Визначення конкурентоспроможності організації

Стратегічні рішення, що приймаються з допомогою моделі Shell/DPM, залежать від того, що перебуває у центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або грошові потоки підприємства.

У першому випадку (див. рис. 8.6., напрям 1) оптимальною вважається наступна послідовність розвитку позицій компанії: від позиції „Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу” - до „Стратегії посилення конкурентних переваг” - до „Стратегії лідера” - до „Стратегії зростання” -до „Стратегії генератора коштів” - до „Стратегії часткового згортання” -до „Стратегії згортання (виходу з бізнесу)”.

Наведемо коротку характеристику стадій такого руху.

На стадії подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу вибирається новий вид бізнесу, який потребує розвитку, як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок є привабливим, але оскільки галузь бізнесу є новою для компанії, то її конкурентна позиція пока що слабка. Головна стратегія - інвестування.

На стадії посилення конкурентних переваг позиція компанії у галузі завдяки інвестуванню поліпшується, що є причиною початку горизонтально-го просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Головна стратегія - продовження інвестування.

На стадії лідера у відповідному секторі бізнесу позиції компанії зявдяки постійному інвестуванню продовжують поліпшуватися. Ринок зростає, а інвестування продовжується.

На стадії зростання темпи збільшення ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального руху позиції компанії вниз. Доходність бізнесу зростає так само, як в середньому по галузі.

На стадії генератора коштів розвиток ринку припиняється. Головна стратегія - інвестування лише на тому рівні, який є необхідним підтримання досягнутих позицій і забезпечення доходності бізнесу.

На стадії часткового згортання ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі зменшується, і позиція компанії, звичайно, також починає слабшати. Подальше інвестування у цей бізнес може бути повністю припинено, а потім прийнято рішення про його згортання взагалі.

У випадку посиленої уваги до потоків грошових коштів (див. рис. 8.6., напрям 2) оптимальною вважається розвиток позицій компанії з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих. Це означає, що кошти, зароблені компанією на стадіях „Генератор коштів” і „Часткове згортання”, використовуються для інвестицій у такі сектори бізнесу, яким відповідають позиції „Подвоєння обсягу виробництва” і „Посилення конкурентних переваг”.

Стратегічний баланс передбачає насамперед баланс зусиль компанії у кожній з галузей (секторів бізнесу) залежно від стадії життєвого циклу, у якій вони перебувають. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнесу завжди буде достатньо фінансових ресурсів для того, щоб підтримати відтворювальний цикл компанії шляхом інвестування у нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що види бізнесу, які утворюють основну масу доходу, мають достатній обсяг продажу, щоб фінансувати бізнес, який розвивається.

Розглядаючи сильні і слабкі сторони моделі Shell/DPM, потрібно спочатку відзначити, що більшість теоретичних припущень схожі з припущеннями, зробленими у моделі GE/McKinsey.

Виділення осі X як конкурентоспроможності бізнесу підприємства передбачає, що ринок являє собою олігополію. Саме тому для підприємств зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового згортання такого бізнесу. Припускається, що суттєвий розрив у конкурентних позиціях компаній у певному секторі бізнесу буде обов'язково збільшуватися, якщо не знайдеться нове джерело конкурентних переваг.

Вісь Y (привабливість галузі бізнесу) передбачає існування довгостро-кового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для підприємства, що аналізується.

На практиці поширені дві основні помилки під час використанні моделі Shell/DPM. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, зустрічаються спроби оцінити якнайбільше факторів, вважаючи, що це призведе до більш об'єктивної картини. Насправді можна огримати зворотний ефект і компанії, чиї позиції оцінювалися таким чином, як правило, завжди опинялися у центрі матриці.

Однією з основних позитивних рис моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему. На відміну від матриці ВСG, вона безпосередньо не залежить від статистичного зв'язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу.

Критичними зауваженнями є:

вибір показників для стратегічного аналізу є дуже умовним;

не існує критеріїв, згідно з якими можна було би визначити, яка кількість показників необхідна для аналізу;

важко оцінити, які показники є найбільш суттсві;

„зважування” показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

важко порівнювати господарські підрозділи компанії, що належать до різних галузей, оскільки показники мають помітну залежність від галузі.

В цілому ж, незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповненням до „арсеналу” засобів і прийомів стратегічного аналізу і планування підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності у довгостроковому аспекті.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. Які головні припущення покладено в основу концепції моделі ВСG?

2. Що таке матриця ВСG і як характеризуються її квадранти?

3. Які стратегії пропонуються в моделі ВСG для різних секторів бізнесу?

4. Які інвестиційні пріоритети рекомендуються для „зірок”, „важких дітей”, „дійних корів” та „собак” в моделі ВСG?

5. Які недоліки і обмеження моделі ВСG ви можете назвати?

6. Що являє собою модель GE/McKinsey? Яка її головна мета?

7. За якими правилами будується матриця GE/McKinsey і як хара-ктеризуються позиції різних видів бізнесу в її стратегічному просторі?

8. Які фактори аналізуються для визначення загальної оцінки сильних сторін бізнесу та його ринкової привабливості у моделі GE/McKinsey?

9. Які стратегії рекомендуються Нейлором і Деєм для різних позицій бізнесу?

10. Які недоліки мас модель GE/McKinsey? Чші вона відрізняється від моделі ВСG (назвіть як позитивні, так і негативні відмінності)?

11. Охарактеризуйте зміст моделі Shell/DPM і рекомендовані нею стратегії.

12. Які напрями розвитку підприємства вважаються оптимальними з погляду моделі Shell/DPM ?

13. Які позитивні і негативні сторони моделі Shell/DPM ви можете назвати? У чому її відмінність від моделей ВСG і GE/McKinsey?

Размещено на Allbest.ru