Комплексный анализ хозяйственной деятельности фирм гостиничного и туристического бизнеса

Рисунок 23 Структура фактических затрат (постоянных и переменных) гостиницы в 1998 году (в долях)

Из диаграмм следует, что в 1998 году, по сравнению с предыдущим 1997 годом, доля переменных затрат увеличивалась, наряду с уменьшением доли постоянных затрат, что вызывалось, прежде всего, ростом затрат на ресторанную службу в составе переменных затрат (с одной стороны) и увеличением затрат на ремонтные работы и ростом расходов на амортизацию в составе постоянных затрат (с другой стороны).

4.4.3 Структура фактической численности персонала гостиницы

Численность персонала гостиницы менялась в 1997-1998 годах незначительно, была близка к плановой, поэтому ее графическое сопоставление нам мало что даст, но для «чистоты эксперимента» создадим диаграммы и этих процессов.

Рисунок 24 Структура фактической численности персонала в 1997 году, (в долях)

Рисунок 25 Структура фактической численности персонала гостиницы в 1998 году, (в долях)

Две предыдущие диаграммы, как и данные таблицы, однозначно свидетельствуют о том, что пропорции фактической численности персонала по службам гостиницы в 1997 и 1998 годах оставались практически неизменными.

4.4.4 Анализ структурных сдвигов по доходам (расходам, численности персонала) гостиницы

Структурные сдвиги определяются сопоставлением фактической структуры со структурой, предусмотренной планом или со структурой за предыдущий период.

4.4.4.1 Анализ структурных сдвигов по доходам по сравнению с плановыми показателями в 1998 году

Исходные данные для расчетов мы имеем в таблице 8. Составим таблицу.

Анализ структурных сдвигов по доходам, расходам и численности персонала гостиницы по итогам 1998 года.

Таблица 9

Примечание: Ввиду неизменности и соответствия плановой численности персонала в службах связи, дополнительных услуг, коммерческой и аппарате управления, эти структурные подразделения во внимание не принимаются.

В составной части доходов «питание» выполнение плана по доходам в 1998 году составили 99,9 %. В структуре доходов это показатель составляет 26 % при плановых 25 % и одновременном невыполнении плана по доходам в 1998 году, уменьшении его плановых и фактических объемов к достигнутому в базисном 1997 году. Структурный сдвиг по составной части «питание» в общей структуре доходов незначителен и не является определяющим, что подтверждается его равенством индексу недовыполнения плана, равному -0,97 %.

Таким образом, на выполнение плана по доходам только один фактор играл положительную роль - услуги связи. Но их объемы незначительны в общей сумме доходов и не могли перевесить отрицательную роль еще пятерых показателей.

В составной части расходов среди переменной ее составляющей, как уже отмечалось ранее и видно из таблицы 9, превышение планового уровня затрат на закупку продуктов питания (на 27,6 тыс. $) привело к превышению планируемых затрат (расходов), что видно из структурного сдвига по показателю 3,31 % и общим итогам по разделу, в котором оба фактора играли отрицательную роль.

В составной части численности персонала наибольшие отклонения по службе общественного питания, что объясняется преобладанием численности этой категории персонала в общей численности персонала предприятия. В данном случае номинальная отрицательная роль факторов численности персонала фактически несет положительную функцию, так как, при этом, растет производительность труда, снижаются фонда оплаты труда, уменьшается себестоимость услуг, растут доходы и прибыль. Насколько существенно действие такого фактора, вопрос спорный, но тенденции именно таковы.

Влияние видов деятельности на рассматриваемый показатель проиллюстрируем диаграммой на следующем рисунке.

Рисунок 26 Влияние структурных сдвигов по составляющим затрат на конечный результат показателя затрат в 1998 году

Аналогичным образом, но с разными величинами, будут выглядеть и две другие диаграммы.

4.5 Факторный анализ основных показателей гостиницы по итогам 2001 года

Проведем методом цепных подстановок факторный анализ определения влияния затрат гостиницы на ее доходы в последнем году анализируемого периода.

Фактор влияния затрат мною выбран по 4 причинам:

- именно затраты непосредственным и самым весомым образом влияют на уровень прибыли, уменьшая доходы;

- показатели-факторы затрат можно свести к 2: переменной и постоянной их составляющим. Учитывая, что, во-первых, число расчетов в ходе применения метода цепных подстановок достаточно велико, а сами формулы достаточно громоздки, во-вторых, в ходе курсового проектирования важно показать знание методики проведения факторного анализа, а не гнаться за количеством вычислений, такой выбор может быть принят;

- показатели-факторы имеют одинаковые с анализируемым объектом анализа - доходом;

- принимая во внимание итоговые показатели вышеназванных составляющих затрат в 2001 году, один из которых положителен, а другой - отрицателен, можно наглядно изучить степень их факторного влияния на один из основных показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиницы.

Сущность метода цепных подстановок заключается в последовательной замене плановой величины отдельных показателей, входящих в расчетную формулу, фактической (отчетной) величиной этих показателей; все остальные показатели при этом считаются постоянными. Каждая новая подстановка связана с отдельным расчетом. Степень влияния того или иного показателя выявляется последовательным вычитанием: из 2-го расчета вычитается 1-й, из 3-го - 2-й и т.д. В первом расчете все величины плановые в последнем - фактические.

Перейдем непосредственно к примеру.

Исходные данные для расчетов сведем в таблицу (см. на следующей странице):

Исходные данные для расчетов.

Таблица 10

Объем доходов: Д = Зпер.* Зпост.

?Д = ?Д - Д0

1) Д0 = 3300 тыс. $.

2) Д(Зпер) = 1940,7*904,2 = 1 754 781 тыс. $. а) ? Д(Зпер) = 3346 - 3300 = +46

3) Д(Зпост.) = 1940,7*957 = 1 857 250 тыс. $. б) ? Д(Зпост.) = 1 857 250 - 1 754 781 = +102,5

4) ?Д = 3346 тыс. $.

Проверка: ?Д = 3 346 - 3 300 = 46 - 102,5 = - 56,5 тыс. $.

Отрицательная величина говорит о том, что постоянная составляющая затрат сказалась негативным образом на получение доходов, которых было недополучено в размере 56,5 тыс. $.

4.6 Углубленный факторный анализ по общей сумме доходов гостиницы

Общая сумма доходов (Д).

Рассчитаем общую сумму доходов по формуле:

?Д = ?ДN + ?Дпт = (ПN - 100) + ПN* (Ппт/100 - 1),

где:

?Д - общее изменение доходов, тыс. $;

?ДN - изменение дохода, вызванное изменением численности персонала;

?Дпт - изменение дохода, вызванное изменением производительности труда;

ПN - процент изменения численности персонала.

?Д = (98,4) - 100 + ((3346 / 187) * (3300 / 190) / 100 - 1)) = - 1,6 + ((17,9)*(17,4)) - 1) = - 1,6 + 0,03 = - 1,3.

Полученное значение говорит о том, что общая сумма дохода гостиницы в 2001 году могла бы быть больше на 1,3 %, или 3346 * 1,3 = 4,35 тыс. $ и составить 3389,5 тыс. $ за счет лучшего использования персонала, увеличения его производительности труда.

Чтобы точно указать на скрытые резервы, необходимо провести углубленный анализ, на втором и даже третьем уровнях, зависимости получения дохода от всех других основных факторов производства и их составляющих (затрат гостиницы, использования основных фондов и т.д.). Требуется составить наглядное представление результатов факторного анализа в виде вертикальных зависимостей. Это достаточно длительная и объемная работа, особенно при проведении комплексного анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Выполнять ее в рамках данного курсового проектирования было бы не лишним, но важно другое, как сказано в материалах лекций, «главное в анализе не расчеты, а выводы». Понятно, что стоит за этой фразой. Надеюсь, что в следующем подразделе мне удастся, с помощью имеющегося аналитического материала сделать достаточно верные выводы, а в пятом разделе - предложить некоторые рекомендации по этому вопросу.

4.7 Разработка аналитических выводов

Располагая статистическими данными варианта курсового проекта и ранее приведенными в нем расчетами, сведенными в таблицы и отраженными в графиках и диаграммах, можно сделать следующие выводы о деятельности гостиничного предприятия.

Гостиница демонстрирует на протяжении четырех последних лет анализируемого периода тенденцию к увеличению доходов, темпы роста по показателю в этот период положительные и находятся на уровне 3.5 % ч 8 % по отношению к предыдущему году и выше 10 % в последние два года по отношению к базисному 1997 году.

Предприятию удается сохранить номерной фонд (по 230 номеров ежегодно в готовности), наращивать уровень их загрузки с 61,3 % в базисном году до 69,3 % в 2001 году, что является неплохим показателем для отрасли.

С 1999 года в подавляющем большинстве случаев плановые показатели по получению доходов от различных видов деятельности выполняются при одновременном росте их объемов. Исключения составляют вспомогательные источники получения доходов (услуги связи, дополнительные услуги и доход от аренды), объемы которых, тем не менее, также выросли по отношению базисному году.

Несколько хуже представляется выполнение ежегодных бизнес-планов по затратам: если в начале исследуемого периода понесенные в течение года затраты не выходили за рамки утвержденных контрольных цифр, то в о второй половине просматривается тенденция к некоторой необязательности соблюдать режим экономии по затратам. Однако такое положение стало иметь место вследствие существенного старения ОС и НМА, ускоренной их амортизации и, вместе с тем, недостаточного их обновления. Поэтому логично предположить, что превышение расходов над планировавшимися в начале года скорее издержки планирования, связанные с некачественной отработкой руководителями среднего звена и аппаратом управления перспективных вопросов планирования, разработки бизнес-планов.

Ежегодный рост затрат (по отношению к базисному году они увеличились на 481,6 тыс. $ или 20 %) опережает рост объемов доходов, который к тому же базисному году составил 15,8 %. При этом заработная плата с начислениями возросла за тот же промежуток времени на 15,7 %, что соотносится с темпами роста дохода. Основными причинами роста затрат являются их ускоренные темпы по постоянной составляющей (24 %), и, в первую очередь, амортизации ОС и НМА. В числе переменной составляющей затрат обращает на себя внимание рост их объемов по эксплуатации и ремонту зданий (15,8 %) - наиболее финансово емкой статье расходов после заработной платы с начислениями.

В таких условиях гостиница теряет в объеме чистую прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия (снижение за анализируемый период на 24,5 % или 32,5 тыс. $, что составляет третью часть от прибыли, полученной в 2001 году). И это в ситуации, когда налоговые отчисления остаются примерно на уровне 340ч350 тыс. $.

Отметим, что общие затраты гостиницы составляют 87 % от ее доходов и почти в 30 раз превышают объем чистой прибыли.

Доходы от аренды сопоставимы с оплатой за нее (80,3 тыс. $. и 63,6 тыс. $ соответсвенно).

Было бы объяснимо, если бы руководство гостиницы использовало финансовые средства на ускоренное обновление и модернизацию ОС и НМА. Но по этим позициям плановые объемы ежегодно, практически по всем показателям, остаются невыполненными.

Структура затрат и темпы их объемов по основным статьям могут привести к выводу о том, что значительные средства отвлекаются на закупку продуктов питания и напитков (пятая часть от переменных затрат с темпами роста к базисному году в 20 %, сопоставимая по объемам с затратами на ремонт и эксплуатацию номерного фонда, помимо которого у каждой гостиницы имеется еще значительная доля зданий, сооружений, сетей и оборудования.

За анализируемый период ОС гостиницы уменьшились в два раза - с 1761,8 до 885,9 тыс. $. Сумма амортизаций за тот же период увеличилась в 3,3 раза. При таких ее темпах ОС предприятия полностью будут списаны уже через год. Это говорит о значительном старении ОС и, как результат, о ликвидности самого предприятия, его финансовой устойчивости малой привлекательности для инвесторов, кредиторов и возможности пополнения капитала посредством выпуска акций.

При снижении численности персонала гостиницы на 20 % по отношению к базисному году, его заработная плата с начислениями возросла на треть, тогда как у управленческого персонала темпы роста заработной платы в 2 раза ниже.

Обращает на себя внимание сокращение численности обслуживающего персонала на основных участках работы: в службе приема, службах этажной и ресторанной (соответственно 6 чел., 10 чел. и 21 чел.). На четверть уменьшилась в анализируемом периоде численность аппарата управления. Количество сотрудников же в других подразделениях осталось без изменений или с незначительными изменениями.

В политике использования рабочей силы администрация пошла по пути всемерной интенсификации труда при одновременном повышении уровня его оплаты для низового звена сотрудников. В аппарате управления и коммерческой службе средняя заработная плата в 2001 году составляла 3,5 тыс. $, тогда как аналогичный показатель (с начислениями) у исполнителей в два раза выше. Прием на работу ведется в незначительных количествах, основные сокращения персонала гостиницы прошли в 1997-1999 годах.

За кажущейся благополучностью (состоятельностью, платежеспособностью предприятия) кроются опасные тенденции ухудшения финансового положения со всеми вытекающими последствиями.

Меры, принимаемые администрацией по усилению режима экономии, уже исчерпали себя и не смогут кардинально повлиять на ситуацию.

5.1 Определение недостатков («узких мест») в работе гостиницы

Впечатление таково, что гостиница находится на пике своих возможностей, использовала в полную меру имевшиеся организационные, финансовые и другие рычаги для выхода из сложного положения, создавшегося в 1997 году.

При проведении анализа деятельности не просматривалось стремление ее руководства находить кардинальные методы улучшения финансового положения.

Дополнительные услуги, всегда являющиеся средством усиления привлекательности для посетителей, развиваются вяло: за пять лет рост объемов дохода от них составил только 13,7 тыс. $ или 15,8 %. Зато по напиткам этот показатель составил 66,4 тыс. $ или 21 %.

Впечатление такое, что администрацию занимает один вопрос: как завлечь посетителя в стареющее здание, заставить его заплатить за проживание (цены номера за 5 лет выросли на 16 %), раскошелиться на питание и напитки, обойтись минимумом услуг. То, что гостиница на 9 % повысила уровень загрузки в сравнении с 1997 годом, это скорее не ее заслуга, а положение на рынке: потенциальные потребители услуг стали активнее ездить после августовского, 1998 года, кризиса.

Налицо отсутствие у руководства желания и стремления реконструировать гостиницу. Складывается впечатление, что она приватизирована и, в соответствии с Законом, не меняет профиль своей деятельности, ожидая времени, когда можно будет перепрофилировать свою деятельность.

Обращает на себя внимание низкая оплата труда аппарата управления в сравнении с исполнителями. Так всегда бывает, когда менеджер не считает необходимым держать вокруг себя грамотных, профессионально подготовленных управленцев. Следовательно, он осознает, что через некоторое время необходимость в них отпадет.

Об этом же говорит и недостаточное внимание техническим вопросам эксплуатации ОС.

Все действия менеджмента гостиницы направлены на списание ОС и уход от налогов подведение предприятия к банкротству.

5.2 Определение резервов, имеющихся на предприятии

В определении резервов важно дать ответ на вопрос, а это кому-то нужно?

Если гостиница будет продолжать функционирование в своем прежнем качестве, то тогда имеет смысл заниматься поиском резервов при наличии доброй воли акционеров.

В данном случае нерадостная картина, нарисованная выше, может быть поправлена только принятием кардинальных решений о переустройстве гостиницы, ее переоснащении, переаттестации на более высокий класс, повышения делового имиджа и привлекательности. Она может стать элитной. Ее единственный путь - реконструкция и обновление. Это в общем плане. При этом резервов на предприятии нет. Всей годовой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, хватит только на 12 дней работы для покрытия затрат, максимум 15 дней с учетом оборота.

Сокращать персонал дальше уже нельзя, его количество и так уже ниже среднеотраслевых показателей в расчете на 1 номер. Да и эта статья экономии уже себя исчерпала. Уровень загрузки близок к максимальному. Цены повышать далее, не улучшая качество обслуживания, невозможно.

У гостиницы единственный шанс - если ее купит состоятельный инвестор и принесет с собой портфельные инвестиции.

5.3 Проектирование мероприятий по изменению деловой и экономической политики гостиницы

На мой взгляд, предприятие медленно и верно идет к банкротству и в такой ситуации не нужно тешить себя иллюзией, что какими-то полумерами ситуацию можно спасти. А поэтому, нет необходимости в проектировании таких мероприятий.

Если руководителю курсового проектирования будет интересно, я отдельно назову перечень мер, которые принимаются по выводу экономики предприятия из кризиса.

5.4 Оценка экономической эффективности работы гостиницы в условиях новой деловой и экономической политики

Если коротко, то «неудовлетворительная».

Заключение

Работая над курсовым проектом, лишний раз убедился в необходимости для руководителя, менеджера, маркетолога владеть теорией и практикой проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Кроме того, что это крайне интересно, полученные знания важны для их практического применения. Мне удалось проследить логику проведения анализа, систематизировать имевшиеся ранее сведения. Не могу утверждать, что постиг в совершенстве методику проведения работ и готов предложить свои услуги, но получил навыки работы со специальной литературой и с ее помощью, при желании и настойчивости, смогу использовать полученные знания. Это главное. Попутно совершенствовал свои навыки в работе с диаграммами, таблицами, электронными программами. Считаю, что время не потерял напрасно. Появилось желание продолжать совершенствовать свои познания в этом предмете, который считаю, наряду с другими экономическими предметами, одним из самых важных для менеджера.