Вдосконалення системи оплати праці на підприємстві ТОВ "Таланпром"

, (2.3.8)

де - планова сума надбавок за професійну майстерність,грн.;

-розмір надбавки в % до тарифної ставки.

Для визначення суми доплат за роботу в нічий (вечірній) час, необхідно знати розмір доплат, середню тарифну ставку робітників і фонд нічного (вечірнього) часу:

, (2.3.9)

де - сума доплат за роботу в нічний (вечірній) час у плановому періоді, грн.;

ФНЧ - фонд нічного (вечірнього) часу, год.;

- коефіцієнт доплат до тарифних ставок за кожну годину нічної (вечірньої) роботи.

Сума доплат не звільненим від основної роботи бригадирам розраховується на основі установленого абсолютного розміру доплати залежно від чисельності робітників у бригаді і кількості відповідних бригад:

, (2.3.10)

де ДКБ - сума доплат бригадирам за керівництво бригадою, грн.;

-розмір і -ї доплати бригадиру за керівництво бригадою,грн.;

- кількість бригад і -ї групи;

12 - кількість місяців у році.

Сума доплат за навчання учнів визначається множенням вартості навчання одного учня на їх кількість у плановому році.

Оплата праці підлітків за скорочений робочий день здійснюється як за повний робочий день робітників відповідних категорій. Розмір цих доплат залежить від числа підлітків, кількості пільгових годин і робочих днів у плановому періоді, їх середньої годинної заробітної плати.

, (2.3.11)

де - доплата підліткам за невідпрацьований пільговий час у плановому періоді, грн.;

- кількість пільгових годин, невідпрацьованих одним підлітком протягом зміни;

- загальна чисельність підлітків, осіб;

- явочний фонд часу робітника за планом, днів.

Фонд заробітної плати, призначений для оплати чергових і додаткових відпусток, розраховується за показниками фонду денної заробітної плати, середньої тривалості відпусток і корисного річного (планового) фонду робочого часу. Розмір оплати часу виконання державних і громадських обов'язків визначається на основі середньоденної заробітної плати і загальної кількості невиходів із цієї причини.

У деяких галузях економіки для окремих категорій працівників установлюються одноразові винагороди за вислугу років, розмір яких визначається на основі планового тарифного фонду заробітної плати і запланованої величини одноразової винагороди у відсотках до тарифної заробітної плати.

Плановий фонд заробітної плати керівників, спеціалістів, службовців визначається на основі даних про їх чисельність та посадові оклади згідно штатного розпису і складається з виплат за посадовими окладами, премій, доплат за умови праці і роботу в нічний (вечірній) час.

Плановий фонд заробітної плати не облікового складу працюючих розраховується на підставі фактичних даних базового періоду.

Після установлення фондів заробітної плати визначається рівень середньої заробітної плати для всіх категорій персоналу, який характеризує рівень матеріального добробуту працівників. Планова середня заробітна плата одного працівника у певному плановому періоді

визначається за формулою:

, (2.3.12)

де - плановий фонд заробітної плати,грн.;

- планова середньооблікова чисельність працівників, осіб.

Для робітників додатково розраховується середньогодинна та середньоденна заробітна плата. Середньогодинна заробітна плата визначається діленням годинного фонду заробітної плати на кількість годин роботи, що мають бути відпрацьовані в плановому періоді; середньоденна - діленням денного фонду заробітної плати на кількість людино - днів, що мають бути відпрацьовані в плановому періоді.

При плануванні заробітної плати треба забезпечити випереджаюче зростання продуктивності праці порівняно зі зростанням середньої заробітної плати, що приведе до збільшення фонду накопичення і сприятиме зростанню матеріального добробуту працівників підприємства. Співвідношення темпів (I) визначається індексним методом:

, (2.2.13)

де - індекс продуктивності праці

- індекс оплати праці[24, с.145-152].

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ТАЛАНПРОМ»

3.1 Особливості та проблеми організації оплати праці

ТОВ «Таланпром» являє собою потужне сучасне підприємство. Діяльність підприємства на протязі всіх років була направлена перш за все на такі пріоритети:

збереження і збільшення об'ємів виробництва;

оновлення обладнання, постійне удосконалення технологічного процесу;

введення нових моделей взуття;

створення потужного транспортного забезпечення підприємства;

автоматизація власного теплозабезпечення і водозабезпечення підприємства;

розширення системи збиту в Україні та за її межами;

соціальний захист працівників.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Таланпром» є юридичною особою, має замкнуту систему обліку та звітності, самостійний баланс, розрахунковий рахунок в банку, печатку з власною назвою, а також товарний знак.

Метою створення підприємства є господарська та фінансова діяльність.

Підприємство очолює - директор. Він здійснює загальне керівництво підприємством у цілому, забезпечує його високоприбуткову діяльність, ефективне використання і зберігання майна підприємства[50, с.12].

Організаційна структура підприємства зображена в додатку А.

Основний вид діяльності - виробництво спеціального взуття.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Таланпром» діє та господарює в межах законодавства України, яке регулює всі напрямки його діяльності. З великої кількості юридичних актів визначальними є Цивільний кодекс України, Закони України "Про підприємництво","Про підприємства в Україні", Статут підприємства,Установчий договір, а також узгоджений з чинним законодавством колективний договір, що регулює відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства.

У статуті підприємства визначаються: його точне найменування та місцезнаходження; власники; основна місія й ціль діяльності; органи управління та порядок їхнього формування; компетенція трудового колективу та його виборних органів; джерела та порядок утворення майна; умови реорганізації і припинення існування.

План виробництва по випуску робочого взуття за рік у середньому складає 2000000 пар спеціального взуття при існуючих виробничих потужностях(12000пар в день).

Незважаючи на важке економічне становище в нашій країні, підприємство намагається використовувати виробничі потужності на 80%.

Фінансово - економічні показники ТОВ «Таланпром» представлені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Динаміка змін фінансово - економічних показників підприємства за останні роки

Показники	Роки
	2006	2007	2008
1. Обсяг основних засобів	тис.грн.	1141,4	1307,7	2608,7
	темп приросту, %	100	114,6	199,5
2. Обсяг оборотних коштів	тис.грн.	14372	17231,8	28962,7
	темп приросту, %	100	119,9	168,1
3. Чисельність працюючих	тис.грн.	925	863	790
	темп приросту, %	100	93,3	85,4
4. Обсяг реалізованої продукції	тис.грн.	80913	45484,3	72715,3
	темп приросту, %	100	56,2	159,9
5. Продуктивність праці	тис.грн.	32,08	28,59	40,78
	темп приросту, %	100	89,12	142,64
6. Собівартість реалізованої продукції	тис.грн.	29599	60558,9	68467
	темп приросту, %	100	204,6	113,1
7. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції	тис.грн.	0,6	0,72	0,7
8. Фондовіддача	%	58,7	79,1	20,5

Слід відмітити, що валовий дохід підприємства майже повністю складається з виручки від реалізації продукції: на 83,3 % у 2006 році, на 90,8 % у 2007 році і на 94,3 % у 2008 році.

Організацією оплати праці займається відділ праці та заробітної плати.

Начальник відділу організації праці та заробітної плати виконує такі завдання та обов'язки:

Забезпечує виконання робіт з удосконалення організації праці, управління виробництвом, форм і систем заробітної плати, матеріального та морального стимулювання працівників підприємства.

Організує підготовку перспективних та річних планів із праці і заробітної плати, кошторисів витрат на утримання апарату управління, розроблення завдань щодо зниження трудомісткості продукції (робіт, послуг) і календарних планів перегляду норм трудових витрат.

Аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального та морального заохочення, забезпечує розроблення пропозицій щодо їх удосконалення, а також проектів положень про преміювання працівників підприємства.

Керує проведенням робіт з вивчення трудових процесів, організації та умов праці на підприємстві і виявлення резервів зростання продуктивності праці, а також розробкою заходів щодо вдосконалення розподілу і кооперації праці, поліпшення використання робочого часу, атестації та раціоналізації робочих місць, прийомів і методів праці, скорочення застосування важкої фізичної праці, створення сприятливих умов праці тощо.

Готує пропозиції щодо упровадження й підвищення ефективності колективних форм організації та оплати праці, а також застосування централізовано розроблених типових проектів організації праці працівників і окремих підрозділів підприємства.

Організує роботу з нормування праці, своєчасного перегляду норм, упровадження технічно обґрунтованих нормативів з праці, удосконалення нормування на основі застосування міжгалузевих, галузевих та інших прогресивних нормативів з праці, розширення сфери нормування праці робітників з почасово оплатою праці та керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців.

Забезпечує контроль за витратами фондів оплати праці і матеріального заохочення, застосуванням форм і систем заробітної плати, тарифних ставок та розцінок, посадових окладів, установленням розрядів робітникам і категорій працівникам.

Проводить роботу з удосконалення організаційних структур управління, організації та механізації праці працівників, розроблення положень про структурні підрозділи підприємства і посадових інструкцій працівникам, штатних розкладів згідно з нормативами чисельності та встановленим фондом оплати праці.

Забезпечує контроль за раціональним використанням фонду оплату праці, а також підготовку пропозицій з удосконалення управління виробництвом.

Бере участь у розгляді проектів розширення й реконструкції підприємства.

Спільно з відповідними підрозділами підприємства бере участь у підготовці проектів кошторисів використання фондів соціально-культурних заходів і житлового будівництва за основними напрямками їх витрачання, проекту колективного договору і забезпечує контроль за його виконанням.

Організує контроль за додержанням на підприємстві трудового законодавства, постанов, розпоряджень та інших нормативних актів з питань організації праці, заробітної плати й управління виробництвом.

Забезпечує ведення обліку показників із праці та складання встановленої статистичної звітності.

Керує працівниками відділу, координує діяльність підрозділів підприємства і надає їм методичну допомогу у вирішенні питань організації праці, її оплати й управління виробництвом.

Начальник відділу праці та заробітної плати має право:

Ознайомлюватися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються діяльності відділу.

Вносити на розгляд директора підприємства пропозиції щодо покращення діяльності підприємства.

Вимагати та отримувати від керівників структурних підрозділів підприємства та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків.

Вимагати від директора підприємства (інших керівників) сприяння у виконанні обов'язків і реалізації прав, що передбачені цією посадовою інструкцією.

Здійснювати взаємодію з керівниками всіх структурних підрозділів підприємства.

Вносити на розгляд директора підприємства пропозиції про заохочення підпорядкованих йому працівників та про накладення стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни.

Начальник відділу організації праці та заробітної плати несе відповідальність:

За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією посадовою інструкцією, -- в межах, визначених чинним законодавством України про працю.

За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, -- в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

За завдання матеріальної шкоди -- в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.

Положення про систему оплати праці наведено в додатку Б.

Положення про матеріальне заохочення та матеріальну відповідальність робітників - відрядників підприємства за виконання плану виробництва (Додаток В).

Положення про матеріальне заохочення та матеріальну відповідальність службовців підприємства за виконання плану виробництва (Додаток Г).

Положення про матеріальне заохочення та матеріальну відповідальність робітників - почасовиків підприємства за виконання плану виробництва (Додаток Д).

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами. Працівники, які працюють за сумісництвом, одержують заробітну плату за фактично виконану роботу.

Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяться на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники - це працівники, що займають посади керівників підприємства і їх структурних підрозділів.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: економісти, інженери, бухгалтери, нормувальники, адміністратори.

До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування.

Робітники - це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг.

Структура персоналу представлена в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Структура персоналу ТОВ «Таланпром»

	2006	2007	2008
Чисельність - всього,чол.	1552	1480	1362
Керівники	18	16	16
Спеціалісти	278	255	235
Службовці	187	171	114
Робітники	1069	1038	997

Основними законодавчими документами формування «Положення про оплату праці» є:

Кодекс законів «Про оплату праці» від 24.03.1995 р. №108/95 - ВР;

Закон України «Про охорону праці» від 14.10.1992 р. №2694 - XII;

Закон України « Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 р. № 283/97 - ВР;

Інструкція зі статистики заробітної плати, затверджена наказом Мінстату №323 від 11.12.1995 р. зі змінами та доповненнями.

Оплата праці здійснюється у вигляді нарахування й виплати працівникам заробітної плати та інших додаткових виплат, передбачених чинним законодавством України, Колективним договором і Положенням про оплату праці.

Розмір заробітної плати працівника підприємства залежить від складності та умов виконуваної роботи, професійно - ділових якостей працівника, результатів його праці та результатів діяльності підприємства за звітний період (місяць) (ч.2 ст.947 КЗпП України).

Заробітна плата встановлюється з такого розрахунку, що вона не може бути нижче за встановлений державою мінімальний розмір (ч.1 ст.95 КЗпП України) при виконанні працівником місячній, погодинній нормі праці (виконаному обсязі робіт).

В разі підвищення законодавчо встановленого розміру мінімальної заробітної плати адміністрація підприємства повинна відновити міжкваліфікаційні (міжпосадові) співвідношення розмірів тарифних ставок (посадових окладів).

Заробітна плата працівників підприємства складається з посадового окладу та інших заохочувальних та компенсаційних виплат, а саме:

Посадовий оклад встановлюється працівникам підприємства відповідно до затвердженого штатного розпису, що діє у звітному періоді, який розробляється на підставі схеми розрахункових коефіцієнтів окладів;

Інші заохочувальні та компенсаційні виплати у формі винагород за виконання разових робіт першорядної важливості працівникам підприємства, що приймають активну участь у розробці та реалізації проектів, виконанні термінових робіт, у формі матеріальної допомоги й інших компенсаційних виплат призначаються відповідно до чинного законодавства.

Працівники підприємства, що працюють за сумісництвом, одержують заробітну плату за фактично виконану роботу.

Працівникам підприємства, які виконують поряд зі своєю основною роботою додаткову роботу за іншою професією (посадою) чи обов'язки тимчасово відсутнього працівника без звільнення від своєї основної роботи, провадиться доплата за суміщення професій (посад) або виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника.

Заробітна плата виплачується працівникам підприємства регулярно в робочі дні у строки, встановлені Колективним договором, але не рідше двох разів на місяць через проміжок часу, що не перевищує шістнадцяти календарних днів.

У разі, коли день виплати заробітної плати збігається з вихідними, святковими або не робочим днем, заробітна плата виплачується напередодні.

Заробітна плата працівникам підприємства за весь час щорічної відпустки виплачується не пізніше ніж за три дні до початку відпустки.

Підставою для нарахування заробітної плати працівникам за підсумками роботи за місяць є:

Штатний розпис підприємства;

Табель обліку робочого часу;

Акт виконаних робіт по трудовій угоді;

Наказ про нарахування інших заохочувальних та компенсаційних виплат;

Наряд за виконання відрядних робіт.

Штатний розпис працівників апарату управління ТзОВ «Таланпром» наведено в додатку Е.

Штатний розпис робітників - почасовиків по ТзОВ «Таланпром» наведено в додатку Є.

Заробітна плата для кожної категорії працюючих нараховується окремо.

Керівнику, службовцям та спеціалістам заробітна плата нараховується посадовими окладами, які є різновидом погодинної оплати праці.

Робітникам - відрядникам - нараховується за виконаний обсяг роботи чи вироблений обсяг продукції за єдиними розцінками без обмеження розміру заробітної плати. Величина заробітної плати збільшується прямо пропорційно до обсягу виконаних робіт (виробленої продукції).

Робітникам - погодинникам - заробіток обчислюється шляхом множення годинних тарифних ставок, які відповідають тарифному розряду працівника, на кількість фактично відпрацьованого часу.

Для робітників і службовців за загальними професіями і посадами застосовуються Єдині тарифні умови оплати праці. Єдина тарифна сітка оплати праці цих категорій працівників затверджена Постановою Кабінету Міністрів України від 02.02.1993 р.№74 «Про єдині тарифні умови оплати праці робітників і службовців за загальними(наскрізними) професіми та посадами» (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3

Єдина тарифна сітка оплати праці робітників і службовців за загальними(наскрізними) професіями та посадами.

Тарифні розряди	Тарифні коефіцієнти	Тарифні розряди	Тарифні коефіцієнти
	1 група	2 група		1 група	2 група	3 група
1	1	1	9	2,26	2,16	-
2	1,12	1,06	10	2,49	2,37	-
3	1,25	1,18	11	2,74	2,61	-
4	1,39	1,32	12	3,01	2,92	2,83
5	1,54	1,47	13	3,31	3,21	3,11
6	1,7	1,62	14	3,64	3,53	3,42
7	1,87	1,78	15	4,01	3,88	3,76
8	2,06	1,96

До неї також входять премії. Мінімальна заробітна плата на 01.12.08р. становить 625грн.

На підприємстві ТОВ «Таланпром» існує ряд недоліків щодо організації оплати праці.

Головний недолік полягає в тому, що заробітна плата практично не пов'язана з кінцевими результатами праці. Проблема полягає в тому, що зростання оплати праці не пов'язане із зростанням ефективності виробництва. Система оплати праці, що діє, не орієнтована на колективну співпрацю. Тут мається на увазі відома роз'єднаність працівників і перш за все -- керованих і управлінців.

Наступний недолік полягає в тому, що система не володіє достатнім мотиваційним ефектом. Мотиваційний механізм безпосередньо заробітної плати має визначальне значення, зокрема в реалізації стратегії на перспективу. Проте це значення обумовлене не тільки розміром заробітної плати. Традиційно в свідомості працівника заробітна плата психологічно асоціюється з визнанням його авторитету на підприємстві, побічно виражає його соціальний статус.

Система оплати праці, на даному підприємстві, не є достатньо гнучкою. Для сучасної економіки більшою мірою підходять системи оплати праці, що базуються на участі в прибутках і індивідуалізації оплати праці. Суть системи оплати праці «Участь в прибутках» в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Індивідуалізація оплати праці означає, що суми заробітків (у тому числі і за рахунок премій) значно диференціюється залежно від ступеня виконання тих трудових показників, які може покращувати сам працівників. А саме:

якість праці, надійність роботи;

економія матеріалів і робочого часу, догляд за устаткуванням і його збереження;

компетентність працівника, поєднання професій і розширення робочої зони обслуговування;

старанність, активність і надійність працівника, його відданість фірмі і уміння співробітничати з іншими людьми.

Ця система більшою мірою впливає на стимулювання підвищення ефективності праці, якості, скорочення витрат.

Неефективна система винагороди може викликати у працівників незадоволеність і привести до негативних для організації наслідків у вигляді де мотивації працівників, стагнації або зниження продуктивності, високої текучості персоналу, напруженості у відносинах між співробітниками. Незадоволені працівники можуть вступити у відкритий конфлікт з керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк, покинути організацію.

Враховуючи всі ці недоліки, можна зробити висновок, що заробітна плата як економічна категорія все менш виконує свої основні функції відтворення робочої сили і стимулювання праці. Вона фактично перетворилася на варіант соціальної допомоги, яка практично не пов'язана з результатами праці. Це привело до того, що організація виробництва позбулося одного з могутніх важелів підвищення ефективності.

3.2 Напрямки щодо вдосконалення системи організації оплати праці

На мою думку, основним складником організаційно-економічного механізму управління оплатою праці є її організація на підприємстві. Питання організації заробітної плати, визначення її рівня завжди перебувають у центрі уваги як роботодавців, так і найманих працівників та їх об'єднань. Відповідно до чинних на сьогодні законодавчих актів (ст. 15 Закону України «Про оплату праці» і ст. 97 Кодексу законів про працю України), основою організації оплати праці в Україні є тарифна система, що включає тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники. Суть тарифної системи оплати праці полягає в тому, що роботи розподіляються залежно від їх складності, а працівники - залежно від їх кваліфікації відповідно до розрядів тарифної сітки, що є основою для формування розмірів заробітної плати.

Головними вимогами до організації заробітної плати на підприємстві, які відповідають інтересам як працівника, так і роботодавця, є забезпечення необхідного рівня заробітної плати за максимального зниження її затрат на одиницю продукції та гарантія підвищення оплати праці кожного працівника зі зростання ефективності діяльності підприємства.

В умовах переходу нашої економіки на ринковий механізм функціонування, важливими завданнями оптимізації високопродуктивної, якісної праці та її гідної оплати є прискорення науково-технічного прогресу, зниження витрат живої праці, механізація трудомістких робіт, поліпшення використання трудових ресурсів, зменшення збитків робочого часу.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба додержуватися деяких вимог:

- визначитися з метою преміювання, яка може полягати у: підвищенні

технічного рівня та якості продукції, продуктивності праці та

обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію); зниженні

собівартості продукції через економію усіх видів витрат;

- встановлювати показники преміювання, які залежать від результатів

праці тих або інших груп або категорій робітників;

- кількість показників не повинна перевищувати двох - трьох;

- умови та показники преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників не викликало погіршення інших.

Матеріальна винагорода хоча і грає основоположну роль в мотивації, але без урахування інших чинників не досягає своїх цілей. Воно повинне поєднуватися з соціально-психологічними і організаційно-адміністративними чинниками: визнанням колективу, участю в ухваленні управлінських рішень, владою, привілеями, цікавою роботою, просуванням по службі, комфортними умовами праці і так далі.

Ефективна система винагороди підвищує продуктивність працівників, направляє їх діяльність в потрібне для організації русло.

Практикою вироблено сім загальних правил матеріального заохочення персоналу, заснованих на єдності матеріальних і моральних стимулів при домінуванні матеріальних: оплата праця заохочення заробітний

- системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівникові;

- системи повинні бути гнучкими, такими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

- розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

- заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, які сприймаються кожним як правильні;

- системи заохочень повинні формувати у працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

- системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників в поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових зв'язках» з іншими співробітниками;

- працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них).

Найбільша небезпека, яка підстерігає організації, впроваджувальні нові системи мотивації працівників, в тому, що надбавки до зарплати можуть стати чимось надмірним, що навіть розбещує (якщо базова оплата і так висока або якщо додаткові виплати недостатньо тісно пов'язані з кінцевими результатами праці, виплачуються автоматично незалежно від того, чи був тиждень вдалої). Вельми хворобливе також питання, чи продовжувати виплачувати винагороду окремій групі працівників, що як і раніше справляється зі своїми завданнями, якщо організація в цілому перестала отримувати прибуток.

Крім заробітної плати, до матеріальних мотиваторів відносяться так звані додаткові пільги - відпустка, оплачувана відпустка по хворобі, пенсійне і, соціальне забезпечення, час для відпочинку, час для обіду і ін.

При проектуванні матеріальної винагороди необхідно дотримуватися наступних загальних положень:

- заохочувати матеріально працівників до старанної роботи в організації;

- здійснювати преміювання або моральне заохочення досить оперативно, щоб не була втрачена для працівника зв'язок між його додатковим внеском і отриманим визнанням з боку адміністрації;

- платити не за зусилля, а за результати, головним чином за тих, які відбиваються на прибутку;

- якщо можливо, то платити відповідно до того, чого працівник досяг у сфері своєї відповідальності;

- платити більше, коли справи компанії йдуть добре, і зменшувати оплату, якщо результати недостатньо високі;

- для утримання потрібних працівників в організації забезпечувати виплату частини нарахованих в даному році сум в подальші роки за умови, що працівник продовжує працювати з організацією. Цих сум він позбавляється (повністю або частково) у разі відходу;

- матеріальну винагороду здійснювати у формах, найбільш прийнятних і привабливих для працівника.

Отже, удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

- відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

- залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

- забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;

- удосконалення тарифної системи та нормування праці;

- відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

- поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці).

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

Я вважаю, що найбільш доцільно на підприємстві ТОВ «Таланпром» впровадити систему грейдерів, яка замінить існуючу тарифну систему оплати праці і допоможе уникнути всіх існуючих недоліків в організації оплати праці.

Система грейдування -- це, по суті, формування тарифікатора посад.

Компанії, які впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору і зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши з цього погляду всі посади, що є у штатному розписі. Фактично система грейдів -- це один із варіантів переходу від ручного управління, коли директор або керівник департаменту ухвалює рішення щодо долі працівників інтуїтивно, до автоматизованої чіткої структури роботи з персоналом.

Система грейдів є хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників.

Грейдинг (від англ. grade - ступінь, клас, ранг) - це створення системи рангів, вертикальної структури позиційних посад, універсальної для всього персоналу компанії. Відповідно до системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг. У багатьох випадках грейди впливають на змінну частину заробітної плати і навіть на соціальний пакет працівника. Цінність системи грейдів полягає в тому, що вона більш чітко орієнтована на ціль та стратегію підприємства і враховує потенціал співробітників[54].

Мета грейдування:

установити об'єктивну цінність кожного співробітника для компанії

підвищити прозорість кар'єрних перспектив для співробітників

якісно оцінити нинішній персонал

привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці.

Найпоширенішу методику грейдування розробив Едвард Хей ще у 1940-x роках (метод Хея, або метод спрямованих профільних таблиць). Вона складається з низки методичних вказівок і трьох оцінних таблиць, відповідно до яких посадам у компанії і виставляються бали.

Підприємства, що впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору й зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши із цього погляду всі посади, що значаться в штатному розкладі, всі види робіт.

Впровадження грейдингової системи починається зі з'ясування цінності кожної посади і кожного виду роботи на підприємстві. Потім згідно з цім критерієм здійснюється оцінка всіх посад, на підставі якої й розробляється тарифікатор.

Посади, які одержали приблизно однакову кількість балів і мають приблизно рівну значимість для компанії, поєднуються в один грейд. Звичайно в компаніях виділяють до 20 грейдів. Потім для кожного грейду встановлюється діапазон окладів - так звана вилка заробітної плати, мінімум і максимум зарплати, які може одержувати співробітник усередині конкретного грейду.

Впровадження системи грейдів на підприємстві відбувається в кілька етапів, а саме:

Підготовка робочої групи, вивчення методики.

Розробка документації (концепція, положення й інші).

Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда).

Визначення вимог до посад, уточнення факторів.

Розподіл факторів по рівнях (ранжирування).

Оцінка кожного рівня.

Оцінка ваги фактора.

Розрахунки кількості балів для кожної посади.

Розподіл балів по грейдам.

Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів[63].

Після реалізації всіх попередніх етапів впровадження системи грейдингу на підприємстві необхідно узагальнити результати, зобразивши графік, за яким можна визначити адекватність потенціалу працівників займаним посадам і достовірність присвоєним їм балів(рис.3.1).

Рис.3.1 Графік грейдів[59, с.6].

Перетин ліній з кривими перспектив професійного росту показує, що працівники, бальна оцінка яких дотикається до кривої перспектив професійного росту, мають можливість кар'єрного росту.

Головним є те, що відразу ж після побудови графіка можна визначити, на яких місцях й у яких підрозділах є невідповідність в оплаті праці.

Як приклад додатково поставимо віртуальні крапки № 1 й № 2. Уважно проаналізувавши, ми можемо зробити висновок про те, що ці крапки "випадають" із загального діапазону нарахування посадових окладів. Адекватно оцінивши працівника, йому нараховується відповідна заробітна плата.

Якщо всі посади потрапляють у діапазон ефективного визначення посадових окладів, то підрахунки є достовірними й об'єктивними. Якщо ж навпаки, то необхідно проводити додаткові заходи із удосконалення системи організації оплати праці на підприємстві.

Впровадження системи грейдингу триває в середньому від 6 місяців до 14 місяців.

Впровадження системи грейдинг надає підприємству такі переваги:

забезпечує ефективну схему винагороди, що включає оклади, соціальний пакет, премії;

оптимізує організаційну структуру підприємства;

є основою для формування стратегії розвитку персоналу;

забезпечує прозорість перспектив росту для співробітників;

забезпечує незалежну оцінку співробітників на предмет відповідності займаним ними посадам;

підвищує мотивацію персоналу, стимулює його розвиток;

скорочує плинність кадрів.

Але є і стримуючі фактори впровадження даної системи на українських підприємствах. Вони полягають у такому:

система грейдерів вимагає більших витрат на розробку, впровадження, підтримку функціонування;

до первісної розробки системи грейдів повинна бути притягнута більша група експертів, тому що зачіпаються інтереси різних підрозділів підприємства;

підтримка системи в актуальному стані викликає серйозні складності, тому що необхідно враховувати й відслідковувати велика кількість елементів і взаємозв'язків;

складності забезпечення об'єктивності й прозорості оцінки викликають емоційні й психологічні проблеми, що знижують мотивацію співробітників[55].

3.3 Розрахунок ефективності заходів з вдосконалення системи оплати праці

Питання економічної ефективності при плануванні проектів розглядаються в різних масштабах та на різних стадіях планування.

Ефективність проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигід і витрат проекту з погляду його учасників.

Виділяють такі показники ефективності проекту:

показники комерційної ефективності, які враховують фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

показники економічної ефективності, які враховують народногосподарські вигоди й витрати проекту, включаючи оцінку екологічних та соціальних наслідків, і допускають грошовий вимір;

показники бюджетної ефективності, які відображають фінансові наслідки здійснення проекту для державного та місцевого бюджетів.

В нашому випадку розрахунок ефективності здійснюватиметься на основі показника економічної ефективності.

Ефективність розраховується за формулою:

(3.1)

де Р - результат;

З - затрати.

Для впровадження системи грейдингу підприємству потрібно знайти кваліфікованих працівників, які вже успішно впроваджували таку систему на інших підприємствах. В середньому впровадження грейдингу для підприємств з чисельністю працюючих від 500 до 1000 становить 80 тис.грн.

На практиці впровадження системи грейдингу проходить в три етапи.

1 етап - Підготовка проекту.

Виконуються наступні роботи:

1. Аналіз існуючих у компанії матеріалів по системі грейдування.

2. Аналіз факторів, що впливають на побудову грейдингу.

- Стратегія компанії;

- Структура компанії;

- Моделі компетенций;

- Система матеріальної й нематеріальної мотивації;

- Регламентовані документи - посадові інструкції.

3. Визначення можливих ризиків при проведенні проекту.

4. Проведення базового навчання проектної групи.

5. Створення плану проекту - основні роботи, їхня тривалість.

6. Презентація звіту по першому етапу й обговорення результатів етапу.

Результатом етапу є :

Звіт про виконання першого етапу - опис виконаних робіт й отриманих результатів, можливості й погрози для впровадження системи грейдування, рекомендації по виконанню проекту.

План проекту, представлений у вигляді сіткового графіка й графіка Ганта

Детально описаний календарний план робіт і необхідні ресурси по наступному етапу.

Тривалість етапу: 5 тижнів.

Дану роботу виконуватимуть працівники відділу організації праці та заробітної плати та 5 робітників які займалися раніше впровадженням грейдингу. На даному затрати для підприємства становитимуть - 10500грн.

етап - Розробка методологічної моделі.

У ході розробки методологічної моделі існуючі методи й технології грейдування будуть орієнтуватися на підприємство й вибудовуватися в єдиний процес.

Консультанти допоможуть вибрати необхідні технології й скорегувати їх таким чином, щоб вони допомогли отримати найкращий результат.

Розробка методологічної моделі включає три основні блоки:

1. Методика опису типових робочих місць.

2. Методи оцінки посад.

3. Математична модель розрахунку ваги посади.

Всі учасники проектної групи будуть брати активну участь в обговоренні й виборі ефективних методів. У ході роботи консультанти запропонують можливі варіанти, пояснять сильні й слабкі сторони, особливості тих або інших методів і дадуть свої рекомендації. На основі цих даних проектною групою буде ухвалене рішення про те, які методи вибрати.

Після цього по всіх методах і моделям будуть створені шаблони, інструкції й справочники.

На закінчення етапу проводиться презентація, на якій обговорюються обрані моделі й створені інструкції.

У результаті отримаємо такі документи:

1. Звіт про виконання другого етапу - опис виконаних робіт й отриманих результатів, висновки, план робіт з наступного етапу, рекомендації.

2. Методичний матеріал з опису робочих місць та інструкціями, шаблонами, прикладами й рекомендаціями з виконання робіт.

3. Методичний матеріал по оцінці посад з описом шкал і методів оцінки, розбором критеріїв оцінки й прикладами.

4. Автоматизовану математичну модель розрахунку ваги посади (MS Excel)

Результатом етапу також є знання й навички учасників проектної групи отримані в процесі сесій і семінарів.

Тривалість етапу: 7 тижнів.

Затрати підприємства становитимуть : для виплати заробітної плати 5 консультантам - 15750 тис.грн., для проведення презентацій - 2000грн.

3 етап - Розробка системи грейдування.

На цьому етапі відбувається "наповнення" розробленої моделі. Розробка починається з проведення навчання для керівників і фахівців, які будуть займатися описом та оцінкою посад. Для цих цілей розробляється спеціальний семінар, повністю заснований на розробленій методології.

У ході етапу виконуються наступні роботи:

1. Опис посад.

2. Визначення кількості грейдів.

3. Аналіз й оцінка посад.

4. Створення методики віднесення посади в певний грейд.

5. Розробка "правил" переходу з одного грейду в інший.

6. Установлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів.

7. Розробка "правил" по просуванню всередині грейду.

8. Установлення діапазонів виплат у рамках грейдів.

9. Побудова графіка.

11. Розробка Положення про оплату праці.

На сесії проводиться презентація й обговорення, виявляються помилки й складності, даються рекомендації з подальшої роботи.

У результаті отримаємо пакет документів:

Звіт по третьому етапу - опис виконаних робіт й отриманих результатів, висновки, рекомендації й пропозиції.

Робочі матеріали сесій.

Положення про кар'єрний ріст співробітників - правила переходу з одного грейду в іншій, руху усередині грейду.

Штатний розклад - з вказівкою вилок посадових окладів.

Положення про оплату праці - опис технології формування заробітної плати, опис формул розрахунку заробітної плати.

Положення про систему грейдирования - опис системи, математична модель розрахунку, стандарти опису й оцінки посад, форми документів.

Положення про грейди - кількість і структура грейдів, методика віднесення робочого місця в певний грейд.

Графік посадових окладів - до й після впровадження грейдирования.

Наведений тут список документів є приблизним. Результатом етапу також є знання й навички співробітників ТОВ «Таланпром», отримані в процесі сесій і семінарів.

Тривалість етапу: 32 тижні.

Вартість проведення сесій семінарів, заробітна плата консультантів, що приймали участь у розробці документів становитиме - 24250 тис.грн.

Всього затрати підприємства на впровадження системи грейдингу становлять 52500 грн.

Результатом при впровадженні системи грейдів може бути приріст продуктивності праці.

За 2008 рік обсяг виробленої продукції у вартісному вираженні становив - 145905,1грн.

При впровадженні системи грейдерів прогнозується збільшення даного показника від 35% до 50%(візьмемо 40%).

Приріст продуктивності праці становитиме: 145905,1*0,4=58362,04 грн.

Ефективність розраховуємо для першого року використання системи грейдингу підприємством.

Ріст ефективності є не достатньо високий, оскільки ефект від впровадження системи грейдингу буде розповсюджуватися і в подальших роках функціонування підприємства.

ВИСНОВКИ

Заробітна плата - це винагорода або заробіток, обчислений у грошовому виразі , який за трудовим договором роботодавець сплачує працівникові за роботу, яку виконано або має бути виконано. Сутність заробітної плати проявляється в її функціях. До основних функцій заробітної плати відносять: відтворювальну, стимулюючу, регулюючу, розподільчу та функцію формування платоспроможного попиту населення.

Структура заробітної плати - це співвідношення окремих її складових в загальному її обсязі.

Розрізняють дві основні форми заробітної плати: почасову і відрядну. Вони, у свою чергу, можуть проявлятися у вигляді різних систем: проста почасова; почасово - преміальна; за місячними окладами; проста відрядна; відрядно - преміальна; відрядно - прогресивна; непряма відрядна; акордна і відсоткова. Обираючи чи розробляючи конкретну систему заробітної плати, слід ретельно враховувати конкретні внутрішньовиробничі умови.

Основою організації оплати праці є тарифна система, що являє собою сукупність нормативних матеріалів, за допомогою яких встановлюється рівень заробітної плати працівників підприємства залежно від їхньої кваліфікації, складності робіт, умов праці. Тарифна система оплати праці включає: тарифні сітки, тарифні ставки, надбавки і доплати до тарифних ставок, схеми посадових окладів і довідники.

На прикладі ТОВ «Таланпром» було розглянуто основні недоліки в організації оплати праці та запропонували шляхи її вдосконалення, що приведе до збільшення продуктивності праці.

Була запропоновано замінити існуючу тарифну систему оплати праці на систему грейдерів.

У сучасних умовах керівники та працівники повинні мати чітке уявлення про те, хто, скільки та за що одержує зарплатню. Це легше зробити, якщо впровадити сучасний метод оплати праці -- систему грейдів. Завдяки такій системі директор має можливість заохочувати цінних працівників і не платити зайвих грошей тим, хто цього ще не заслужив.

Система грейдів (позиційних посад) є свого роду корпоративним "табелем про ранги", у якому кожному кластеру (грейду) посад відповідає свій рівень заробітної плати. Грейдинг - це метод створення універсальної ієрархії посад (рангів) для всього персоналу компанії; система оцінки, що дозволяє визначити прийнятні для всіх працівників рівні компенсації на основі зіставлення відносної цінності для компанії різних ділянок роботи (посад). Головною перевагою грейдингу - "вимір невимірного" переклад нематеріального показника "цінність роботи співробітника" у грошовий еквівалент.

Для співробітника підприємства нова система дозволяє:

усвідомити місце, що займає його посаду в існуючій ієрархії посад і оцінити її роль для компанії;

одержати справедливу винагороду за працю - залежно від рівня складності, відповідальності й т.п. виконуваної роботи;

оцінити перспективи свого професійного й кар'єрного росту;

одержати можливість "горизонтального" кар'єрного розвитку (просування по щаблях майстерності в рамках однієї посади за рахунок ускладнення завдань, розширення кола відповідальності й повноважень) - зміна грейду або підгрейду й пов'язаного з ними рівня оплати праці;

послідовно здобувати нові професійні знання й навички, необхідні для ефективної роботи на більше високій посаді.

Була розрахована ефективність впровадження даної системи грейдингу на підприємстві ТОВ «Таланпром». Вона стануть 12%. Даний показник говорить про те, що впровадження системи грейдів буде прибутковим.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Постанова Кабінету Міністрів України від 02.02.1993 р.№74 «Про єдині тарифні умови оплати праці робітників і службовців за загальними(наскрізними) професіми та посадами».

Закон України «Про оплату праці» від 24 березня 1995 р. № 108/95-ВР // Відомості Верховної Ради України. - 1995. - № 17. - с. 121.

Бондар Н.М. Економіка підприємства: Навч.посіб. - К.: Видавництво А.С.К., 2004. - 400с.

Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. 2 - ге видання: Навч.посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 502с.

Вуркін Г.К. Форми і системи оплати праці - К. - 2000 . - 100с.

Гальчинський А.С., Єщенко П.С., Палкін Ю.І., Основи економічних знань: навчальний посібник, Київ: Вища школа,2002.

Завіновська Г. Т.Економіка праці: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2003. -- 300 с.

Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб. пособ. - 4-е изд, стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 312 с.

Калина А.В. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навч. закл. - К.: МАУП, 2004. - 272 с.

Ковальчук І.В. Економіка підприємства: Навч.посіб. - К.: Знання, 2008. - 679с.

Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. Пособие для студентов вузов. - К.: МАУП, 2006. - 712с.

Економіка підприємства: Навчальний посібник / за заг.ред. П.В. Круша, Подвігіної В.І., Сердюка Б.М. - К.: Ельга - Н, КНТ, 2007. - 780с.

Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. - К., «Кондор». - 2005. - 308с.

Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2006. - 435с.

Луцький І.М.Економіка підприємства/ Луцький І.М., Манів З.О.: Навч.посіб. - 2-ге вид., стер. - К.: Знання, 2006. - 580с.

Манів З.О., Луцький І.М. Економіка підприємства: Навч.посіб. - 2-ге вид., стер. - К.: Знання, 2006. - 580с.

Экономика предприятия: Учебное пособие/ Под общ.ред. д.э.н., проф. Л.Г.Мельника. - Сумы: ИТД «Университетськая книга», 2002. - 632с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. - практ.посіб. - 2-ге вид., стер. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2006. - 311с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. - практ.посіб. - 3-ге вид., випр. і доп. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2008. - 435с.

Петрович Й.М. Економіка підприємства: Навч.посіб. - Львів: «Магнолія плюс». - 2004. - 680с.

Петрович Й.М., Кіт А.Ф., Захарчин Г.М., Кіндратська Г.І. Економіка підприємства: Підручник/ За заг.редакцією Й.М. Петровича. - 2-ге вид., виправл. - Львів: «Магнолія 2006», 2007. - 580с.

Покропивний С.Ф. Економіка підприємства/ М.Г. Грещак, В.М. Колот, А.П. Наливайко та ін.- Вид. 2-ге, перер. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 528 с.

Протопопова В.О., Полонський А.Н. Економіка підприємства. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 220с.

Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч.посіб. - К.: «Каравела», 2003. - 432с.

Тимош І.М. Економіка праці: Навчальний посібник - Тернопіль: Астон, 2001.

Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. 4-те вид.-К.: Каравела, 2007. - 584с.

Шегда А.В. Економіка підприємства: Навч.посіб./За ред. А.В.Шегди. - К.:Знання, 2005. - 431с.

Економіка підприємства: Підручник/За ред..А.В.Шегди. - К. : Знання, 2006. - 614с.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод.пособ- 2-ге вид., стереотип.-К.: МАУП, 2003. - 280с.

Брижак І.І. удосконалення оплати праці на підприємстві.

Горловський Р. Мінімальна заробітна плата як інструмент мотивації праці // Україна: аспекти праці. - 2003. - №1. - с. 43 - 47.

Гречан А.П., Бондаренко О.С. «Особливості застосування інноваційних систем оплати праці на промислових підприємствах»// Інвестиції та розвиток , №13 липень 2007.

Дубяга Г. М. Концептуальні проблеми традиційної системи оплати праці//Держава та регіони: економіка та підприємництво. - 2007. - №3. - с.274.

Кір'ян Т. Проблемні питання реформування оплати праці в Україні // Україна: аспекти праці. - 2003. - №2. - с. 32 - 36 .

Колот А.М. Оплата праці на підприємстві: організація і удосконалення. - К.: фірма «Праця». - 1997.

Колот А.М. Організаційно - економічний механізм регулювання доходів працюючих: шляхи удосконалення // Україна: аспекти праці. - 2003. - №2. - с.25 - 31 .

Крищенко К. І. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління оплатою праці // Україна: аспекти праці. - 2007 - №6 - с.9.

Куліков Г. Вплив заробітної плати на зайнятість населення // Україна: аспекти праці. - №2. - 2005 р. - с.17-20

Метельська З. П. Стан, проблеми та можливі шляхи підвищення рівня оплати праці в сільському господарстві//Україна: аспекти праці. - 2008 - №7 - с.13.

Мінімальна заробітна плата : проблеми запровадження // Праця і зарплата. - 2003. - №13. - с. 2 - 4.

Менеджмент і менеджер №7-8, 2006. «Исследования структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда».

Метельська З. П. Стан, проблеми та можливі шляхи підвищення рівня оплати праці в сільському господарстві. - Україна: аспекти праці. - 2008 - №7 - с.13.

Павловська Н. В. Удосконалення тарифної системи оплати праці на підприємстві. - Довідник економіста. - 2004. - №1. - с.64.

Пасенко Н.С. «Формування системи мотивації праці персоналу і підприємства» Харків:2004р.

Петрученик О.М., Лобанова Т.М. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии.

Семко Л. Совершенствование оплаты труда на промышленном предприятии/ Підприємництво, господарство і право. - 2003. - №4. - с.135-137

Турчин О. Система оплаты труда и возможности ее оптимизации// Менеджмент і менеджер №12, 2006.

Турчин О. Роль системы оплаты в стимулировании деятельности нового сотрудника// Менеджмент і менеджер №12, 2006.

Харченко Микола . Удосконалення системи оплати праці»// Людина і праця №3,2005.

Размещено на Allbest.ru

...