Анализ производственной деятельности вертикально интегрированной компании на примере ОАО НК "Лукойл"

2.2 Влияние вертикальной интеграции на конкурентоспособность предприятия

Для создания и поддержания конкурентных преимуществ нефтяная вертикально интегрированная холдинговая компания должна направлять средства на поддержание необходимого конкурентного уровня в каждый из бизнесов (от бурения разведочных скважин до создания заправочных станций), так как сбой в одном из них скажется на всей технологической цепочке. экономический лукойл сбыт торговля

Средства, затраченные вертикально интегрированной холдинговой компанией на создание единой системы планирования, управления, контроля и координации деятельности, позволяют существенно сократить (а иногда и полностью избежать) аналогичных расходов в каждом из бизнесов, в каждой из дочерних компаний.

Создание общекорпоративного звена управления между различными бизнесами вертикально интегрированного концерна должно сопровождаться уменьшением числа менеджеров в компаниях за счет возможностей

объединения, а также гарантиями закупок и продаж между бизнесами (это позволяет отказаться от менеджеров по скупкам, продажам, маркетингу, юристов, бухгалтеров и др., занятых для осуществления этой деятельности в случае независимых компаний), выполняя все подобные операции из единого центра, используя современные средства коммуникации.

Работа компании-поставщика и компании-потребителя как единого целого за счет использования вертикальной интеграции позволяет оптимизировать систему логистики -- работать «с колес» или «от трубы», сведя к минимуму резервы и запасы, необходимость подстраиваться под возможные изменения по качеству или графику работ друг друга. Кроме того, не требуется создавать специальный механизм гарантий поставок и оплат, что также способствует снижению издержек и повышает оперативность и гибкость.

Наличие гарантированных продаж продукции, произведенной на более ранних производственных этапах, позволяет холдингу вертикально интегрированного концерна направлять свои средства на рекламу и продвижение только конечной продукции, используя для этого один или несколько брендов, в том числе, название самой компании. Таким образом, рост объемов продаж у компании, являющейся последним звеном технологической цепочки группы, обеспечивает рост продаж остальным ее компаниям. Тем самым, в периоды крайне низких цен на конечную продукцию холдинг имеет возможность сохранять устойчивость подвергшихся тяжелым испытаниям дочерним компаниям за счет компенсационных выплат из прибыли, полученной в других звеньях интеграционной цепочки. Использование механизма временных дотаций позволяет холдингу сохранить, а иногда и увеличить принадлежащую ему долю рынка после нормализации ситуации за счет выхода из этого бизнеса более слабых конкурентов. Поэтому вертикальная интеграция может быть использована как «стратегия подавления конкуренции».

Аналитически доказано, что выпуск продукции, доходность, а, следовательно, и совокупная прибыль компаний выше в том случае, если они являются вертикально интегрированными.

2.3 Особенности стратегического управления вертикально интегрированными компаниями

Каждый из бизнесов вертикально интегрированной нефтяной компании (разведка, добыча, переработка, заправочные сети) имеет свои особенные черты управления, связанные с различием решаемых задач. При этом являются различными степень децентрализации, уровень и характер инвестиций и потоков денежных средств, географическое местоположение, количество персонала и его квалификация. Поэтому одной из самых сложных задач, стоящих перед холдингом, является управление процессом распределения внутренних ресурсов между дочерними компаниями.

Для достижения единой цели и осуществления координации действий между бизнесами требуется внесение соответствующих изменений в систему управления каждым из бизнесов и создание общекорпоративного звена управления.

Вертикальная интеграция позволяет более эффективно использовать лучшие элементы менеджмента (планирование, оперативное управление, контроль, материальное стимулирование и т.д.), существующие в каждом из интегрируемых бизнесов, а также добиваться лучшего понимания требований, предъявляемых потребителем поставщику, обеспечить единые требования к качеству продукции, сокращать издержки и, тем самым, повышать стоимость компании.

Одной из больших трудностей, стоящих перед руководством холдинга, является оптимальное распределение средств между несколькими бизнесами, которое позволило бы максимизировать выполнение поставленной стратегической цели (увеличение будущей стоимости, повышение капитализации, увеличение прибыли, доли рынка, продаж и т.п.) с учетом возможных изменений бизнес-среды.

При возникновении конфликтных ситуаций между дочерними компаниями (как правило, связанных с условиями поставок или распределением ресурсов) у холдинговой компании существует возможность использования волевого административного решения вместо длительного и дорогостоящею судебного разбирательства. Подобное преимущество вертикальной интеграции основано на «гармонизации интересов», то есть па примирении различий, поиске компромисса, часто в приказном порядке, а также па возможности использования эффективного процесса принятия решений.

Как уже отмечалось ранее, использование трансфертных цен позволяет снижать величину уплачиваемых налогов и перераспределять финансовые активы между дочерними компаниями холдинга. Одним из недостатков использования трансфертных цен является возможное возникновение конфликта интересов между компаниями-поставщиками и компаниями-потребителями. Кроме того, в случае увеличения масштабов бизнеса и увеличения числа компаний, которые участвуют в этом бизнесе, топ-менеджерам холдинга становится все сложнее контролировать существующую разницу между рыночными и трансфертными ценами. При определенных обстоятельствах стоимость такого контроля, с учетом неконтролируемых потерь, может превысить экономию от использования трансфертных цен. Поэтому компании могут перейти на взаиморасчеты с использованием рыночных цен (это в первую очередь относится к тем случаям, когда холдингу принадлежит менее 100 % акций дочерних компаний). Этому также способствует налоговая политика страны нахождения компаний (домициля), когда обороты между зависимыми и аффиллированными компаниями исключаются из налогообложения.

Кооперация между вертикально интегрированными нефтяными компаниями позволяет использовать «схемы замещения», когда одна компания осуществляет поставки нефти или нефтепродуктов другой в обмен па эквивалентные объемы поставок со стороны последней в адрес нерпой, в удобных для обеих компаний географических районах. Такой подход позволяет нефтяным компаниям повысить доходность бизнеса за счет снижения транспортных расходов, импортных и экспортных платежей. Подобная организация бизнеса особенно эффективна при реализации стратегии интернационализации.

2.4 Тенденции вертикальной интеграции нефтяных компаний

Вертикальная интеграция позволяет объединить несколько однотипных процессов, вычленить (продать или перепрофилировать) низкоэффективные или дублирующие производства, объединив их нотис заказы и распределив их между более эффективными производствами. Наибольшего эффекта при этом удается добиться при реструктуризации сервисных подразделений.

За счет различных схем слияний и поглощений наблюдается сокращение числа нефтяных компаний и переход к рынку с олигополистической конкуренцией на локальных рынках.

Вертикальная интеграция, в сочетании с контролем цен на конечном этапе продаж произведенной интегрированным холдингом продукции, позволяет сдерживать резкие колебания этих цен при изменении цен на используемые ресурсы или условий производства за счет перераспределения прибыли, полученной другими звеньями интегрированной цепочки.

В долгосрочной перспективе вертикально интегрированный концерн сохраняет, а иногда даже увеличивает свою долю на рынке (за счет выбывших конкурентов), тем самым максимизируя свою долгосрочную прибыль. Поэтому вертикальная интеграция является важным составным элементом стратегий, разрабатываемых холдингами нефтегазовых концернов.

Следует отметить, что «общая собственность сама по себе не гарантирует согласованности целей. Холдинговая компания, в которой покупатель и поставщик -- независимые подразделения, максимизирующие каждый свою прибыль, не есть решение. Кроме того, сама по себе договоренность о совместной максимизации прибыли не представляется достаточной, цели должны быть операциональными, что предполагает как установление правил совместных действий (например, об уровне трансфертных цен), так и разработки эффективных стимулов».

Таким образом, эффективность управления концерном и конгломератом зависит от качества разработанных холдингом и реализуемых дочерними компаниями стратегий.

2.5 Достоинства и недостатки вертикальной интеграции

К числу недостатков, свойственных вертикальной интеграции, могут быть отнесены следующие показатели (рисунок 2.2):

высокие затраты на проведение интеграции и выхода на новые рынки, связанные с приобретениями компаний или инновациями;

необходимость разработки и использования в интегрированной компании новой системы управления вследствие объединения нескольких бизнесов, требующих разных управленческих подходов;

необходимость придания компании большей гибкости -- способности быстро реагировать на происходящие изменения (для этого необходимы капиталовложения в оборудование, технологии, а также наличие высоколиквидного капитала, который можно использовать в чрезвычайных ситуациях для оперативного решения проблем, которые могут возникнуть в одном из звеньев интегрированной цепочки);

необходимость проведения научно-исследовательских и инновационных работ на каждом уровне интегрированной цепочки -- невозможность концентрации только на одном направлении исследований.

Основная проблема, с которой сталкиваются полностью интегрированные компании, заключается в невозможности добиться лидерства одновременно в нескольких бизнесах.

Однако вертикальная интеграция позволяет создать дополнительные преимущества и усилить конкурентные позиции компании. Стратегические выгоды от использования вертикальной интеграции достигаются в результате:

сокращения затрат от объединения нескольких бизнесов для
создания законченного производственного цикла;

изменение степени влияния на размер и структуру отрасли;

обеспечения стабильных поставок и продаж;

улучшения информационного обеспечения каждого из бизнесов;

технологической взаимосвязанности, позволяющей добиться
большей согласованности характеристик продукции и условий ее поставки между компаниями интегрированной цепочки;

возможности проведения научно-исследовательских работ и
инноваций для решения комплексных задач, рассчитанных на
достижение единой цели.

Рисунок 2.2- Основные достоинства и недостатки ВИНК

В основе причин широкого использования вертикальной интеграции в нефтегазовом бизнесе являются:

создание замкнутой технологической цепочки, обеспечивающей надежность поставок сырья и продаж готовой продукции;

снижение трансакционных затрат, связанных с передачей продукции одного бизнеса на переработку или реализацию другому;

снижение бизнес-рисков при реализации инвестиционных проектов;

заинтересованность в решении технических, технологических и научных задач, возникающих перед бизнесами, поиск взаимных компромиссов;

возможность согласования стратегических задач и поиска комплексных решений.

К основным условиям, влияющим на принятие решений о вертикальной интеграции, относятся:

географические условия, близость источников сырья, транспортная инфраструктура;

особенности менеджмента отдельных нефтяных компаний, например, насколько они предрасположены к риску, к делению рисков;

технологические особенности (уровень развития, возможность взаимопроникновения, ориентация на определенные сорта нефти, транспортные ограничения и т.д.);

экологические аспекты деятельности компании;

близость рынков сбыта, торговые ограничения и уровень развития сбытовой инфраструктуры; способность менеджмента компаний эффективно работать на спотовом рынке;

информационное обеспечение бизнеса;

научно-технические и другие факторы.

Вертикальная интеграция позволяет компаниям компенсировать относительно слабые, с точки зрения прибыли, области производственной деятельности -- сгладить неравномерность поступающих денежных потоков и прибыли, возникающих при колебаниях цен на нефть.

2.6 Особенности российских ВИНК

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно, в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составе объединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении экономики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной из целей функционирования которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не решена.

Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода. При такой ситуации главная цель создания ВИНК практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности.

Такая форма организации не очень распространена в мировой практике и возникает в зарубежных компаниях на определенных стадиях их развития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, при которой любое вмешательство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компания становится настолько большой, что не в состоянии эффективно управлять всеми своими предприятиями. Как правило, такое положение возникает только с отдельными предприятиями компании, которые остаются в ней в основном для сохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания и использования установившихся связей в информационной и финансовой сферах.

Причина, по которой российские компании находятся в состоянии «мягкого холдинга», имеет другое происхождение. Она объясняется уже упоминавшимся одномоментным «директивным» их образованием. Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняя

свои болезни, были слиты в новые организационные структуры, призванные эти болезни вылечить. Однако механическое слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Конечно, как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российских вертикально интегрированных нефтяных компаний, так, например, та же НК «ЛУКОЙЛ» с 1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточения централизации управления в компании.

Важной уникальной особенностью российских нефтяных компаний является то, что они функционируют в условиях двух существенно отличающихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть. В то время как внутренние розничные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли американского уровня, а оптовые в определенные периоды превышали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остается существенно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолка платежеспособного спроса она не превышает 60% от мировой цены (с учетом акциза).

Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобывающие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют технические возможности существующей транспортной системы, которая уже близка к насыщению. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ставит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть очень болезненной для всей экономики. Возможности экспорта нефтепродуктов с российских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, что делает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сырой нефти по внутренним ценам (средняя цена набора нефтепродуктов, получаемых из одной тонны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой). Поэтому перед российскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального баланса между экспортом (в пределах транспортных возможностей), поставкой на свои и другие НПЗ и производством нефтепродуктов для удовлетворения внутреннего спроса и экономически эффективного экспорта.

Дальнейшее реформирование нефтяной промышленности России должно пойти по пути преобразования уже созданных нефтяных компаний, «подгонки» их структуры под реальные условия и цели, а также по пути создания небольших независимых структур, занимающихся отдельными элементами нефтяного бизнеса в качестве самостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работу на подрядной основе.

По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образованные в РФ нефтяные компании являются холдингами.

Холдингом признается любое акционерное общество, являющееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.

В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:

государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);

частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38-51%, например, АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);

новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К категории новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом.

Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

1) высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компаний закреплены в федеральной собственности.

2) строгая ориентация на полноту и завершенность технологического цикла -- «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует данная компания, с перспективой географического расширения.

3) наделение нефтяных холдингов функциями, которые до недавнего времени находились в исключительной компетенции правительства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину ее рыночной капитализации.

4) право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инвестиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компаний, как «ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз» она составляет не более 15% при первичном предложении акций.

В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование холдингов в крупные консолидированные компании.

При консолидации бывшие дочерние предприятия (компании) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с учетом определенной для каждого холдинга системы коэффициентов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий.

Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних компаний существенно различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего предприятия, вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.

Для реализации программы консолидации Компания проводит дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физических лиц -- работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процесс консолидации постепенно должен затронуть большинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе стратегии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов свободно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.

В процессе консолидации Компания переходит на новые схемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом.

Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:

единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;

постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки Компании является переход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке нефти и жесткой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производством предполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегическом и оперативном уровне. На уровне Центрального аппарата Компании должны решаться вопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппарата Компании на каждом из этапов, проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом Компании, является овладение менеджментом -- новыми методами управления в условиях рыночной экономики.

Это означает:

ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

постоянное стремление к повышению эффективности производства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;

хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;

постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.

2.7 Государственное регулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересами компании

Мировой опыт организации и управления предприятиями и отраслями нефтегазового комплекса свидетельствует о необходимости достаточно жесткого регулирования их деятельности со стороны государства. Это обусловлено следующим:

предприятия комплекса немногочисленны, относятся к стратегическим отраслям экономики, в значительной степени определяют потенциал, а также положение дел в экологии;

для отрасли характерны высокая инерционность развития, огромная капиталоемкость и концентрация материальных ресурсов, потребность в масштабном и комплексном освоении национальных природных богатств, преимущественно монопольное положение на рынке и невозможность дублирования ряда производств на определенной территории.

В силу этих причин правительства большинства зарубежных стран предпочитают сохранять нефтегазовую отрасль в собственности государства при весьма жесткой регламентации их деятельности. В тех случаях, когда конкуренция в отрасли ведет к укреплению энергохозяйства страны, к лучшему удовлетворению общественной потребности в определенных энергоносителях, государство допускает туда частный и иностранный капитал (обычно это сеть бензоколонок, разведка и освоение на определенных условиях нефтегазовых месторождений, создание дополнительных мощностей по нефтепереработке и т.д.).

В качестве основных задач государственного регулирования нефтегазовой отрасли можно отметить следующие:

создание условий добросовестной конкуренции;

способствование стабильному развитию отросли;

защита окружающей среды;

регулирование нормы прибыли корпорации.

Важнейшим средством госрегулирования конкурентных отношений является антимонопольное законодательство.

В Российской Федерации закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» был принят в марте 1991 г. Его цель -- определение организационных и правовых основ предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции для обеспечения условия создания и функционирования товарных рынков. Согласно закону, компания занимает «доминирующее положение», если ее доля на рынке превышает 35% -- величину, устанавливаемую ежегодно Государственным комитетом по антимонопольной политике (ГКАП).

Современное антимонопольное законодательство имеет два принципиальных направления -- контроль над ценами и слияниями компаний. Антимонопольное законодательство в первую очередь запрещает соглашение по ценам. Незаконным является любой сговор между компаниями в целях установления цен. Законом также преследуется демпинговая практика продаж, когда компания умышленно устанавливает более низкие цены с тем, чтобы потеснить из отрасли конкурентов.

Слияние компаний происходит, когда одна компания приобретает акции другой. Правительство обычно предпринимает меры, когда в результате горизонтального слияния компаний их рыночная доля значительно увеличивается. Исключение может быть сделано, когда одна из фирм находится на грани банкротства. В случае вертикального слияния (объединение технологически связанных производств) закон также устанавливает верхний предел доли компаний на соответствующих рынках, так как слияние бывших поставщиков и потребителей лишает возможности другие компании продавать свои товары компании-покупателю. Конгломератные слияния (объединение компаний из разных отраслей) обычно разрешаются, так как в результате таких слияний позиции компании на соответствующих рынках практически не меняются.

Однако на сегодняшний день ФАС намерена выделить из состава нефтяных компаний розничную торговлю нефтепродуктами и уже сделала соответствующее предложение правительству.

Предложение по выделению сетей бензоколонок из крупных нефтяных концернов является продолжением все той же борьбы ФАС с завышенными ценами на бензин в рознице.

В настоящее время в России порядка 21 тыс. АЗС, из них около 7 тыс. принадлежит ВИНКам.

В сообщении самой ФАС говорится: «сфера реализации нефтепродуктов требует принятия принципиальных решений об изменении структуры бизнеса, об организационном обособлении компаний - владельцев АЗС, действующих на розничных рынках». В своей новой инициативе ФАС однозначно указывает, что считает главным виновником завышенных цен именно крупные компании.

Декларированная в официальных документах стратегия развития топливно-энергетического комплекса России позволяет сделать ряд выводов применительно к нефтяной промышленности. Во-первых, предприятия нефтяного комплекса рассматриваются как важный источник финансовых ресурсов, а потому предполагается перенос на них возрастающего налогового бремени. Во-вторых, поддержка товаропроизводителей за счет «умелой» ценовой политики может вновь обернуться заниженными ценами на нефть и нефтепродукты для отдельных групп потребителей. В-третьих, намечается значительный структурный сдвиг в потреблении нефтепродуктов - от промышленности к коммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребители традиционно субсидировались). В-четвертых, растущие требования к охране окружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный рост внутренних издержек предприятий на добычу, преобразование и транспортировку нефти и нефтепродуктов.

Главным приоритетом в документах названо повышение крайне низкой в настоящее время эффективности энергопотребления и энергосбережения. Для ВИНК это означает следующее: при сохраняющемся разрыве в энергоемкости производства из России выгоднее экспортировать сырье, а не продукты его переработки или конечную продукцию. Такое положение, по-видимому, сохранится еще достаточно долго; действенная политика энергосбережения в сочетании с низкими темпами возрождения отечественной экономики, вероятно, обусловит умеренные объемы внутреннего спроса на энергоносители как на макроуровне, так и на большинстве региональных рынков.

Следовательно, не противоречащая национальным приоритетам и имеющая своей целью наращивание добычи нефти и рост производства нефтепродуктов стратегия развития вертикально интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только при ориентации прироста предложения на внешние рынки, вытеснении конкурентов с внутрироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топлива своей продукцией.

Государственная политика в той части, которая имеет отношение к нефтяным компаниям, ориентируется на повышение экономической и энергетической эффективности всех стадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов. Кроме этого отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением его к потребителям, экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежность энергоснабжения потребителей, разработку эффективных технологий добычи и переработки углеводородного сырья и т.д. Очевидно, ужесточение требований к надежности и экологической безопасности, а также децентрализация энергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.

Подобные неясности, хотя и затрудняют разработку целей стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний, не являются непреодолимыми. С учетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строить стратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдении всех правил, установленных последним. Более того, по нашему мнению, роль вертикально интегрированных нефтяных компаний в экономике современной России такова, что государство не может позволить себе не считаться с их интересами.

3. Оценка степени вертикальной интеграции российских нефтяных компаний

Как отмечалось ранее, в РФ можно выделить три группы существующих ВИНК:

государственные, где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале;

частично государственные, где доля госсобственности составляет значительную часть.

частные компании, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные компании в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К категории частных АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самой нефтяной Группой.

Проанализируем рассматриваемые нами ВИНК по данному критерию (по состоянию на конец 2013 г.). Доля государства и частных лиц в Уставном капитале компаний представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Доля государства и частных лиц в Уставном капитале компаний

	Государство, %	Частные лица, %	Тип ВИНК
ОАО «Лукойл»	-	100	Частная компания
ОАО «Роснефть»	69,5	30,5	Частично государственная
ОАО «Сургутнефтегаз»	-	100	Частная компания
ОАО «Славнефть»	-	100	Частная компания

Как и следовало ожидать, большая часть ТЭК России сосредоточена в частных руках, все это является наглядным примером процесса приватизации начала 90-ых годов. Однако изначально эти компании создавались как государственные с преобладанием доли государства в Уставном капитале.

Далее сравним составляющие выручки от реализации нефти, нефтепродуктов и прочей продукции (газ, продукция нефтехимии и тд.). Общая выручка компаний приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2- Общая выручка компаний

ОАО «Лукойл»	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	млн. дол. США	доля, %	млн. дол. США	доля, %	млн. дол. США	доля, %
Выручка от реализации нефти	36085	0,27	33401	0,24	32534	0,23
Выручка от реализации нефтепродуктов	89545	0,67	96028	0,69	100431	0,71
Выручка от реализации прочей продукции	8019	0,06	9742	0,07	8487	0,06
Итого	133650	100	139171	100	141452	100
ОАО «Роснефть»
Выручка от реализации нефти	39977	0,51	43825	0,49	69730	0,57
Выручка от реализации нефтепродуктов	36329	0,47	43021	0,48	63067	0,41
Выручка от реализации прочей продукции	1666	0,02	1866	002	2010	0,02
Итого	77972	100	88712	100	134807	100
ОАО «Сургутнефтегаз»
Выручка от реализации нефти	12469	0,57	13356	0,57	13645	0,59
Выручка от реализации нефтепродуктов	8531	0,39	9373	0,4	8788	0,38
Выручка от реализации прочей продукции	875	0,04	703	0,03	694	0,03
Итого	21875	100	23432	100	23127	100
ОАО «Славнефть»
Выручка от реализации нефти	1992	0,27	3769	0,51	4205	0,67
Выручка от реализации нефтепродуктов	4582	0,62	2735	0,38	1414	0,23
Выручка от реализации прочей продукции	824	0,11	769	0,11	615	0,1
Итого	7398	100	7273	100	6234	100

В случае ОАО «Лукойл» просматривается увеличение доли выручки от реализации нефтепродуктов, которая на конец 2013 года практически составляет ѕ от общего количества выручки.

В случае ОАО «Роснефть» продажи нефти и нефтепродуктов находятся почти на оном уровне и увеличиваются из года в год.

ОАО «Славнефть» активно наращивает долю выручки от реализации сырой нефти. За последние три года этот показатель вырос практически в 2,5 раза.

ОАО «Сургутнефтегаз» придерживается двойственной политики - доля продаж нефти и нефтепродуктов находятся примерно на одном и том же уровне. Наращивается выручка от реализации нефти.

Степень вертикальной интеграции нефтяных компаний оценивается с помощью показателя вертикальной интеграции, представляющего собой отношение годового объема добытых жидких углеводородов к годовому объему переработанных, что фактически совпадает с коэффициентом самообеспеченности [7].

КСН = ГДН/ГПН; (3.1)

где ГДН - годовой объем добычи нефти;

ГПН - годовой объем переработки нефти на НПЗ.

Значения показателей вертикальной интеграции компаний за последние три года приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3- Показатель вертикальной интеграции нефтяных компаний

Наименование компаний	2011 г.	2012 г.	2013 г.
ОАО «Лукойл»	2,034	1,3	1,37
ОАО «Роснефть»	2,217	1,98	2,12
ОАО «Сургутнефтегаз»	2,801	2,99	2,85
ОАО «Славнефть»	0,96	0,98	0,89

Необходимо отметить, что слишком высокая интегрированность отрицательно сказывается на жизнеспособности компаний - значительно больше, чем недостаточная. Это связано с высокими рисками деятельности, снижением гибкости и падением доходности вследствие возникающего отрицательного эффекта масштаба.

Также можно сказать, что оптимальный показатель вертикальной интеграции равен 0,5- 0,6.

Увеличение степени вертикальной интеграции означает не только расширение бизнеса внутри одной страны, но и активное участие в международной деятельности, перемещение активов компании на территории других стран, увеличение рынка сбыта продукции. Вследствие чего рождаются новые транснациональные компании.

Транснациональная компаниям -- компания, владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. По другим источникам определение транснациональной компании звучит так: компания, международный бизнес которой является существенным.

Для определения транснациональных компаний существует специальный индекс транснациональности. Расчет индекса транснациональности ведется по следующей формуле [7]:

I_т = 1/3 ( A_i /A + R_i /R + S_i /S)*100% , (3.2)

где I_т -- индекс транснациональности, %;

A_i-- зарубежные активы;

A -- общие активы;

R_i -- объем продаж товаров и услуг зарубежными филиалами;

R -- общий объем продаж товаров и услуг;

S_i -- зарубежный штат;

S -- общий штат работников компании.

Если сравнить ТНК родом из России с европейскими ТНК, то можно заметить закономерность: в связи с объемами рынка России, степень транснациональности их ТНК будет значительно ниже, чем у европейских ТНК, рынок родной страны которых сильно ограничен. Кроме того, важное значение имеет налоговая система РФ и Европы. Для европейских ТНК, например, немецких, намного рентабельнее выносить производство на восток.

Таблица 3.4- Индекс транснациональности

Года	Активы, млн. долл.	Продажи, млн. долл.	Занятость	Индекс
	Зарубежные	Общие	Доля	Зарубежные	Общие	Доля	Зарубежные	Общие	Доля
ОАО «Лукойл»
2013	67192	117882	0,57	88710	105044	0,84	71104	149801	0,47	0,55
2012	48558	89923	0,54	68443	80130	0,85	69497	144785	0,48	0,56
2011	43237	74548	0,58	56800	66429	0,85	67614	140029	0,48	0,66
ОАО «Роснефть»
2013	55600	132381	0,42	67352	77416	0,87	4444	104392	0,04	0,52
2012	26 350	73 203	0,36	36288	42804	0,85	4 016	103 944	0,04	0,39
2011	20381	56662	0,36	28068	33132	0,85	3506	102274	0,03	0,42
ОАО «Сургутнефтегаз»
2013	11649	50646	0,23	25007	31654	0,79	1725	86235	0,02	0,37
2012	9886	38024	0,26	19250	23765	0,81	1681	84031	0,02	0,39
2011	6737	28072	0,24	14211	17545	0,81	1609	80453	0,02	0,36
ОАО «Славнефть»
2013	4342	9654	0,45	2304	5619	0,41	2296	11589	0,43	0,43
2012	5987	10856	0,55	2666	6503	0,41	5053	11750	0,43	0,46
2011	5765	10765	0,54	2976	6574	0,45	5339	11864	0,45	0,48

В среднем индекс транснациональности по четырем рассмотренным компаниям представлен в таблице 3.4 и составляет 0,5-0,55. Основным составляющим индекса является доля продаж нефти и нефтепродуктов в зарубежье, это объясняется относительно высокими ценами на них за последние три года. Компании ОАО «Лукойл» и ОАО «Славнефть» также обладают высокими долями зарубежных активов. В первом случае это объясняется тем, что «Лукойл» ведет широкомасштабную мировую деятельность, как на территории Российской Федерации, так и в 25 странах ближнего и дальнего зарубежья. В случае ОАО «Славнефть» практически половина активов находится на территории республики Беларусь (была образована в 1994 году по постановлению правительств РФ и РБ). Малая доля зарубежных активов ОАО «Роснефть» говорит о том, что она практически полностью сосредоточена на территории Российской Федерации, имеются проекты в некоторых странах СНГ и Алжире.

Сравнивая показатели таблиц 3.3 и 3.4 можно выявить закономерность, заключающуюся в том, что чем больше показатель вертикальной интеграции, тем больше индекс транснациональности. Единственным исключением являются показатели ОАО «Славнефть», это объясняется тем, что, несмотря на большую степень вертикальной интеграции, вся деятельность компании сконцентрирована лишь на территории двух стран - РФ и республики Беларусь.

Подводя итоги по работе можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день ведущие российские нефтяные компании по степени вертикальной интегрированности активно приближаются к мировым показателям, не малую роль в этом играет наращивание объемов переработки нефти внутри страны и экспорт за ее пределы нефтепродуктов.

Заключение

1. Анализ основных технико-экономических показателей компании за 2011-2013 гг. позволил охарактеризовать деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» как одного из лидеров среди российских ВИНК. Несмотря на то, что мировые цены на нефть и нефтепродукты сильно упали, компания наращивает небольшими темпами объемы общей выручки. Все это достигается в основном благодаря увеличению объемов реализации нефтепродуктов. Вместе с тем расширяется и ассортимент предлагаемой продукции не только первичной переработки, но и продуктов нефтехимии.

Анализ показателей показал, что темп добычи нефти компанией сократились в основном из-за увеличения степени выработанности запасов добывающих активов в Западной Сибири. Значительное влияние на снижение добычи оказал недостаток необходимых энергетических мощностей в регионе на фоне опережающего спроса на энергию со стороны большого числа нефтедобывающих предприятий. Для того чтобы компенсировать снижение добычи, Компания осуществляет подготовку новых месторождений в Тимано-Печоре и на Каспии.

2. Во второй части дипломной работы рассмотрены понятия, виды и причины вертикальной интеграции. Изучено влияние вертикальной интеграции на конкурентоспособность предприятия. Рассмотрена особенность стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями. Раскрыто понятие степени вертикальной интеграции, которая характеризует соотношение перерабатываемой и добываемой компанией нефти, дает общее представление о развитии вертикальной интеграции в нефтяных компаниях. В работе приводится пример-сравнение показателей вертикальной интеграции ведущих мировых и российских ВИНК за 2003-2005 года период, проведен анализ отличия степени вертикальной интеграции.

В дипломной работе подробно изложены основные достоинства и

недостатки вертикальной интеграции, особенности функционирования вертикально-интегрированных нефтяных компаний в условиях российского рынка.

3. Проведенная в третьей части оценка степени вертикальной интеграции российских нефтяных компаний показала, что в целом средние показатели вертикальной интеграции находятся на небольшом уровне в отличие от мировых значений, но за последние три года просматривается их интенсивный рост. Однако показатели вертикальной интеграции некоторых компаний (например ОАО «Славненфть») наоборот имеют большие значения, это, в свою очередь, также отрицательно сказывается на технико-экономических показателях компании, гораздо сильнее, чем недостаточная интегрированность.

В работе в ходе анализа показателей вертикальной интеграции выявлено, что они прямо пропорционально влияют на значение индекса транснациональности - чем выше первый показатель, тем сильнее развита международная деятельность компании.

Список использованной литературы

1. Алафинов С. Нефтяной бизнес - интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра /С. Алафинов// Нефть и Капитал. - 2006 - №3. - С. 24-35.

2. Алекперов В. Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов / Алекперов В.// Нефть и бизнес. 2007 - №2. - С. 12-19.

3. Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2011-2013 г. www.lukoil.ru

4. Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО НК «Роснефть» за 2011-2013 г. www.rosneft.ru

5. Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО «Сургутнефтегаз» за 2011-2013 г. www.surgutneftegas.ru

6. Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО «Славнефть» за 2011-2013 г. www.slavneft.ru

7. Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. /В.В. Данников. - М.: Элвойс-М, 2005.-272 с.

8. Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. Структура управления нефтяными компаниями. /Л. Колядов, Л. Комарова, Н. Епифанова. - М.: Книжный мир, 2005. - 234 с.

9. Мухин А. Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления. / А. Мухин// Вопросы экономики. 2006 - №1. - С.23-32.

10. Шагиев Р. Интегрированные нефтегазовые компании. /Р. Шагиев. - М.: 2005. - 102 с.

11. Бренц А. Д. Организация, планирование и управление предприятиями нефтяной и газовой промышленности. / А.Д. Бренц, В.Е. Тищенко, Ю.М. Малышев. - М.: Недра, 2006 -231 с.

12. Сыромятников Е.С. Организация, планирование и управление нефтедобывающими предприятиями. /Е.С. Сыромятников, Н.Н. Победоносцева, В.Д. Зубарева, В.А. Шпаков. - М.: Недра, 2006. -279 с.

13. Дунаев В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности /Шпаков В.А., Епифанова Н.П. и др - М.: Нефть и газ РГУ нефти и газа им И.М. Губкина, 2006. - 154 с.

14. Бренц А.Д. Организация, планирование и управление предприятиями нефтяной и газовой промышленности / Тищенко В.Е., Малышев Ю.М. и др - М.: Недра, 2006. - 287 с.

15. Пивоваров К. Планирование на предприятии /К. Пивоваров - М:: Феникс, 2006. - 305 с.

16. Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. Учебное пособие / Т. Н. Бабич, Э. Н. Кузьбожев. - М.: КноРус, 2005. - 208 с.

17. Платонова Н. А. Планирование деятельности предприятия / Н.А. Платонова. - М.: Дело и сервис, 2005. - 354 с.

18. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Н. А. Платонова - М: Дело и сервис, 2005. - 78 с.

19. Ковалев В.В. Аренда: право, учет, анализ, налогообложение / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 272 с.

20. Корельский В. Ф. Биржевой словарь / В.Ф. Корельский. - М.: Международные отношения, 2006. - 288 с.

Размещено на Allbest.ru

...