, характеризующие процесс реализации услуг
Уровень цен	Средне-высокие	Средне-низкие	Средне-низкие
Качество услуг	Среднее качество предоставляемых услуг	Среднее качество предоставляемых услуг	Высокое качество, высококвалифицированные менеджеры
Ценовая политика	Гибкая	Гибкая	Традиционная
Богатство ассортимента	Средний ассортимент	Широкий Ассортимент	Широкий Ассортимент
Факторы, характеризующие покупателей
Процент постоянных покупателей	менее 40%	Около 37%	Около 22%
Мотивация покупателей	Мало предложений, подарки не значительные	Много предложений, предоставление скидок и подарков	Много предложений, предоставление скидок
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Маркетинговая политика	Практически отсутствует	Разработана и действует	Внедрены отдельные элементы
Реклама	Не достаточная	активная	Не достаточная

ЧТУП «ВиваТоур» в условиях конкуренции будет стремиться сохранить ту долю рынка, которой оно владеет и её основными стратегиями будут наступательная и конкурентноспособная, сущность которых в увеличении доли рынка путём понижения цены на продукцию в виде гибкой системы скидок,предложения на рынок новых разнообразных маршрутов. К основным факторам, учитываемым при конкуренции, относятся: цена, качественные показатели турпродукта, условия платежа, реклама, работа с общественностью и другие мероприятия системы стимулирования сбыта.

ЧТУП «ВиваТоур» имеет среднюю позицию по конкуренции на туристическом рынке Республики Беларусь, вследствие чего ей необходимо выработать мероприятия по совершенствованию конкурентного положения. Если ЧТУП «ВиваТоур» не будет предпринимать действий, её грозит опасность в виде слабой позиции в конкуренции, что означает быть совсем не конкурентоспособным предприятием с низкой прибылью.

Для выявления сегментации по возрастному признаку был проведён опрос клиентов турфирмы, который был проведен менеджерами по туризму ЧТУП "ВиваТоур".

Таким образом, определился основной целевой сегмент туристской фирмы - это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному весу группа - люди в возрасте от 36 до 40 лет - 26%, это люди, имеющие высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

Другим наиболее значимым критерием для сегментации является средняя стоимость тура. На сегодняшний день на рынке туристических услуг Республики Беларусь отчетливо выделяются два основных сегмента по этому критерию:

-«Дешевый отдых». Стоимость путевки до 1000 долларов. Целевая аудитория - люди с доходом от 300 до 800 долларов на члена семьи.

-«Дорогой отдых». Стоимость путевки свыше 1000 долларов. Целевая аудитория - люди с доходом свыше 1000 долларов на одного члена семьи.

ОДО «Ланатур» позиционируется в сегменте «Дешевый отдых» (средняя стоимость тура до1000 долларов ).

В процентном соотношении поездки распределены: детский отдых - 2%, молодежный - 3%, экскурсионный (в основном это автобусные туры включающие несколько стран) - 24%, пляжный отдых (в основном Турция, Египет) - 39%, шоп-туры - 32%.

Таким образом, туристическую компанию ЧТУП «ВиваТоур» в целом можно назвать финансово устойчивым предприятием в анализируемый период времени показатели финансовой активности практически стабильны, что позволяет сделать выводы об оптимальном сочетании труда и капитала на предприятии. Основной критерий качества состава туров и программ обслуживания - это интерес туристов. Главное, чтобы каждый тур соответствовал интересам именно тех туристов, на которых он рассчитан, чтобы программа обслуживания доставила им удовольствие и туры пользовались спросом.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что продукт служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.

3. Средства и пути развития туристического предприятия в условиях рыночной экономики

ЧТУП «ВиваТоур» в настоящее время испытывает настоятельную потребность в расширении аналитических работ, связанных с расширением деятельности, разработкой перспектив развития, своевременной выработкой оперативных управленческих решений. Методика анализа должна удовлетворять требованиям системности, оперативности, точности, прогрессивности, динамичности. Только на основе выполнения этих требований обеспечиваются познание состояний управляемой организации и тенденций его развития, систематическое и целенаправленное повышение эффективности работы и конечный финансовый результат хозяйственной деятельности.

Можно выделить следующие сильные внутренние стороны ценообразования ЧТУП «ВиваТоур»:

- Оптимальное соотношение цена - качество по многим туристическим продуктам;

- Проводится постоянное обновление и расширение ассортимента туристических продуктов;

- ЧТУП «ВиваТоур» имеет устойчивую репутацию и квалифицированных кадров, вследствие чего занимает стабильное положение на внутреннем рынке;

-В ЧТУП «ВиваТоур» используются неценовые маневры - повышается ценность товара в сознании потребителя с помощью рекламы.

Среди внутренних слабых сторон предприятия можно выделить следующие моменты:

1) Заказы потребителей удовлетворены в среднем только на 90%;

2) Отсутствие полных каталогов туристических продуктов;

3) Жесткое государственное регулирование ценообразования, которое проявляется в установлении максимального норматива рентабельности и максимальной торговой надбавки, что создает немало проблем при реализации продукции на внутреннем рынке;

4) Процессом ценообразования на предприятии занимается бухгалтерия, что определяет невысокую оперативность их корректировки к изменениям во внешней среде;

5) При разработке стратегии ЧТУП «ВиваТоур» сотрудники не занимаются стратегическими вопросами ценовой политики, преследуя лишь цели наращивания объемов сбыта или удержания рыночных позиций;

6) При установлении цены только исходная отпускная цена устанавливается с ориентацией на конъюнктуру, а последующие уровни цен, формируемые под воздействием скидок предприятий и наценок и скидок оптовиков, не анализируются;

7) На предприятии не производится оценка ценовой чувствительности;

8) При определении цены не учитывается потенциальный объем продаж, который достигнет ЧТУП «ВиваТоур» при данной цене;

9) На предприятии не применяются научные методы управления ценами при пассивном ценообразовании;

10) Не применяются цены для стимулирования сбыта, что снижает конкурентоспособность многих реализуемых товаров.

Внешними возможностями для ЧТУП «ВиваТоур» являются:

-Цена является основным фактором в принятии решения о покупке для большинства белорусских потребителей, что обусловлено низкой покупательной способности населения.

Для предприятия в настоящее время существуют следующие основные внешние угрозы:

-Постоянное снижение покупательной способности конечных потребителей может привести к общему снижению спроса на реализуемые товары

-В условиях усиления конкуренции повышаются требования конечных потребителей к туристическому продукту.

Планирование в ЧТУП «ВиваТоур» предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

-- конечных и промежуточных целей;

-- задач, решение которых необходимо для достижения целей.;

-- средств и способов их решения;

-- требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Решение о планировании ассортимента принимается руководством фирмы с учетом спроса потенциальных потребителей и выгодности предложений туроператоров, потребностей туристского рынка и предложений основных конкурентов на местном рынке, что объясняется изначально рыночной ориентацией фирмы.

ЧТУП «ВиваТоур» использует целевой способ планирования. На первом этапе на основе результатов маркетинговых исследований и разработанных на их основе прогнозов руководство туристской фирмы формирует задачи подразделениям по объему предоставления услуг и прибыли, то есть ставит определенную цель. На втором этапе руководители подразделений вместе со своими подчиненными разрабатывают меры по выполнению задач и достижению цели и передают их на рассмотрение администрации. Этот способ планирования позволяет объединить лучшие черты трех первых способов планирования как при составлении годовых, так и при разработке стратегических планов.

В настоящее время агентство привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации.

ЧТУП «ВиваТоур» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.

Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например, существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара различают: сущность товара, фактический товар и добавленный товар, добавленный товар или услуга фактический товар или услуга ,сущность товара или услуги.

Многочисленные исследования и рыночная практика фирм в разных странах свидетельствуют о том, что наибольший коммерческий успех имеют фирмы, которые постоянно обновляют продукцию на базе умелого комплексного применения ряда относительно небольших изменений в одном товаре или его новой упаковке, рекламному представлению подобное. Понятно, что найти или осуществить такой подход может только опытный маркетолог. Не зря один из принципов маркетинга провозглашает, что инженеры создают изделие, а маркетологи - товар.

Потребитель приобретает не товары или услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний.

Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем привлечения внимания потребителей к ее идеям.

Добавленный товар или услуга включают в себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание, гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций.

Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится на создание окружения товара.

Выбор же потребителей на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% - его основными характеристиками.

Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт.

Стратегическими целями на 2013 год для ЧТУП «ВиваТоур» являются: развитие въездного и внутреннего туризма, разработка новых экскурсионных маршрутов и туров выходного дня, а также внедрение новых и совершенствование имеющихся программ по выезду за пределы Республики Беларусь.

Конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных стратегических целей:

1) Уменьшение себестоимости и соответствующее снижение цены турпродукта. Как показывает опыт, данная мера является наиболее эффективной для привлечения клиента.

- занятие экономической ниши путем разработки и внедрения туров, неохваченных вниманием конкурентов.

2) Нахождение новых каналов сбыта турпродукта путем расширения партнерских отношений; выход на российский и польский рынки.

3) Увеличение количества собственных туристов в групповых турах и количества обслуженных туристов по туроператорским направлениям.

- увеличение расходов на рекламу;

- изменение соотношения рекламы в прессе и интернете: уменьшение рекламных площадей в прессе, переадресация высвобожденных финансов на размещение рекламы в интернете и продвижение собственного сайта, его техническую поддержку.

4) Налаживание сотрудничества с иностранными партнерами не только по отправке туристов, но в первую очередь по развитию въездного туризма.

- размещение рекламы на туристических порталах;

- поиск агента по туризму для работы по соответствующим направлениям;

- модернизация и упрощение сайта фирмы;

- электронная рассылка туристическим компаниям с предложениями по интересующим их направлениям работы;

5) Подключение дополнительных целевых сегментов путем расширения ассортимента услуг; разработка туров, ориентированных на туристов бюджетного класса и туристов с более высоким уровнем достатка.

6) Рост удовлетворенности клиентов ценой и качеством услуг.

- проведение опроса среди туристов касательно их оценки оказанных услуг;

- повышение квалификации работников;

- участие в семинарах, организуемых партнерами и конкурентами.

В целом, на 2013 год целесообразным будет придерживаться стратегии интенсивного роста по всем имеющимся направлениям, а также, учитывая экономический кризис, расширять ассортимент предлагаемых услуг турами эконом-класса. В целях расширения рынка необходимо занять свободную нишу. По новым направлениям имеет смысл стратегия горизонтальной интеграции в виде стратегических альянсов.

Ставка на минимизацию издержек делается в отраслях, где производится в основном стандартизированная продукция и возможности дифференциации ограничены. Обычно в таких отраслях спрос по цене эластичен и потребители могут легко переключиться на другие товары. Возможен такой способ повышения рентабельности и в туризме.

Сокращение издержек достигается, как правило, за счет выпуска товаров массового спроса, стандартной продукции и хорошо организованной распределительно - сбытовой системы. Снизить издержки можно также, используя благоприятные отношения с поставщиками. Производители стремятся обеспечить более высокую рентабельность, снижая издержки, и присвоить максимальную прибыль, увеличивая масштаб выпуска продукции. Всего этого можно достигнуть, привлекая новых потребителей и воздействуя на старых клиентов таким образом, чтобы они покупали больше уже произведенных товаров. Можно увеличить объем продаж за счет особых товаров (например, организация туров для молодоженов). Как правило, подобные продажи осуществляются по повышенным ценам.

В настоящее время у предприятия наблюдается стремление увеличить объем продаж не вообще, а ориентируясь на специальные рыночные сегменты, или - на универсализацию традиционных услуг.

Однако стратегия, направленная преимущественно на минимизацию издержек, связана с определенным риском:

-запросы потребителей могут сократиться;

-внутри сегмента могут образоваться подгруппы потребителей, которые будут пользоваться услугами конкурентов;

-поставщики могут увеличить свои цены.

Кроме того, снижение издержек не оказывает ощутимого влияния на рыночные позиции производителей товаров-заменителей. Концентрация внимания исключительно на уменьшении затрат ведет к ухудшению потребительских свойств товара и сокращению доли рынка. Стремление к снижению издержек любой ценой связано с определенным риском еще и потому, что приводит к увеличению затрат на новое оборудование, замену устаревших орудий труда, ограничению ассортимента продукции и др.

Недостатки, связанные со стратегией минимизации издержек, компенсируются повышением уровня дифференциации производства, которая означает для предприятия необходимость разработки новой стратегии поведения и проникновения на другие рынки. Чтобы сохранить рыночную долю, необходима не только специализация производства, но и расширение круга предлагаемых услуг.

В последнее время стремление предприятия ЧТУП «ВиваТоур» к расширению своей деятельности стало общей тенденцией. Это проявляется в характере и направлениях производственной дифференциации, под которой понимается выпуск многих разновидностей одного продукта. Производство обширного ассортимента товаров одного функционального назначения позволяет предприятию в любой момент расширить спектр услуг для удовлетворения потребностей, рассчитанных на любой вкус. Улучшение качества обслуживания потребителей предполагает дополнительные расходы. Тем не менее процветающие компании рассматривают затраты на более полное удовлетворение запросов своих потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные инвестиции. Эта тенденция комплексно отражает стремление фирм к увеличению прибыли, повышению рентабельности предприятия, поиску выгодных сфер вложения капитала, сглаживанию колебаний рыночной конъюнктуры.

На практике сложились различные направления дифференциации.

Компания начинает выпускать товары, производство которых технологически связано с изготовлением ее традиционных продуктов. Причем для сбыта этих товаров необходимо привлекать новых покупателей. Например, предприятие может увеличить свою доходность, реализуя дополнительные услуги. Выгодность данного направления состоит в том, что можно увеличить объем продаж при небольших дополнительных затратах.

Компания осваивает производство новых товаров, которое технологически не связано с изготовлением традиционных продуктов и услуг, однако эти товары представляют интерес для клиентов предприятия. Например, туристская компания организует для своих клиентов продажу сувениров. Некоторые предприятия производят и продают товары со своей символикой, тем самым увеличивая объем продаж и одновременно рекламируя компанию.

Общая тенденция развития ЧТУП «ВиваТоур» - это расширение собственной инфраструктуры, необходимость которой определяется спецификой спроса. Эта тенденция проявляется в стремлении предприятия проникнуть в сопредельные отрасли. И здесь на первый план выходит не ценовая конкуренция, а качество услуги. В современных условиях ставка делается на высокие стандарты качества.

Избрав соответствующую базовую стратегию, ЧТУП «ВиваТоур» должно обосновать альтернативные подходы к повышению рентабельности, обращая особенное внимание на сокращение затрат на реализацию услуг. Исследование показало: без совершенного мониторинга с использованием прогрессивных методов анализа прибыли на основе теории безубыточности не может быть достаточного обоснования стратегии выхода предприятий из экономического кризиса и эффективного их функционирования.

Для стабилизации работы ЧТУП «ВиваТоур», прежде всего, необходимо осуществлять текущее планирование, и при достижении плановых заданий разработать перспективную комплексную стратегию поведения предприятия на рынке.

Стратегию борьбы с конкурентами предприятия предполагается сосредоточить на предоставлении услуг более широкого плана, чем у ближайшего потенциального конкурента ОДО «Пилигрим».

В связи с этим предлагается разработать программу по предоставлению качественных услуг ЧТУП «ВиваТоур».

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. Рассмотрим 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания как установок для программы качественного обслуживания.

1.Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать.

2.Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3.Понимание потребностей потребителей. Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

4.Понимание бизнеса. Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому "перекрестному обслуживанию", когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

5.Применение в работе основных организационных принципов. Работа предприятия должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Процесс планирования должен быть разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания на предприятии обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества товаров.

6.Фактор свободы. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7.Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними.

8.Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9.Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.

10.Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

В качестве основных программ для персонала ЧТУП «ВиваТоур» по улучшению обслуживания можно предложить следующие:

- постоянный рост квалификации сотрудников. Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, в экономике, в жизненном укладе требуют постоянного изменения и нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала, обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним, успех обучения должен принести соответствующий практический результат;

- обучение новых сотрудников принимать правильные решения во время обслуживания клиентов;

- информирование персонала обо всех событиях, касающихся данного предприятия, которые могут повлиять на качество обслуживания;

- воспитание среди сотрудников корпоративной культуры, для того, чтобы они ценили свою принадлежность к компании, коллективу.

Можно предложить для ЧТУП «ВиваТоу...