Визначення конкурентоспроможності організації

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Тема 4 Визначення конкурентоспроможності організації

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його окремих господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці.

Кожна матриця має свій алгоритм співставлений показників. Наприклад, матриця Бостонської консалтингової групи (ВСG) „Зростання / Частка” дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку.

Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку.

Поява моделі ВСG була логічним завершенням однієї дослідної роботи, проведеної у свій час спеціалістами Бостонської консалтингової групи. В процесі вивчення різних організацій, що виробляли 24 основні види товарів в семи галузях промисловості (електроенергетика, споживчі товари тривалого використання, споживчі товари нетривалого використання, виробництво пластмас, виробництво бензину, промисловість кольорових металів, виробництво електрообладання) були встановлені емпіричні факти того, що при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10 - 30%. Було також визначено, що ця тенденція має місце практично у будь-якому ринковому сегменті. Ці факти і стали підставою для висновку, що змінні витрати виробництва є одним з основних факторів ділового успіху, який забезпечує досягнення конкурентних переваг одного підприємства перед іншим. З допомогою статистичних методів було виведено емпіричні залежності, що описують взаимозв'язок витрат на виробництво одиниці продукції і обсягу виробництва.

Один з основних факторів конкурентної переваги - низькі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність з обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку на ринку відповідних товарів посідає цей обсяг.

У підсумку, ВСG побудувала на базі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва модель, що дозволяє проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання у ділових колах і суспільстві і вже до 1970 року підхід ВСG використовувався у більш ніж 100 організаціях. Наприкінці 70-х років уже зазначалося, що модель ВСG „Зростання галузі / Частка ринку” стає життєво необхідною для підприємств, які бажають досягти успіху.

Головна увага в моделі ВСG зосереджується на грошових потоках підприємства, які або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок проведення таких операцій. Вважається, що рівень надходження або витрачання коштів перебуває у дуже тісній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки підприємства на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу підприємства визначають темп, в якому воно буде використовувати кошти.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на кінцевій стадії життєвого циклу будь-якого продукту успішний бізнес генерує кошти, тоді як на стадії розвитку і зростання відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси випливає очевидний висновок, що для підтримання безперервності успішного бізнесу кошти, що з'являються внаслідок здійснення „зрілого” бізнесу, частково повинні бути інвестовані у нові сектори бізнесу, які у майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу підприємства.

У моделі ВСG основними стратегічними цілями підприємства вважаються зростання рентабельності і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказані цілі, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки підприємства на ринку.

2. Боротьба за збереження існуючої частки на ринку.

3. Максимальне використання існуючого положення бізнесу підприємства на ринку.

4. Відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель ВСG, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства у стратегічному просторі, що утворюється двома осями координат. По осі ординат відкладається, як вже зазначалося раніше, значення темпів зростання галузі - тобто ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу. Використання цього параметра в моделі ВСG є важливим з трьох причин:

1. Якщо темпи зростання ринку, що розглядається, вищі порівняно з іншими ринками, то підприємство, яке розвиває свій бізнес у відповідному секторі, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки з більшим оптимізмом. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагаються спеціальні дії, спрямовані на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

2. Ринок, що зростає, як правило, обіцяє у найближчому майбутньому достатню віддачу від інвестицій у цей сектор бізнесу.

3. Збільшені темпи зростання ринку впливають на обсяг коштів, породжуючи їх відплив навіть уразі високої рентабельності, оскільки вимагають значних інвестицій у розвиток бізнесу.

На осі абсцис вимірюються конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Отже, модель ВСG являє собою матрицю розміром 2 х 2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає лише один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Іноді на кожному колі (секторі бізнесу) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку підприємства на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків це необов'язково.

Особливо необхідно зазначити, що поділ матриці на дві частини з допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній, відповідно, з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі ВСG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення обсягу виробництва і продажу продукції в рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 10.

Відображення конкурентної позиції на логарифмічній шкалі є принциповим питанням у побудові моделі ВСG - головна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Таким чином, модель ВСG складається з чотирьох квадрантів

Високі темпи зростання ринку /Висока відносна частка сектора бізнесу на ринку;

Низькі темпи зростання ринку/Висока відносна частка сектора бізнесу на ринку;

Високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка сектора бізнесу на ринку;

Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка сектора бізнесу на ринку.

Кожен з цих квадрантів у моделі ВСG має умовну назву. Наприклад, „зірки” - сектори бізнесу, які вважаються найперспективнішими і найціннішими для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються, і посідають чільне місце серед конкурентів. Відомо, що позиція лідера надає підприємству багато переваг і тому „зірки” мають найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні іззовні.

Сектори бізнесу, що мають умовну назву „дійні корови”, також вважаються дуже цінними для підприємства. За рахунок „дійних корів” відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або укорінення у відповідній галузі. „Дійні корови” перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дозволяє їм „заробляти” значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія „дійних корів” є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів - претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу, переважно, не є значним.

Набагато важче визначити цінність таких секторів бізнесу як „важкі діти”". Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких „важких дітей” надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення „балансу сил” у галузі, пов'язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу „важких дітей”. Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагаються або перетворювати „важких дітей” на „зірок”, або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають „собаки”. Їхній бізнес розвивається дуже повільно і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно, „собаки” перетворюються на непотрібний „вантаж” для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збиткі в, що досить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у квадрат ах матриці ВСG і напрямів вігутрішніх фінансових (грошових) потоків.

Головний фінансовий (грошовий) потік, який можна визначити на матриці ВСG, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від „дійних корів” до „важких дітей”. Сектори бізнесу, які належать до категорії „важких дітей”, повинні з часом переходити до категорії „зірок”, а для цього потрібні інвестиції, оскільки „важкі діти” великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

В цілому „важкі діти” (більшою мірою) і „зірки” (меншою мірою) посгійно вимагають додаткових грошових ін'єкцій. У той же час „дійні корови” і частково „собаки” вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Використовуючи модель ВСG, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2 - 3 роки, але не більше. Відносна частка підприємства на ринку являє собою логарифм відношення обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство є лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає другу сходинку. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що якісь інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Як приклад розглянемо позиціонування на матриці ВСG стратегічних позицій декількох секторів бізнесу гіпотетичної компанії „Солодке життя”, яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів.

Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) і ринками збуту (додатковий критерій) (табл. 8.1.). Компанія „Солодке життя” випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний і молочний шоколад. Всі види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.

Модель ВСG для аналізу визначених у табл. секторів бізнесу компанії „Солодке життя” зображено на рис.

Таблиця

Характеристика секторів бізнесу компанії „Солодке життя” на ринку.

Сектор бізнесу	Обсяг продажу, тис.грн.	Річні темпи зростання, %	Найбільші кконкуренти	Обсяг продажу, тис.грн.	Відносна частка
Карамель (Україна)	200,0	0,5	ВАТ”Харчові продукти”	150,0	1,33
Карамель(експорт)	23,7	2	ВАТ”Харчові продукти”	25,0	0,95
Печиво (Україна)	45,0	2	ВАТ”Харчові продукти”	200,0	0,22
Печиво (експорт)	48,5	5	ВАТ”Харчові продукти”	15,0	3,2
Цукерки шоколадні з наповнювачем	392,0	8	ВАТ”Український шоколад”	490,0	0,8
Чорний шоколад (Україна)	55,5	13	ВАТ”Український шоколад”	20,0	2,8
Чорний шоколад (експорт)	11,0	14	СП”Інтерфудз”	20,0	0,55
Молочний шоколад (Україна)	23,2	15	ВАТ”Український шоколад”	8,5	2,7
Молочний шоколад (експорт)	4,7	18	СП”Інтерфудз”	10,0	0,47

20%

0%

0,1 Відносна частка ринку 10

Рис. . Аналіз секторів бізнесу компанії „Солодке життя” з допомогою моделі ВСG „Зростання галузі / Частка ринку”.

Навіть перший погляд на модель дозволяє зрозуміти, що компанія надає необгрунтоване велику увагу такому секторові бізнесу як „цукерки шоколадні з наповнювачем”. Цей бізнес належить до категорії „собак” і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії „Солодке життя” існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ „Український шоколад”, чия частка на цьому ринку в 1,25 раза більша. Тому не можна очікувати високої рентабельнос-ті у цьому секторі Якщо стосовно майбутнього такого сектора бізнесу, як ”цукерки шоколадні з наповнювачем”, можна ще подумати про продовження його інвестування для збереження своєї частки на ринку, то стосовно печива, що продається в У країні, і карамелі, що йде на експорт, висновок є однозначним: потрібно найшвидше позбавлятися від них. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу, які здійснює компанія „Солодке життя”, не призводять до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція також не є сприятливою.

Очевидно, що компанія „Солодке життя” робить ще одну стратегічну помилку - вона „не помічає” тих перспектив, які пов'язані з розвитком вітчизняного ринку чорного і молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу - явні „зірки”, а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.

Основна аналітична цінність моделі ВСG полягає у тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного сектора бізнесу підприємства, але й надати рекомендації щодо підготовки стратегічного балансу грошових потоків. Стратегічний баланс є необхідним з погляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектора бізнесу у майбутньому.

Іноді, коли продукт, що виробляє підприємство, є на завершальній фазі свого життєвого циклу, або коли звужується ринок збуту, у підприємства з'являється надлишок фінансових ресурсів, які не варто продовжувати інвестувати у традиційний бізнес. Теоретично підприємство повинно би було повернути ці кошти своїм акціонерам для того, щоб вони потім самі вибрали, куди здійснювати нові капіталовкладення. Однак природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують менеджерів здійснювати інвестиції в межах вже існуючої організації, тобто переспрямо-вувати свій капітал у нові галузі, нові ринки, нові країни і т.п.

Позиції „зірок”, як правило, здаються найбільш привабливими для фірм, і вони закономірно намагаються приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. У той же час ці напрями потребують постійного припливу коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій Рішення, які передбачає модель ВСG, залежать від становища конкретного може становити 5 - 10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може пітримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують „зіркові” сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, ї часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими Необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель „перевантажений” видами бізнесу з категорії „дійних корів”. Така ситуація неодноразово траплялася у галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій тощо).

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до „дійних корів”, може мати негативні наслідки для підприємства. „Дійні корови”, дійсно, дають цілком визначений пристойний доход, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону „дійних корів” потрапляють, переважно, ті види бізнесу, чий життєвий цикл перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з „дійних корів”, намагаються або інвестувати кошти у власні розробки „зіркових” напрямів бізнесу, або поглинати „зіркові” компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених „дійними коровами”, належить інвестиціям у „зіркові” сектори бізнесу.

Наступний пріоритет надається „важким дітям”, стосовно яких є надія, що вони з часом можуть посісти сильні позиції у категорії „зірок”. Безнадійні „важкі діти” або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство не здатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії „собак” можуть стати дуже вагомими для підприємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій вони будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимагати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель ВСG передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку - на стадії зростання, а ціліщодо отримання і розподілу доходу - лише на стадії зрілості життєвого циклу.

Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі ВСG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені „зіркові” види діяльності, переведення деяких „важких дітей” у „зірки”, які у майбутньому обіцяють стати „дійними коровами”.

Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу у стратегічному просторі, визначеному моделлю ВСG, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій (табл. 8.2.).

Рекомендовані з допомогою моделі ВСG стратегії для різних секторів бізнесу не потрібно тлумачити як абсолютно адекватні та однозначні. Потрібно розуміти, що модель ВСG разом з незаперечними позитивними сторонами має недоліки і обмеження.

Таблиця 8.2.

Рекомендовані стратегіїдля секторів бізнесу відповідно до моделі ВСG.

Сектори бізнесу	Рекомендовані стратегії
„Зірки”	Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку
„Важкі діти”	Або йти на збільшення присутності на ринку, або зміцнювати позиції, або скорочувати бізнес
„Дійні корови”	Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку
„Собаки”	Або зберігти свої позиції на ринку, або скорочувати обсяги діяльності, або виводити цей вид бізнесу з господарського портфеля підприємства.

конкурентний матриця грошовий стратегія

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель ВСG неодноразово критикувалася як теоретиками, так і практиками. Узагальнюючи всю критику цієї моделі, можна зробити такі зауваження:

1. Модель ВСG будується на дуже нечіткому визначенніринку (так само, як і частки ринку) для секторів бізнесу. Незначна зміна у визначенні може призвести до значних змін частки ринку, а далі- до зовсім інших результатів аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінено. Багато факторів впливають на прибутковість бізнесу, але в моделі ВСG вони просто ігноруються.

3. Модель ВСG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де рівень конкуренції невисокий або обсяги виробництва незначні.

4. Високі темпи зростання - це лише одна, але далеко не головна ознака привабливості галузі.

Матриця „Привабливість галузі / позиція в конкуренції” (модель GE/McKinsey)

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами ВСG, стимулював методичні дослідження у цій галузі. Вже на початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey&Co. Ця модель отримала назву „модель GE/McKinsey” і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурент-них позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналіза стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що у ній вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки а фактори як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо. Цю модель можна зустріти у спеціальній літературі зі стратегічного управління і планування під різними назвами. Одні назви відображають деякий історичний аспект. Наприклад, назва „модель GE/McKinsey” вказує на тих, хто розробив і запропонував модель для використання. Інші назви можуть вказувати про її призначення. Наприклад, „матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій”.

Початкове матриця була розроблена в корпорації General Electric, яка намагалася вирішити проблему порівняльного аналізу її 43-х видів комерційної діяльності. Розроблена структура матриці вже сама собою була і певним досягнення, оскільки з її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, які значно відрізнялися один від одного за своїм характером. Шляхом кількісного оцінювання суб'єктивних факторів та їх включення в процес стратегічного аналізу модель забезпечувала особу, що приймає рішення, важливою релевантною інформацією. Звичайно, кінцеве стратегічне рішення приймалося не тільки на підставі результатів позиціонування видів бізнесу на матриці GE/McKinsey, але з її допомогою менеджер міг ліпше впорядкувати і порівняти окремі види бізнесу.

Однією з головних переваг моделі GE/McKinsey є те, що різним факторам (осі X та Y) можуть присвоюватися різні вагові коефіцієнти залежно від їх відносної важливості для того чи іншого виду бізнесу у тій чи іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу точнішою.

У центрі уваги моделі GE/McKinsey перебуває майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Отже, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (виключно кількісні параметри), але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби (параметри, які досить важко визначити кількісно).

Матриця GE/McKinsey має формат 3x3, тобто складається з дев'яти клітинок . По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних сектрів бізнесу).

На відміну від матриці ВСG в моделі GE/McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного виміру. Це робить дану модель більш „багатою” в аналітичному аспекті порівняно з матрицею ВСG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу.

100

0

100 відносна перевага на ринку 0

Рис.. Структура матриці „Привабливість галузі /Позиція в

конкуренції”.

Параметри, з допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві, їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як зазначалося раніше, порівняно з моделлю ВСG, в якій використовувалася матриця стратегічного позиціонування разміром 2 х 2, в моделі GE/McKinsey розмір цієї матриці збільшено до 3 х 3. Це дозволило не тільки давати більш детальну порівняльну картину різних секторів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, „бульбашок”, центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги організації на ринку (вісь X). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показується сегментом у цьому колі.

Як вісь Y, так і вісь X умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці у напрямі „права нижня клітина-ліва верхня клітина”

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона „переможців”; 2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона „переможених”.

Сектори бізнесу, які під час позиціонуванні потрапляють у зону „переможців”, мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг підприємства на ринку. Стосовно таких секторів бізнесу, скоріше за все може бути прийнято позитивне рішення щодо додаткових інвестицій. Такі сектори бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

Для позиції, яка умовно названа „Переможець” (1), характерні найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство, очевидно, буде безумовним лідером або одним з лідерів на даному ринку, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства, що перебуває у такій позиції, повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою „Переможець” (2) властивим є вищий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але в той же час далеко не відстає від нього. Стратегічним завданням такого підприємства є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних якостей і поліпшення слабких.

Позицію „Переможець” (3) посідають, як правило, підприємства, що займаються такими видами бізнесу, де ринкова привабливість тримається на середньому рівні, але переваги цих підприємств на ринку не викликають сумніву. Таке підприємство повинно визначити найпривабливіші сектори бізнесу (ринки) і вкладати кошти саме в них, розвивати здатність протидіяти впливу конкурентів і з допомогою цього досягати збільшення прибутковості. Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (або знак „?”), про що свідчить його позиціонування у верхньому правому куті, що пов'язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у вельми привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі такі стратегічні рішення:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення тих її переваг, які обіцяють перетворитися у сильні сторони;

2) виділення підприємством свосіринкової ніші та інвестування у її розвиток;

3) якщо перший та другий варіанти неможливі, залишити цей сектор бізнесу.

Середній бізнес (центральна клітинка матриці GE/McKinsey) характеризується відсутністю будь-яких особливих рис: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Таке становище визначає обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки у дуже прибуткові і найменш ризиковані проекти.

Сектори бізнесу, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг у даній галузі, називають „Генераторами прибутку”. Перебуваючи у цій позиції, керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту у короткостроковій перспективі, оскільки в будь-який час може настати коллапс галузі. При цьому інвестиції повинні спрямовуватися у найпривабливіші сектори бізнесу.

Найгірше становище відповідно до моделі GE/McKinsey мають ті сектори, які названі „переможеними”. Вони мають щонайменше один з нижчих і не мають жодного з вищих параметрів, які позначаються на осях X та Y. Додаткові інвестиції у такі сектори бізнесу, як правило, повинні бути обмежені або призупинені взагалі, оскільки зв'язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Для позиції „Переможеного” (1) характерні середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку. Підприємства, що потрапили до цієї клітинки, можуть спробувати віднайти можливості поліпшення становища там, де ринковий ризик е низьким, розвивати сектори бізнесу з низьким внутрішнім ризиком, намагатися перетворювати окремі сильні сторони бізнесу в прибуток, а якщо це неможливо, просто залишити несприятливий сектор бізнесу.

Підприємства, які позиціонували свій бізнес у клітинку „Переможений” (2), повинні звернути увагу на низьку привабливість ринку і середній рівень відносних переваг на ринку. Для цієї позиції жодних особливо сильних сторін або можливостей немає. Галузь бізнесу скоріше можна назвати непривабливою, а підприємство явно не є лідером у бізнесі, хоча її можна розглядати як серйозного конкурента для решти. У такому становищі підприємству доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу у найприбутковіших нішах ринку, а якщо конкуренти намагатимуться придбати відповідний господарський підрозділ і пропонуватимуть непогану ціну, то краще погодитися.

Позиції „Переможеного” (3) визначаються низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Перебуваючи у цій позиції, можна лише прагнути отримати максимальний прибуток, який тільки може бути отримано, відмовитися взагалі від будь-яких інвестицій, та виходити з даного бізнесу.

Спочатку для побудови моделі GE/McKinsey використовувалося 40 змінних для будь-якого сектора бізнесу. Пізніше їхня кількість скоротилася і до 1980-го року таких змінних залишилося лише 15. Шість з цих 13-ти змінних були використані для оцінки ринкової привабливості (вісь Y), а решта 9 були згруповані за двома факторами - ринковою позицією і конкурентною силою - для опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь X). До цих змінних належать такі

Таблиця

Характеристика сильних сторін підприємства і привабливості ринку, що використовуються в моделі GE/McKinsey.

Сильні сторони підприємства (вісь Х)	Індикатори ринкової привабливості (вісь Y)
1. Відносна частка ринку 2. Зростання частки ринку 3. Дистрибуторська мережа 4. Ефективність, мережі дистрибуції 5. Кваліфікація персоналу 6. Відданість споживачів продукції підприємства 7. Технологічні переваги, патенти, ноу-хау 8. Маркетингові переваги 9. Гнучкість	1. Темпи зростання ринку 2. Диференціація продукції 3. Особливості конкуренції 4. Норма прибутку у галузі 5. Цінності споживачів 6. Відданість споживачів торговій марці

Головна увага в моделі GE/McKinsey зосереджується на правильному управлінні інвестиційними процесами. Визначаючи позиції кожного окремого ектора бізнесу у просторі стратегічних позицій матриці GE/McKinsey, Одночасно виявляють очікуваний внесок кожного з них в економічну ективність організації в цілому у найближчому майбутньому. Ця модель не дозволяє отримати однозначну відповідь на питання, яким чином необхідно перебудувати структуру господарського портфеля підприємства, оскільки матриця GE/McKinsey, як і решта подібних до неї, дозволяє визначити лише загальну стратегію.

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GE/McKinsey, полягає у такому: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримання бізнесу у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стратегія буде селективною.

Для різних позицій матриці GE/McKinsey згідно з пропозиціями відомого економіста Томаса X. Нейлора рекомендують такі стратегії

Таблиця

Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці GE/McKinsey.

Позиції матриці GE/McKinsey	Рекомендовані стратегії
„Переможець” (1) „Переможець” (2) „Переможець” (3) Сумнівний бізнес („?”) Середній бізнес „Генератор прибутку” „Переможений” (1) „Переможений” (2) „Переможений” (3)	Інвестування Зростання Зростання Отримання доходів Отримання доходів Отримання доходів Отримання доходів, скорочення діяльності Отримання доходів, скорочення діяльності Вихід з бізнесу

Хоча пропозиції Нейлора і виглядають занадто загальними, але вони не дають відповіді на питання: як здійснити такі стратегії? Менеджер повинен знати потенційні проблеми. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на зростання тих видів бізнесу, що належать до категорії „переможців”, колись призведе до перевантаження цих секторів інвестиційними ресурсами, які перестануть давати очікуваний ефект. Більше того, у короткостроковій перспективі дуже складно оцінити правильність інвестицій у сектори бізнесу, що належать до „переможців”, оскільки вигода може бути отримана значно пізніше. Отже, якщо підприємство буде занадто сильно орієнтуватися на „переможців”, ресурси, необхідні у короткостроковому періоді, можуть повністю вичерпатися, що призведе до нестачі грошових коштів. Аналогічній критиці можна піддати і пропозиції Нейлора щодо діагональних позицій матриці.

Модель GE/McKinsey передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства у певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус. Оцінка ринкової привабливості (вісь Y) базується на припущенні, що вона обов'язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку у довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі. Насправді це припущення часто не справджується.

В цілому модель GE/McKinsey рекомендує занадто поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленогго аналізу, але не можна розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення. Тому на практиці застосовують різноманітні модернізовані варіації моделі GE/McKinsey. В їх основу покладено, як правило, один принцип: збільшити кількість факторів, що враховуються в процесі стратегічного аналізу, або запропонувати більшу кількість варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Розглянемо один з варіантів моделі GE/McKinsey, який у свій час запропонував американський економіст Дж. С. Дей (рис. 8.4.).



Сильні середні слабкі

Рис. 8.4. Варіант моделі GE/McKinsey, запропонований Дж. С. Деєм.

Стратегії, запропоновані Деєм, дещо детальніші, ніж стратегії Нейлора. Пропозиції для кожної клітинки матриці GE/McKinsey є різними і можуть бути загальними орієнтирами для прийняття стратегічних рішень щодо інвестування, обсягів виробництва, витрат тощо.

Для того, щоб краще зрозуміти методику стратегічного аналізу з допомогою моделі GE/McKinsey, розглянемо приклад.

Компанія „Правдиве слово”, яка спеціалізується у видавничому бізнесі, оцінює становище свого бізнесу з допомогою моделі GE/McKinsey. Позиції оцінюються за переліком факторів (див. табл. 8.З.). Для спрощення прикладу виділено лише один вид бізнесу - видавництво художньо-публіцистичної літератури.

Для кожного з факторів, що характеризують сильні сторони підприємства та індикатори ринкової привабливості, експертним шляхом було визначено максимальний бал (в сукупності за 9-тьма факторами, що характеризують сильні сторони підприємства, і 6-тьма факторам ринкової привабливості загальна оцінка в балах має дорівнювати 100 для кожної групи факторів). З допомогою диференціювання максимальних можливих оцінок за кожним фактором досягається врахування їхньої відносної важливості для аналізу.

Значення фактичних оцінок факторів відповідно до моделі GE/McKinsey наведені у табл. 8.5., де в останньому рядку визначено загальні оцінки сильних сторін бізнесу і його ринкової привабливості за 100-бальною шкалою. Як бачимо, сильні сторони компанії „Правдиве слово” оцінюються в 55 балів, а індикатори ринкової привабливості - в 60 балів. Відповідно до розрахованих оцінок, перша з яких позначається на осі X, а друга - на осі Y, позиція компанії „Правдиве слово” розташується у клітинці матриці GE/McKinsey, що характеризує середній бізнес

Таблиця

Фактори аналізу конкурентної позиції компанії „Правдиве слово”.

Сильні сторони підприємства (вісь X)	Макс. бал	Оцінка	Індикатори ринкової привабливості (вісь Y)	Макс. бал	Оцінка
1. Відносна частка ринку	15	5	1. Темпи зростання ринку	20	14
2. Зростання частки ринку	10	7	2. Диференціація продукції	15	10
3. Дистрибуторська мережа	15	10	3. Особливості конкуренції	10	6
4. Ефективність мережі дистрибуції	15	7	4. Норма прибутку у галузі	20	10
5. Кваліфікація персоналу	10	6	5. Цінності споживачів	20	10
6. Відданість споживачів продукції підприємства	10	6	6. Відданість спожива-чів торговій марці	15	10
7. Технологічні переваги, патенти, ноу-хау	5	4
В. Маркетингові переваги	10	5
9. Гнучкість	10	5
Загальна оцінка, балів	100	55	Загальна оцінка, балів	100	60

Пунктирні кола, позначені на рис. показують перспективні позиції компанії, які вона може посісти у майбутньому. Рекомендованою стратегією для бізнесу компанії „Правдиве слово” відповідно до пропозицій Нейлора і рекомендацій Дея є отримання доходів.

Вказана стратегія передбачає, що підприємство повинно зміцнювати становище у тих сегментах ринку, де спостерігається висока прибутковість (наприклад, друкувати книги детективного жанру, книги відомих політиків, які користуються високим попитом і можуть забезпечити високу норму прибутку), і поступово зменшувати інвестиції у видавництво тих жанрів літератури, де затрати перевищують доходи і найближчим часом не прогнозується зміна переваг і вподобань читачів.

Отже, стратегічний аналіз з допомогою моделі GE/McKinsey завершується визначенням рекомендованої перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно враховувати не тільки інтереси окремих видів бізнесу, але й стратегічні інтереси всього підприємства.

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

У 1975 році британо-голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, яка отримала назву „матриця спрямованої політики”, її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла у ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від широко відомих на той час моделей ВСG і GE/McKinsey, модель Shell/DPM менш за все покладалася на оцінку досягнень компанії, що аналізується, у минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.

Матрица Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі ВСG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. У той же час порівняно з однофакторною матрицею ВСG розміром 2 x 2, матриця Shell/DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двофакторною матрицею 3 х 3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, використаний для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, покладений в основу матриці ВСG.

В моделі Shell/DPM порівняно з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі ВСG базувався на оцінці потоку грошових коштів, який, фактично, є показником короткострокового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці прибутковості інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує під час прийняття стратегічних управлінських рішень одночасно фокусувати увагу на двох цих показниках.

Інша помітна особливість моделі Shell/DPM полягає у тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, які перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому вивчення змін у стратегічному позиціонуванні видів бизнесу через деякий час стає невід'ємною частиною моделювання з допомогою Shell/DPM .

Але, незважаючи на очевидні переваги моделі Shell/DPM як матриці багато-параметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою, переважно, середовищем капіталомістких галузей промисловості, таких як хімія, нафтопереробка, металургія.

На перших порах, використовуючи моделі DPM, компанія Shell більше турбувалася про забезпечення раціонального потоку грошових коштів, але потім було помічено, що окремі клітинки 3 x 3 матриці стратегічного позиці-онування орієнтують на стратегію „генерування коилів”. Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу динаміки розвитку бізнесу з погляду перспектив окупності початкових інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього господарського портфеля компанії з погляду потоку грошових коштів. Фундаментальною ідеєю моделі Shell/DPM є ідея, запозичена з моделі ВСG, яка полягає у тому, що загальна стратегія підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM являє собою двовимірну таблицю, де вісь X відображає сильні сторони підприємства (конкурентну позицію), а вісь Y - галузеву (продукт-ринок) привабливість. Точніше, вісь X відображає конкурентоспроможність сектора бізнесу компанії, або його здатність отримувати переваги за рахунок тих можливостей, які існують у відповідній галузі. Вісь Y, отже, є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Розбивку моделі Shell/DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3 x 3) зроблено не випадково. Кажна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

Позиція „Лідер бізнесу”. Галузь є привабливою і компанія посідає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін компанії, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування у бізнес, доки галузь продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції (будуть потрібні великі капіталовкладення, більші, ніж можна забезпечити за рахунок власних можливостей); продовжувати інвестувати, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків.

Позиція «Стратегія зростання». Галузь є середньою за привабливіс-тю, але компанія посідає у ній сильні позиції. Така компанія є одним з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з непоганою нормою прибутку і без наявності будь-якого іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансу-вання і генерувати додаткові кошти, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

Позиція „Стратегія генератора коштів”. Компанія посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Вона, якщо і не є абсолютним лідером, то хоча би належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але таким, що скорочується, а норма прибутку у галузі - такою, що знижується. Існують певні загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність компанії досить висока, а витрати низькі.

Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє у цю клітину, є основним джерелом доходу компанії. Оскільки жодного розвитку цього бізнесу у майбутньому, як правило, не прогнозується, то стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход.

Позиція „Стратегія посилення конкурентних переваг”. Компанія посідає середні позиції у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація компанії є достатньо високими (майже такими ж, як у лідера галузі), то компанія може перетворитися у лідера, якщо використає свої ресурси і можливості належним чином. Перед тим, як здійснювати будь-які витрати у даному випадку, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо галузь є досить привабливою, здійснюючи при цьому детальний аналіз інвестицій; з метою перетворитися на лідера (інвестиції можуть бути значними); галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний доход, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення за рахунок іншіх секторів бізнесу для подальшої боротьби за свою частку ринку.

Позиція „Обережно продовжувати бізнес”. Компанія посідає середні позиції у галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у компанії немає; ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: обережне інвестування і тільки тоді, коли є впевненість, що віддачу буде отримано швидко; постійний аналіз свого економічного становища.

Позиція „Стратегія часткового згортання”. Компанія посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей розвитку компанія не має; ринок є непривабливим (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, високий рівень концентрації капіталу у галузі).

Можливі стратегії: оскільки малоімовірно, що, потрапляючи у цю позицію, компанія буде продовжувати отримувати істотний доход, стратегією, що пропонується, буде не розвивати цей вид бізнесу, а поступово перетворювати фізичні активи і становище на ринку у грошову масу, а потім використати мобільні власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

Позиція „Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес”. Компа-нія посідає слабкі позиції у привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба посилити конкурентні позиції такого бізнесу шляхом „наступу на широкому фронті” вимагає занадно значних і ризикованих інвестицій, вона може бути здійснена лише після детального аналізу. Якщо виявляєгься, що компанія здатна боротися за лідерство у галузі, тоді стратегічна лінія поведінки - „подвоєння бізнесу”. У протилежному випадку, найкращим стратегічним рішенням повинно бути рішення залишити цей бізнес.

Позиція „Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво”. Компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю.

Можливі стратегії: жодних інвестицій; все управління повинно бути зосереджено на балансі потоку грошових коштів; намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція „Стратегія згортання бізнесу”. Компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє у цю клітину матриці, і майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще В моделі Shell/DPM можуть бути використані такі показники для характеристики конкурентос-проможних секторів бізнесу і привабливості галузі

Таблиця

Показники конкурентоспроможності секторів бізнесу і привабливості галузі, що використовуються у моделі Shell/DPM.

Показники конкурентоспроможності (вісь Х)	Показники привабливості галузі (вісь Y)
Відносна частка ринку Охоплення мережі дистрибуторів Ефективність мережі дистрибуторів Технологічні навики Ширина і глибина товарної лінії Обладнання і розташування Ефективність виробництва Крива досвіду Виробничі запаси Якість продукції Науково-дослідний потенціал Економія на масштабі виробництва Посляпродажне обслуговування	Темпи зростання галузі Відносна галузева норма прибутку Ціна покупців Прихильність покупців до торгової марки Важливість конкурентного упередження Стабільність галузевої норми прибутку Технологічні бар'єри для входу у галузь Значення договірної дисципліни у галузі Вплив постачальників у галузі Вплив держави у галузі Рівень використання галузевих потужностей Здатність продукції до заміщення Імідж галузі у суспільстві

Як і багато інших моделей стратегічного аналізу та планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер чи аналітик може використовувати модель як для опису фактичної або очікуваної позиції, що визначається відповідними показниками, так і для визначення можливих стратегій. Стратегії, що визначаються, не варто розглядати як „істину в останній інстанції”. Модель Shell/DPM призначена для того, щоб допомагати приймати стратегічні управлінські рішення, а не заміняти їх.

У моделі Shell/DPM також може враховуватися час. Менеджер чи аналітик, який бажає побачити зміни після певного періоду часу, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. Необхідно зазначити, що ця модель є особливо ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки вона не прив'язується до фінансовим показників, і тому не підвладна впливу факторів, які можуть обумовити виникнення помилок (наприклад, інфляції).

...