Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра управления в социальных и экономических системах

Курсовая работа

по дисциплине

«Экономика труда и социальное развитие персонала»

Тема

Совершенствование системы адаптации персонала в организации ОАО «Транснефть»

Выполнила: студентка гр.УП-206

Акбаева Е.А.

Руководитель: к.с.н., доцент кафедры

УСиЭС Путенихина Е.В.

Уфа - 2015



Введение

В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обуславливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития.

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа по адаптации нового работника.

Адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения. Внедрение системы управления адаптацией в предприятие представляет собой достаточно сложную задачу, от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров, возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя, вхождение работника в рабочий коллектив.

В связи с этим актуальность данного исследования объясняется прежде всего тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Цель курсовой работы - разработка проекта совершенствования системы адаптации в ОАО «Транснефть»

Задачи, решаемые в ходе реализации цели: проанализировать теоретические аспекты адаптации, изучить и оценить данный процесс в ОАО «Транснефть», обосновать методы и технологию адаптации сотрудников в ОАО «Транснефть», выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации, произвести расчет экономической эффективности мероприятий и оценить целесообразность его внедрения и реализации.

Объектом исследования является адаптация персонала. Предметом выступает управление системы адаптации персонала в ОАО «Транснефть».



Глава 1. Теоретические аспекты в системе адаптации персонала

1.1 Понятие и факторы адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация -- процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. На этом этапе происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д., и специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2, с. 174].

Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

1.2 Виды и особенности управления процесса адаптации сотрудников организации

Различают производственные и внепроизводственные виды адаптации. Производственная адаптация включает все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации, а именно: профессиональную адаптацию (т.е. вхождение в новый технологический процесс. Средний период этой адаптации до 3-х месяцев); психофизиологическую адаптацию (т.е. вхождение в новый режим труда и отдыха, режим освещенности, температурный и влажностный режим, вибрации, шум и т.д.); социально-психологическую адаптацию (т.е. вхождение в социальную среду, в новый социальный климат, усвоение стереотипов поведения, ритуалов, традиций, символов корпоративной культуры, вхождение в новый коллектив); организационно-административную адаптацию (т.е. вхождение в новую корпоративную культуру); экономическую адаптацию (т.е. привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения. Она позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов); санитарно-гигиеническую адаптацию (т.е. приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины).

Внепроизводственная адаптация включает: адаптацию к новым бытовым условиям; адаптацию к непроизводственному (неформальному) общению с коллегами; адаптацию в период отдыха.

Также адаптация бывает первичной и вторичной. В первичной стадии происходит приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности, а во вторичной стадии происходит приспособление работников, напротив имеющих опыт профессиональной деятельности.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

1.3 Направление деятельности и организационные решения процесса адаптации персонала

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие: организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций. Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным. социально - психологическая адаптация руководителей сложна прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня [4, 550 с.].

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком. Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника. Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала. Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника. Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации [5, 150 с.].

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить: объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда; субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое [6, с.169].

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

наставничество качественный адаптация кадровый



Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Транснефть»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

«Транснефть» -- российская транспортная монополия, оператор магистральных нефтепроводов России. Полное наименование -- Открытое акционерное общество "Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть». Штаб-квартира -- в Москве. Учреждено в соответствии с указом Президента Российской Федерации N 1403 от 17 ноября 1992 года и постановлением Правительства Российской Федерации от 14 августа 1993 года № 810 и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР.

Учредитель компании - Правительство Российской Федерации. Зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года, свидетельство № 026.800. «Транснефти» принадлежит свыше 70 тыс. км магистральных трубопроводов, более 500 насосных станций, компания транспортирует 93 % добываемой в России нефти [10]

Основные направления деятельности ОАО «Транснефть»:

1. Перекачка, координация и управление транспортировкой нефти по магистральным нефтепроводам на нефтеперерабатывающие предприятия России и за ее пределы;

2. Профилактические, диагностические и аварийно-восстановительные работы на нефтепроводах;

3. Координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных нефтепроводов и других объектов нефтепроводного транспорта;

4. Взаимодействие с нефтепроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти в соответствии с межправительственными соглашениями;

5. Координация деятельности организаций в решении задач научно-технического прогресса в трубопроводном транспорте нефти, во внедрении новых технологий и материалов;

6. Привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции акционерных обществ, входящих в компанию;

7. Организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах объектов нефтепроводного транспорта.

Основным видом деятельности ОАО «Транснефть» является оказание услуг в области транспортировки нефти, газа и продуктов их переработки по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами, диспетчеризация поставок нефти.

Кроме того, Компания оказывает услуги по хранению нефти, газа и продуктов их переработки в системе магистральных трубопроводов, компаундированию нефти, реализации нефти, агентские услуги по таможенному оформлению нефти.

Миссия и цели ОАО «Транснефть»:

Миссия - стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов.

ОАО «Транснефть» нацелено на инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в нефтепродуктах, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу. Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров.

Первоочередная цель организации - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом. ОАО «Транснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых нефтетранспортирующих корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости [8, с. 2].

2.2 Анализ кадровой политики

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что достижениями ОАО «Транснефть» обязана именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться. Основную цель кадровой политики ОАО «Транснефть» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ОАО «Транснефть» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики ОАО «Транснефть выглядят следующим образом:

- Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

- Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

- Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

- Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ОАО «Транснефть» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ОАО «Транснефть». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1,

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Характер обучения	Количество, прошедших обучение (%)
Начальное профессиональное образование	2,76
Переподготовка	4,1 рабочих
Повышение квалификации	3,04 рабочих
Курсы целевого назначения и переаттестация	44,9 рабочих
Повышение квалификации	8,8 руководителей и специалистов
Курсы целевого назначения и переаттестация	36,4 руководителей и специалистов
Всего работников, прошедших обучение	5425 человек

Анализируя данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра ОАО «Транснефть» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. Анализируя затраченные размеры суммы, можно сделать вывод, что не каждая организация может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных.

Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ОАО «Транснефть» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

ОАО «Транснефть» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала - это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Резерв кадров - это категория работников, обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами, имеющих опыт и заслуги в профессиональной деятельности, отобранных в установленном порядке для изучения пригодности и заблаговременной подготовки к назначению в порядке должностного роста на руководящие должности системы ОАО «Транснефть».

Подготовка резерва кадров включает в себя следующие направления:

- профессиональное образование (самостоятельная профессиональная подготовка, совершенствование навыков управления, профессиональная переподготовка, повышение квалификации);

- практическая подготовка резервиста (периодическое исполнение обязанностей по должности нахождения в резерве, во время отсутствия руководителя, находящегося на этой должности, либо стажировка по этой должности);

- участие в совещаниях, на которых обязан присутствовать руководитель, состоящий в должности;

- другие мероприятия, способствующие подготовке резервиста к назначению.

Назначение на вакантные должности руководящего состава производиться, как правило, из числа работников, прошедших подготовку резерва кадров.

Материалы оценки работника согласовываются с вице-президентами (по направлениям кураторства) и докладываются руководству компании для принятия решения. После принятия положительного решения руководством Компании, отделом кадров издается приказ о назначении на должность.

Организацию работы с резервом кадров осуществляет вице-президент ОАО «Транснефть» по социальной и кадровой политике. Для рассмотрения предложений принятия решения о включении работников в резерв кадров создается аттестационная комиссия. В резерв кадров включаются руководящие работники:

- в возрасте, как правило, не старше 45 лет;

- имеющие высшее профильное образование, опыт работы, знания в предполагаемой в профессиональной сфере деятельности;

- обладающие организаторскими способностями, необходимыми деловыми и личностными качествами (дисциплинированность, самостоятельность в работе, способность к прогнозу, оценке последствий принимаемых решений и т.д.) [9, 13 с.].

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

2.3 Анализ системы адаптации персонала: суть, проблемы и их решение

На ОАО «Транснефть» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

Новый сотрудник, пришедший на работу - теряется, постоянно отвлекая сотрудников отдела кадра, на каждый вопрос уходит в среднем 5 минут, в час таких вопросов от 1-4, после того как все вводные подписи собраны, сотрудник отправляется к непосредственному начальнику, который тот в свою очередь назначает ему испытательный срок, в котором новый сотрудник должен проявить свои компетенции для данной должности.

По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Главным отрицательным моментом является то, что мероприятия по адаптации проводятся только тогда, когда непосредственный линейный руководитель считает их необходимыми.

2. На предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией.

3. Сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. На предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению.

В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии. Нужно разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того, необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.



Глава 3. Мероприятия повышения эффективности системы адаптации. Качественное и количественное совершенствования системы адаптации на ОАО «Транснефть»

3.1 Внедрение системы наставничества как способ совершенствования системы адаптации

После оформления документов на работу, написание заявления о приеме на работу, заключение трудового договора, ознакомление под роспись с Должностной инструкцией, заполнение личной карточки менеджер по персоналу назначает испытательный срок. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт. Следует дать понять работнику, что испытательный срок нужен не из-за того, что работник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику, а нужен, чтоб установленный срок смог помочь овладеть рабочими навыками и организовать регулярную помощь. В конце этого периода работник будет извещен о его соответствии занимаемому рабочему месту.

В последнее время наиболее распространенным способом быстрой и самое главное эффективной системой адаптации персонала является система наставничества.

Наставничество можно определить, как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника -- менее опытному сотруднику. Внедрение такой системы позволяет не только системно влиять на профессиональный рост сотрудников, но сохранять у себя лучших специалистов и сокращать текучесть персонала.

Порядок организации самой адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в течение месяца со дня приема на работу «новичков». С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных. Затем в течение определенного времени (например, 15 рабочих дней) они совместно разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР) на один календарный год. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР новым сотрудником или молодым специалистом, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе. Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь - обязанности и права официально уполномоченного «учителя».

Обязанности и права наставника.

В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом? Кратко можно описать это семью положениями. 1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения. 2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении. 3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного срока или стажировки. 4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике. 5. Рекомендовать горизонтальное и вертикальное перемещение курируемого специалиста в соответствии с его профессиональными способностями. 6. По окончании периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки - наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство, - в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании). 7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам. В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана. Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик.) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр. Ну а что с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами. Указанные расходы предусматриваются соответствующими статьями бюджета компании.

Индивидуальный план развития.

Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем быстрее он воспримет корпоративные нормы и ценности, а также усвоит свою социальную роль в коллективе. Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным и психологическим нагрузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие-то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития, вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «новичка». План индивидуального развития нового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до одного года и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых - осуществляемые в соответствии с ежегодными планами компании. Это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и так далее.

Выполнение ИПР.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом по работе с персоналом составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» раз- разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Наставник осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации [11].

В течение первой недели наставник ежедневно видится с работником, узнаёт об успехах и помогает устранить проблемы. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Наставник также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. Так же в течение 6 месяцев новичок проходит тесты и анкетирования, при анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.

Таблица 2. Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Оценка фактора	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к -0,5; «Совершенно неудовлетворен» к -1,0.

Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до -1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 - высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 - средний уровень, менее +0,19 - низкий.

Таким образом, разработанный график адаптации позволит новичка, вводить в суть дела в более короткие сроки, а также предоставлять всю необходимую для него информацию, которой ранее не давали.

Также как можно чаще должны готовиться письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в компании в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» - основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в компании. Отчеты передаются в отдел по работе с персоналом. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

3.2 Социально-экономическая эффективность в предложенном мероприятии

Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

1.объективные, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественной выполнение услуг, отсутствий нарушений, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины)

2.субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т.д. Для определения эффективности адаптации используется анкета.

Осуществление мероприятий помогает решить следующие задачи:

1.Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию. Если ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы наставничества сократиться до 1 месяца. При помощи «памятки сотрудника» отдел кадров экономит время на ознакомление нового работника с организации, что благоприятно сказывается на их работе, т.к. работают при минимальном отрыве.

2.Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.

Каждый работник в день выполняет минимум 5 выездов, 1 выезд по территории=1500 тысячи. Доход составляет в сутки 5*1500=7500 тысяч рублей. Чем быстрее работник адаптируется, тем быстрее он сможет приступать к должностным обязательствам, отсюда - приносить доход предприятию

3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

Благоприятно скажется на качество предоставляемых услуг=> больше заказов=> выше доход

4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании. Сказывается на корпоративной культуре и социально-психологическом климате.

5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту как характеристику корпоративной культуры компании.

6. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании.

7. Повысить мотивацию работников.

В 2012 году предприятие ОАО «Транснефть» в месяц потратило на поиск нового сотрудника и на подачу объявления 2600 руб*12=31200 рублей + на наставничество в год потрачено: 106-новых сотрудников, 450руб-месячная добавка к зарплате=>47700 руб. из 106 человек успешно прошло 88, потеря составляет 8100. В итоге потрачено 31200+47700=62400 рублей, не считая времени потраченное отделом кадров на процедуру вхождения в организацию.

Затраты на «памятку сотрудника» в составит 1шт=45 руб+ на наставничество за каждого сотрудника составит при успешной адаптации 450 руб, при неудовлетворительной 200 (таким образом наставничество будет проходить качественней). Допустим если предприятие в год примет 106 сотрудников, с помощью предложенных мероприятий предприятие потратит 45*106+106*450=4770+47700=52470 рублей.

Сравним данные до: минимум 62400 руб., после: максимум 52470руб.

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение эффективности системы адаптации персонала.



Заключение

Установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация -- это залог эффективного взаимоотношения человека и организации. В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации персонала на предприятии ОАО «Транснефть». Процессы, происходящие внутри данной организации типичны и для других различных предприятий, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность. Поэтому мною были предложены различные мероприятия, направленные на совершенствование существующей системы адаптации персонала с целью улучшить кадровую систему предприятия, сэкономить как можно больше времени, а также средства на обучение персонала, уменьшить стартовые издержки и развить позитивное отношение к работе.

Основной проблемой недостаточного уровня системы адаптации в ОАО «Транснефть» является крайняя ограниченность в ресурсах, причем не только кадровых и экономических, но и в ресурсах времени. С тем большим вниманием грамотный руководитель должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей.

Рекомендуемая примерная схема адаптации персонала должна строиться на основе современных подходов к адаптации персонала. В данном случае таким подходом является интегральный. Необходимо структурно закрепить функции управления адаптацией (кураторство, наставничество, методическое сопровождение и т.д.) за определенными сотрудниками ОАО «Транснефть» или работниками отделам кадров, предварительно подвергнув данный отдел некоторой реорганизации. Технология процесса управления адаптацией в данной организации, включающая разработку и оценку адаптационных программ, может быть разработана на основе уже имеющихся стандартов, а также аналогичных документов других крупных нефтяных компаний.

Таким образом, адаптация персонала в организации будет эффективной, в случае реализации комплексного подхода, что предполагает:

·использование современных подходов к адаптации персонала;

·структурное закрепление функции управления адаптацией;

·разработку технологии процесса управления адаптацией в организации.



Список использованной литературы

1. Володина Н. А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. - М.: ЭКСМО, 2009

2. «Управление персоналом», Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремен - Москва: ЮНИТИ, 2009

3. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998

5. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент - М.: Изд. Ипполитова, 2003

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999

7. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13

8. Общие сведения и характеристика деятельности в ОАО «Транснефть»

9. Положение о работе с резервом кадров ОАО «Транснефть», утв. президентом ОАО «Транснефть» С.М. Вайнштоком 24.04.2006. - М., 2006. - 13 с.

Размещено на Allbest.ur

...