Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Характеристика и анализ деятельности ресторана ICHIBAN BOSHI

1.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ресторана ICHIBAN BOSHI

1.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

1.3 Анализ внешней среды

Раздел 2. Анализ использования инновационных технологий в ресторане ICHIBAN BOSHI

2.1 Анализ инновационных технологий

2.2 Проблемы применения инновационных технологий

Раздел 3. Разработала мероприятий направленных на повышения использования инновационных технологий в ресторане ICHIBAN BOSHI

3.1 Разработка предложений по совершенствованию применения инновационных технологий

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Раздел 4. Рекомендации по управлению рисками в ресторанном бизнесе

4.1 Риск менеджмент в ООО «Альтернатива»

4.2 Система снижения рисков

4.3 Меры, принимаемые предприятием для минимизации валютного риска

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования. Современные условия работы предприятий характеризуются ускорением инновационных процессов, вложением труда и средств развития в национальные инновационные системы. Нижегородская область одна из первых приняла программу развития инновационной деятельности, имеющую большое значение для построения современной инновационной системы, способствующей образованию внутренних факторов саморазвития и обеспечению прогрессивного и успешного ее функционирования в совокупности производства продукции и услуг, а также постоянно взаимодействующих организационно- экономических отношений.

Для получения инновационного продукта можно рассмотреть процесс реализации экономического интереса предприятия в представленной модели, в которой интересы работников и руководства предприятия совпадают, а основной целью является максимизация прибыли.

Данный процесс состоит из шести этапов, каждый из которых является важным для получения конечного результата. На первом этапе руководство предприятия выявляет необходимость увеличения прибыли. На втором этапе особое внимание уделяется анализу потенциала предприятия, что необходимо для определения последствий, к которым в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности. Особое внимание уделяется изменению целевых установок. Меняются прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляются социальные цели, а также придается значение гибкости всей системы целей. Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности - подвергаются самому тщательному анализу. На этапе выбора способа реализации экономического интереса руководство предприятия выбирает один или несколько способов реализации экономического интереса с применением инновационных технологий, дающих качественные изменения продукта, к которым можно отнести:

-инновации в его составе; -инновации в удобстве потребления; -инновации в технологии производства; -инновации в упаковке и др.

Основными критериями выбора служат: результативность, затратность, риски. На четвертом этапе происходит преобразование целей в скоординированные программы действий для подразделений предприятия.

Программы должны содержать графики мероприятий и контрольные сроки. На пятом этапе происходит оценка результатов реализации, здесь происходит анализ всех результатов, рассчитываются показатели доходности и т. д.

На последнем этапе происходит сопоставление полученных итогов, система которых представляет собой процесс сравнения и оценки результатов с плановыми показателями. Прерогатива проведения данного этапа полностью принадлежит руководству предприятия. Именно оно оценивает и сравнивает текущие результаты с плановыми и выносит свое мнение о достижимости целей. На сравнение и оценку результатов оказывают влияние как опыт и знания руководства, так и полнота и качество предоставленной ему подразделениями и отделами предприятия информации. При отрицательной реализации экономического интереса (процесс был не реализован или привел к убыткам) выявить все слабые стороны процесса реализации экономического интереса, а также выработать программу по устранению отрицательного результата.

Целью данной работы является внедрение инновационных технологий в практику работы ресторана, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- дать организационно-правовая характеристика деятельности ресторана ICHIBAN BOSHI;

- провести анализ финансовой деятельности предприятия;

- провести анализ внешней среды;

- провести анализ инновационных технологий;

- выявить проблемы применения инновационных технологий;

- разработать предложения по совершенствованию применения инновационных технологий;

- проанализировать эффективность предложенных мероприятий;

- разработать рекомендации по управлению рисками в ресторанном бизнесе.

Объектом исследования является ресторан «ICHIBAN BOSHI».

Предмет исследования - внедрение инновационных технологий в практику работы ресторана.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, маркетинга, инноваций, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Раздел 1. Характеристика и анализ деятельности ресторана ICHIBAN BOSHI

1.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ресторана ICHIBAN BOSHI

Объектом исследования является ресторан японской кухни ICHIBAN BOSHI.

По организационно-правовой форме ресторан относится к ООО «Альтернатива» - Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. ООО «Альтернатива» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Высшим органом управления ООО «Альтернатива» является собрание участников. Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

Основным видом деятельности ООО «Альтернатива» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.

Целями деятельности Общества являются расширение общественного питания, а также извлечение прибыли.

Существующая организационная структура ООО «Альтернатива» является линейно - функциональной по принципу своего построения. (приложение 1) Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Управление в ресторане «Альтернатива» осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются директору ресторана. В подчинении директора находятся заместитель директора, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, экономист, маркетолог и инженер-механик. В свою очередь зам.директора возглавляет производство и обслуживание, то есть управляет основными видами деятельности. Ему подчиняются заведующий производством, администратор зала и экспедитор. Если завпроизводством отвечает за производственный процесс, то есть за кухню или выпуск продукции (приготовление блюд), то администратор зала - за обслуживание клиентов и посетителей в зале ресторана. В кухне ООО «Альтернатива» кроме заведующего производством работают повара разных категорий, подсобные кухонные рабочие и грузчики. Работники кухни, в частности повара, разделены по бригадам, и в каждой бригаде имеется свой бригадир, управляющий за ходом работы. В подчинении администратора зала находится весь обслуживающий персонал - это официанты, бармен.

В 2014 году в среднем в ООО «Альтернатива» работало 57 чел., из них 33 чел. - женщины, что составляет 57,9% общего числа работников и 24 чел. - мужчины. Среднесписочная численность персонала за период 2012- 2014гг. 58 чел. В таблице 1.1 показана структура численности работников ООО «Альтернатива» за 2012-2014 годы.

Таблица 1.1 - Структура численности работников ООО «Альтернатива» за 2012-2014гг.

Персонал	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение 2014 г. от 2012г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	9	15,5	9	15,3	9	15,8	0	+0,3
Производственный	15	25,9	16	27,1	15	26,3	0	+0,4
Обслуживающий	13	22,4	13	22,0	13	22,8	0	+0,4
Вспомогательный	21	36,2	21	35,6	20	35,1	-1	-1,1
Общая численность работников	58	100	59	100	57	100	-1	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 1 чел. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 0,3%, в то же время увеличилась численность производственного и обслуживающего персонала на 0,4%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 1,1%.

В процессе изучения деятельности организации было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приеме на работу. В таблице 1.2 приведены основные кадровые показатели ООО «Альтернатива» в динамике за три года.

Таблица 1.2 - Основные кадровые показатели ООО «Альтернатива»

	Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	2014 к 2012, %
1	Численность персонала, чел.	58	59	57	96,6
2	Удельный вес производственного персонала, %	25,9	27,1	26,3
3	Удельный вес обслуживающего персонала, %	22,4	22,0	22,8	101,8
4	Удельный вес административно-управленческого персонала, %	15,5	15,8	15,3	96,8
5	Удельный вес вспомогательного персонала, %	36,2	35,6	35,1	97,0
6	Средний возраст персонала, лет из них
7	Мужчины	24	25	25	104,2
8	Женщины	30,5	30,5	31	101,6
9	Движение кадров
10	Принято, чел.	7	8	9	128,6
11	Выбыло всего, чел., в том числе:	6	10	8	133,3
12	По собственному желанию, чел.	4	7	6	150,0
13	За нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	1	1	100,0
14	Уход на пенсию, в армию, чел.	1	2	1	100,0
		Продолжение таблицы 1.9
15	Коэффициент прибытия (стр.10/стр.1*100)	12,07	13,56	15,79	130,8
16	Коэффициент выбытия (стр.11/стр.1*100)	10,34	16,95	14,04	116,3
17	Коэффициент текучести ((стр.12+стр.13)/стр.1)*100	8,62	13,56	12,28	142,5

Численность персонала уменьшилась в 2014 г. на 1 чел. или на 3,4% по сравнению с 2012 г. Следует отметить, что за период 2012 г. было уволено 6 чел., а 7 - принято на работу, в 2013 г. принято 8 чел., уволено - 10 чел., и в 2014 г. принято 9 и уволено 8 чел. Среди причин увольнения в 2014 г. отмечены следующие: за нарушение трудовой дисциплины - 1 чел. (12,5% общего числа уволенных); собственное желание - 6 чел. (75% общего числа уволенных); уход на пенсию, в армию - 1 человек (12,5% общего числа уволенных).

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если организация имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит в организации низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников. [2,C.33]

Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода. Средний возраст мужчин 24-25 лет, а женщин 30-31 год. Возрастная структура работников организации распределяется следующим образом (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 - Возрастная структура работников ООО «Альтернатива»

Основной состав работников от 25 до 30 лет - 60,8%, состав работников от 18 до 25 лет - 21,6% и свыше 30 лет составляет 17,6%.

Классификация работников ООО «Альтернатива» по уровню образования представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 - Структура работников по уровню образования

Около 54,6% работников предприятия имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 12,4% работников находятся в стадии получения высшего образования. 29,9% работников имеют средне-специальное образование. Все работники, имеющие среднее образование - это 3,1%, представляют собой неспециализированный персонал.

Распределение работников по стажу работы в системе выглядит следующим образом (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 - Распределение работников по стажу работы

В итоге, основное количество сотрудников - 52,6% работают в компании от 5 до 10 лет; 23,7% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2014 года.

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников ООО «Альтернатива» позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет. Квалификация работников достаточно высокая. Основной состав работников в возрасте до 30 лет. Следовательно, организация имеет хороший кадровый потенциал.

Трудовые отношения на ООО «Альтернатива» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника. Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Работа с персоналом в баре строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Альтернатива».

Перед каждым работником предприятия ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны, как администрации, так и коллег. В предприятии принята система аттестации работников и проходит она раз в два года. Аттестация кадров проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности[1,C.16]. Аттестация кадров направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли работники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования. По итогам аттестации в 2014 году был уволен 1 чел. по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что контроль за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, работник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого работника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей организации, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают работников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к работе.

Основной акцент в организации ООО «Альтернатива» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Ежемесячным стимулированием является: базовая (оклад) и переменная часть, проценты от личных продаж, сезонная премия. Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-х лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты) [7,C.31]. Стоит отметить, что мало уделяется внимания дополнительным льготам для работников. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений. Прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все работники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Администрация не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

1.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

В ООО «Альтернатива» экономического отдела как такого не имеется, однако в штатном расписании предусмотрена должность экономиста, который:

1) выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышении эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании всех ресурсов;

2) подготавливает исходные данные для составления бизнес-планов предприятия;

3) выполняет расчеты по всем видам затрат;

4) осуществляет экономический анализ деятельности предприятия;

5) оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств;

6) подготавливает отчетность.

Финансовые и бухгалтерские процессе в ресторане ведет бухгалтерия. Учет на предприятии ООО «Альтернатива» ведет главный бухгалтер. Он ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, за своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности, обеспечивает соответствие хозяйственных операций законодательству РФ, осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств. В таблице 1.3 динамику изменения основных экономических показателей ООО «Альтернатива» с 2012 по 2014 год. Сделаем выводы по таблице 5. Объем товарооборота ООО «Альтернатива» вырос в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 77,8%, тогда как себестоимость продукции и проданных товаров - на 71,7%. Таким образом, валовая прибыль увеличилась на 91,2%. Прибыль от реализации выросла в 5 раз по отношению к 2012 году. Это произошло за счет увеличения коммерческих расходов всего на 50,3% (то есть тенденция роста валовой прибыли опережает тенденцию роста коммерческих расходов). Товарооборот ресторана включает продажу покупных товаров и реализацию кулинарных, кондитерских изделий и другой продукции собственного производства.

Таблица 1.3 - Основные показатели деятельности ООО «Альтернатива» за 2012-2014гг., тыс.руб.

Наименование показателя	2012 год	2013 год	2014 год	2013/2012 в %	2014/2013 в %	2014/2012 в %
Объем товарооборота	63 000	75 600	112 000	120,0	148,1	177,8
Себестоимость продукции	43 464	51 844	74 648	119,3	144,0	171,7
Валовой доход	19 536	23 756	37 352	121,6	157,2	191,2
Коммерческие расходы	17 262	19 505	25 949	113,0	133,0	150,3
Прибыль от продаж	2274	4251	11 403	186,8	268,4	501,4
Прочие доходы	564	602	742	106,7	123,3	131,6
Прочие расходы	288	394	450	136,8	114,2	156,3
Балансовая прибыль	2550	4459	11695	174,8	262,4	458,6
Налог на прибыль	612	1070	2806	174,7	262,3	458,4
Чистая прибыль	1938	3389	8889	174,8	262,4	458,6

Для оценки динамики товарооборота составим таблицу 1.4.

Таблица 1.4 - Динамика товарооборота ООО «Альтернатива» в 2012-2014 г.г. (тыс.руб.)

Показатели	2012г.	2013г.	Отклонение 2013г. от 2012 г.	2014 г.	Отклонение 2014 г. от 2013 г.
			В сумме	В %		В сумме	В %
Общий товарооборот:	63000	75600	+12600	120,0	112000	+36400	148,1
В том числе собственная продукция	51667	64258	+12591	124,4	89605	+25347	139,4
В том числе покупные товары	11333	11342	+9	100,1	22395	+11053	197,5
удельный вес собственной продукции в товарообороте, %	82,01	85,00	+3	3,65	80,00	-5	-5,9

Итак, общий объем товарооборота ООО «Альтернатива» вырос в 2014 на 48,1% по сравнению с 2013 годом, что составляет в сумме 36400 тыс.руб. Реализация продукции собственного производства по сравнению с 2013 годом возросла на 39,4%, или на 25347 тыс.руб. Реализация покупных товаров увеличилась в 2014 году на 97,5% или на 11053 тыс.руб. Важным показателем, характеризующим производственно-торговую деятельность ресторана является доля в товарообороте продукции собственного производства. По ООО «Альтернатива» удельный вес продукции собственного производства в общем товарообороте возрос в 2013 г. по сравнению с 2012г. на 3%, а в 2014 г. уменьшился по сравнению с 2013 г. на 5%, - таким образом, изменения незначительные, и по удельному весу продукция собственного производства занимает в эти годы от 80 до 85% товарооборота, - что является положительным фактором.

При оценке финансово - экономической эффективности деятельности предприятия особое внимание уделяется анализу прибыли и рентабельности. В таблице 1.5 представлена динамика прибыли ООО «Альтернатива».

Таблица 1.5 - Динамика прибыли ООО «Альтернатива» за 2012-2014гг., тыс.руб.

Наименование показателя	Значение показателя	Отклонение 2014 года по сравнению с: (+,-)	Темпы роста 2014г. (%) к:
	2012 г	2013 г	2014 г	2012г	2013г	2012г	2013г
Товарооборот, тыс.руб.	63000	75600	112000	+49000	+36400	177,8	148,1
Валовой доход, тыс.руб.	19536	23756	37352	+17816	+13596	191,2	157,2
Уровень ВД, %	31,01	31,42	33,35	+2,34	+1,93	107,55	106,14
Издержки обращения, тыс.руб.	17262	19505	25949	+8687	+6444	150,3	133,0
Уровень издержек обращения, %	27,4	25,8	23,2	-4,2	-2,6	84,7	89,9
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2274	4251	11403	+9129	+7152	501,4	268,4
Рентабельность продаж, %	3,61	5,62	10,18	+6,57	+4,56	282,0	181,1
Прочие доходы, тыс.руб.	564	602	742	+178	+140	131,6	123,3
Прочие расходы, тыс.руб.	288	394	450	+162	+56	156,3	114,2
Балансовая прибыль, тыс.руб.	2550	4459	11695	+9145	+7236	458,6	262,4
Рентабельность балансовой прибыли, %	4,05	5,90	10,44	+6,39	+5,54	257,8	176,9
Налог на прибыль, тыс.руб.	612	1070	2806	+2194	+1736	458,4	262,3
Чистая прибыль, тыс.руб.	1938	3389	8889	+6951	+5500	458,6	262,4
Рентабельность чистой прибыли, %	3,08	4,48	7,94	+4,86	+3,46	257,8	177,2

Исходя из таблицы 1.5, мы пришли к следующим выводам. Прибыль от реализации в 2014 г. по сравнению с 2012 годом повысилась на 9129 тыс.руб. или на 401,4% и увеличилась на 7152 тыс.руб. или на 168,4% по сравнению с 2013 годом. Балансовая прибыль в динамике выросла на 9145 тыс.руб. или на 358,6% по сравнению с 2012 годом и на 7236 тыс.руб. или на 162,4% по сравнению с 2013 годом. Чистая прибыль по сравнению с 2012 годом выросла на 6951 тыс.руб. или на 358,6% и увеличилась на 5500 тыс.руб. или на 262,4% по сравнению с 2013 годом.

Как заметили, отрицательных изменений по показателям прибыли не имеется. Но это были абсолютные показатели. Намного нагляднее представляют эффективность хозяйственной деятельности относительные показатели, такие как рентабельность. Как раз рентабельность по всем видам прибылей повышалась как в 2013 г., так и в 2014 г. Рентабельность от продаж в 2014 г. увеличилась на 6,57% по сравнению с 2012 г. и на 4,56% по отношению к 2013 г. Это значит, прибыль от продаж выросла больше, чем объем товарооборота, а это произошло в свою очередь за счет снижения уровня издержек обращения. Рентабельность от балансовой прибыли также выросла в 2014 г. по отношению к 2012 г. на 6,39% и на 5,54% по отношению к 2013 г. Этому причиной стало опережение темпа роста прочих доходов над темпом прочих расходов в 2014 г. по отношению к 2013 г. Рентабельность по чистой прибыли за 2014 г. больше на 4,86% по отношению к 2012 г. и на 3,46% по сравнению с 2013 г.

Для анализа ликвидности баланса произведем группировку активов (А) по степени их ликвидности (в порядке убывания ликвидности) и обязательств по пассиву (П) - по срокам их погашения (в порядке возрастания сроков). Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие условия: 1) А1 ? П1, 2) А2 ? П2, 3) А3 ? П3, 4) А4 ? П4. Данные для анализа ликвидности баланса приведены в таблицах 9 и 10. Из таблицы 9 видно, что первое (строка 1) неравенство соблюдаются и в 2013 г., и в 2014 г., поскольку высоколиквидные (А1) активы значительно больше суммы наиболее срочных (П1) обязательств. Поэтому ООО «Альтернатива» может погасить свои обязательства в срочном порядке. Второе неравенство выполняется только в 2013 г., а в 2014 г. краткосрочные обязательства больше, чем быстрореализуемые активы на 11146 тыс.руб.

Однако недостаток ликвидности по второй группе за 2014 г. компенсируется избытком ликвидности по первой группе. Третье неравенство в 2013 г. полностью выполняется, а в 2014 г. есть небольшой недостаток - всего 13 тыс.руб. Это очень низкий недостаток, так как медленнореализуемые активы почти равны с долгосрочными обязательствами. Последнее неравенство выполняется как в 2013-м, так и в 2014 г., то есть величина собственного капитала больше стоимости труднореализуемых активов. Мы видим, что баланс предприятия в целом ликвиден. Ликвидность предприятия определяется также с помощью коэффициентов ликвидности. Расчет коэффициентов ликвидности представлены в таблице 1.7.

Общий принцип расчета коэффициентов ликвидности - сопоставление краткосрочных обязательств с активами различной степени ликвидности. Так, коэффициент абсолютной ликвидности характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями в ближайшее время.

Таблица 1.7 - Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Альтернатива» за 2012-2014гг.

№ п/п	Показатели	На 31.12. 2012г	На 31.12. 2013г	На 31.12. 2014г	Отклоне-ние
1	Краткосрочные обязательства (690), тыс. руб.	11183	36704	46662	Х
2	Оборотные активы (290), тыс. руб.	63396	106554	107026	Х
3	Денежные средства (260), тыс. руб.	1205	1709	2156	Х
4	Краткосрочные финансовые вложения (250), тыс.руб.	23125	58703	59535	Х
5	Налог на добавленную стоимость (220), тыс. руб.	23	79	101	Х
6	Краткосрочная дебиторская задолженность (240), тыс. руб.	13172	17321	14107	Х
7	Запасы (210), тыс. руб.	24985	28364	29917	Х
8	Коэффициент текущей ликвидности (стр.2/стр.1)	5,67	2,90	2,29	-3,38
9	Коэффициент критической ликвидности (стр.3+стр.4+стр.5+стр.6/стр.1)	3,36	2,12	1,63	-1,73
10	Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3+стр.4/стр. 1)	2,18	1,65	1,32	-0,86

Рекомендуемое значение 0,2-0,4. У ООО «Альтернатива» коэффициент абсолютной ликвидности в 2012-2014гг. больше высшей границы нормального значения, несмотря на то, что к концу в 2014г. данный показатель снизился на 0,86. Коэффициент критической ликвидности показывает, каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, краткосрочными финансовыми вложениями, прочими оборотными активами и привлечением для погашения дебиторской задолженности. Рекомендуемое значение 0,5 - 1. Значение коэффициента критической ликвидности ООО «Альтернатива» за 2012-2014гг. больше высшей границы рекомендуемого значения, при этом отмечено его снижение на 1,73. Несмотря на это коэффициент имел высокое значение. Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами. Его значение рекомендуется в пределах 1 - 2. В ООО «Альтернатива» показатель больше рекомендуемого, при этом в 2014 г. коэффициент снизился на 3,38 и составил 2,29, что положительно характеризует финансовую ситуацию. Таким образом, коэффициенты говорят об очень хорошей финансовой ситуации на предприятии.

Для более детального анализа финансовой устойчивости организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности (см. таблицу 1.8, расчеты по формулам из приложения 4):

Таблица 1.8 - Коэффициенты платежеспособности ООО «Альтернатива»

Коэффициенты платежеспособности	На 31.12. 2012г	На 31.12 2013г	Откло-нение	На 31.12. 2014г	Откло-нение
1. Общий показатель ликвидности (L1)	3,27	3,04	-0,27	2,45	-0,59
2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	4,02	1,09	-2,93	1,66	+0,57
3. Коэффициент «критической оценки» (L3)	6,19	2,79	-3,40	2,04	-0,75
4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)	10,46	3,82	-6,64	2,88	-0,94
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)	0,56	0,36	-0,20	0,43	+0,07
6. Доля оборотных средств в активах (L6)	0,57	0,67	+0,10	0,60	-0,07
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)	0,48	0,38	-0,10	0,29	-0,09

Значение коэффициента L1 для ООО «Альтернатива» существенно больше рекомендуемого значения в 2012-2014гг., однако коэффициент за этот период немного снизился и составил в конце 2014г. 2,45. Это значит, на данном предприятии сумма всех ликвидных средств примерно в 2,5 раз больше, чем все его платежные обязательства. Следовательно, ООО «Альтернатива» является надежным партнером, риск хозяйственных и кредитных взаимоотношений с организацией минимальный. Значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2012-2014гг. выше рекомендуемых. При этом за 2012-2014гг. показатель снизился, хотя все равно он остался выше нормы и более оптимальным в конце 2014г., а именно 1,66. Коэффициент «критической оценки» ООО «Альтернатива» за весь период был выше нормы, особенно в начале 2013г., но к концу 2014г. он снизился до 2,04, что все равно является выше рекомендуемого значения. Коэффициент текущей ликвидности в течение 2013г. был больше не только необходимого значения (1,5), но и оптимального (2,0-3,5). Но к концу 2014г. он немного снизился - до 2,88, что все равно находится в пределах оптимального значения.

Снижение значения коэффициента маневренности функционирующего капитала (L5) в динамике является положительной тенденцией. Этот коэффициент для ООО «Альтернатива» имеет отрицательную тенденцию в 2013г. В 2014 г. конечно, произошел рост, но небольшой - всего на 0,07. Доля оборотных средств в активах соответствует рекомендуемому значению, тем более это значение увеличилось за 2012-2014гг. на 0,17 и составило 0,60. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами L7 должен быть более 0,1, что и наблюдается в ООО «Альтернатива» за весь анализируемый период, несмотря на небольшое снижение коэффициента.

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. На практике следует соблюдать следующее соотношение: Обор. активы < Собс.капитал *2 - Внеобор.активы.

По балансу ООО «Альтернатива» получаем следующие результаты:

На 31.12.2012г: 63396 < (79078 *2) - 48479 - неравенство выполняется.

На 31.12.2013г: 106554 <(92131 *2) - 51833 - неравенство выполняется.

На 31.12.2014г: 107026 <(102048*2) -70619 - неравенство выполняется.

Условие выполняется, следовательно, организация не находится в финансовой зависимости от заемных источников. Однако, кроме абсолютных показателей финансовую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты (см. таблицу 1.7, расчеты по формулам из приложения 5).

Как показывают данные таблицы 1.7, динамика коэффициента капитализации (U1) имеет тенденцию к росту, однако его низкое значение свидетельствует о высокой финансовой устойчивости организации. U1 указывает, что на 1 руб. собственных средств, вложенных в активы, организация привлекла от 41 до 74 коп. заемных средств, что полностью находится в пределах нормы. Однако этот коэффициент необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U2). В тех случаях, когда U2 > 50%, можно говорить, что организация не зависит от заемных источников средств при формировании своих оборотных активов.

Таблица 1.9 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Альтернатива»

Наименование показателя	На 31.12. 2012г	На 31.12 2013г	Отклоне-ние	На 31.12. 2014г.	Откло-нение
1. Коэффициент капитализации U1	0,41	0,72	+0,31	0,74	+0,02
2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования U2	0,48	0,38	-0,10	0,29	-0,09
3. Коэффициент финансовой независимости U3	0,71	0,58	-0,13	0,57	-0,01
4. Коэффициент финансирования U4	2,41	1,39	-1,02	1,35	-0,04
5. Коэффициент финансовой устойчивости U5	0,90	0,77	-0,13	0,74	-0,03

У анализируемой организации коэффициент U2 в пределах нормы, однако за 2012-2014гг. показатель немного снизился, что является не совсем благоприятным фактором. Значение коэффициента финансовой независимости ООО «Альтернатива» также полностью соответствует норме, то есть в пределах от 0,4 до 0,6. Только в начале 2013г. он был немного выше и за 2012-2014гг. коэффициент снизился на 0,14. Это очень небольшое снижение, потому и в конце 2013г., и в конце 2014г. коэффициент имеет хорошее значение для ООО «Альтернатива». Коэффициент финансирования в ресторане за 2012-2014гг. снизился на 1,06 и составил в конце 2014г. 1,35, что конечно является очень близким к оптимальному и выше необходимого значения. Коэффициент финансовой устойчивости (U5) также за весь анализируемый период был выше минимального значения. При этом наблюдается небольшое снижение, которое не особо повлияло на финансовую устойчивость предприятия.

Таким образом, расчет показателей ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости подтвердил, что ООО «Альтернатива» обладает финансовой самостоятельностью и не находится в зависимости от кредиторов.

1.3 Анализ внешней среды

Основная стратегия управления предприятием ООО «Альтернатива» - развитие, открыв своих точек по городу, обеспечив максимальный прирост ценности компании.

Основные задачи стратегического управления предприятием ООО «Альтернатива» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли.

Реализация стратегических целей и задач приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, позволит создать эффективную систему управления процессами производства и реализации продукции. В целях повышения эффективности производства и стабилизации экономического положения планируется: дальнейшее совершенствование системы управления предприятием; снижение издержек производства; сокращение непроизводительных затрат, в том числе за счет реализации непрофильных активов. Выбранная стратегия развития, политика в области качества продукции и повышения уровня обслуживания потребителей обеспечили предприятию устойчивую работу и заложили основы для дальнейшего развития.

Для изучения внешней среды ООО «Альтернатива» можно использовать достаточно простую методику (PEST-анализ), которая предполагает прохождение нескольких шагов: разработаем перечень внешних факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияние на функционирование предприятия; оценим значимость каждого фактора для данного предприятия путем присвоения ему уровня значимости от единицы до нуля (сумма уровней должна быть равна 1); дадим оценку степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5 бальной шкале; определим взвешенные оценки путем умножения уровня значимости на степень влияния и посчитаем суммарную оценку. Результаты внесем в таблицу 1.10

Таблица 1.10 - PEST-анализ факторов макросреды

№	Факторы	Возможность реализации	Уровень влияния	Взвешенная оценка
1	Политические
	Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг	0,12	5	0,6
2	Экономические
	Рост уровня инфляции	0,09	4	0,36
	Снижение покупательской способности	0,08	5	0,40
	Снижение уровня кредитования в этой сфере	0,07	3	0,21
3	Социальные
	Повышение безработицы населения	0,10	3	0,30
	Неблагоприятный экологический фактор	0,05	1	0,05
	Рост уровня образования	0,07	1	0,07
	Быстрый рост субкультур	0,08	2	0,16
	Быстрое изменение в ценностях и идеях	0,09	2	0,18
4	Технологические
	Использование новых технологий	0,12	4	0,48
	Высокое развитие интернета	0,07	4	0,28
	Появление новых рекламоносителей	0,06	4	0,24

Суммарная взвешенная оценка для ООО «Альтернатива» составляет 3,33. Данная оценка говорит о средней готовности ресторана реагировать на влияние факторов внешней среды. В результате проведенного анализа были выделены положительные и отрицательные влияния внешней среды ООО «Альтернатива». В частности: принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг; рост уровня образования, использование новых технологий; высокое развитие интернета и появление новых рекламоносителей, способствует установлению деловых связей, способствуют грамотной рекламной компании.

Далее проведем анализ конкурентоспособности ООО «Альтернатива». Основными его конкурентами являются рестораны «Якинория» и «Сушими». В таблице 2 рассчитаем конкурентоспособность по каждому конкуренту (где р - величина параметра от 0 - 1 с шагом 0,1. Не выраженный параметр - 0, наиболее выраженный параметр - 1).

Таблица 1.11 - Расчет конкурентоспособности

Параметры	Весомость параметров (а)	ООО Альтернатива	Якинория	Сушими
		p	a*p	p	a*p	p	a*p
Качество	0,20	1,0	0,20	1,0	0,20	0,9	0,18
Время исполнения заказов	0,15	0,8	0,12	0,7	0,105	0,8	0,12
Дополнительные услуги	0,15	1,0	0,15	0,9	0,135	1,0	0,15
Индивидуальный подход	0,10	0,8	0,08	0,8	0,08	0,6	0,06
Уровень обслуживания	0,10	0,9	0,09	0,8	0,08	0,8	0,08
Уровень цены	0,20	1,0	0,20	1,0	0,20	1,0	0,20
Реклама	0,05	1,0	0,05	1,0	0,05	0,7	0,035
Репутация	0,05	1,0	0,05	1,0	0,05	0,8	0,04
Сумма a*p (коэффициент конкурентоспособности)	Е=1,00	Х	0,94	Х	0,90	Х	0,865

Из таблицы 1.11 видим, что ООО «Альтернатива» конкурентоспособнее своих конкурентов. По таким параметрам, как время исполнения заказов, наличие и состав дополнительных услуг, уровень обслуживания наш ресторан «оставляет позади» ресторана «Якинория». Если сравнить с рестораном «Сушими», то можно увидеть, что по качеству продукции, индивидуальному подходу, уровню обслуживания, рекламе и репутации, ООО «Альтернатива» полностью «выигрывает».

С целью анализа структуры ресторанной службы, проведем SWOT-анализ ООО «Альтернатива». (см. Приложение 2). Из SWOT - анализа видно, что ресторан обладает следующими преимуществами:

1) периодическое обновление меню ресторана, но не радикальное, не вызывающее раздражение постоянных клиентов;

2) ресторан старается следить за новшествами в отношении к постоянным клиентам: новые акции по дисконтам, поздравления именинников, заполнивших анкету клиента ресторана и т.д.;

3) введены удобные формы оплаты для клиентов (возможность различных форм оплаты - наличными и пластиковой картой, дисконтная карта со скидкой 10%);

4) проведены меры по повышению квалификации официантов: новые требования при их приеме на работу, требования к психологическим качествам личности;

5) для сокращения издержек введена автоматизированная система учета. Недостатками ресторана являются следующие:

1) недостаточно внимания уделяется рекламе и новым средствам рекламы, в частности, Интернет-рекламы;

2) отсутствие социального пакета у персонала;

3) текучесть персонала заставляет задуматься о новых условиях работы для официантов и оплаты их труда.

Кроме того у предприятия есть дополнительные возможности, с помощью которых можно повысить конкурентоспособность ресторана. К ним относятся следующие:

1) нормализация отношений с поставщиками и арендаторами;

2) повышение продаж за счет проведения акций (за одно блюдо - второе в подарок, специальные дни, особые акции для владельцев дисконтных карт и т.д.);

3) повышение стабильности работы персонала путем более жесткого отбора и увеличения требований при приеме на работу;

4) повышение продаж за сч...