Бюджетное планирование

Казахстан

США

Япония

1.Построение модели планирования

Основным показателем планирования является модель «спрос - предложения». Казахстанские компании стараются как можно быстро реагировать на спрос.

Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Она предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

2. Временной горизонт

Казахстанские фирмы отдают предпочтение на срочные (1 год) и среднесрочные виды планирования(1-3 года),

Так как они основной акцент ставят на потребительский спрос и рыночную конкуренцию планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать изменение рынка.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Обычно равен пяти годам (долгосрочное планирование - более 70% фирм), а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

3. Процесс планирования

Стратегические планы готовятся высшими звеньями управления. На основе данных целей последующие отделы готовят планы на более короткие сроки. Готовые планы утверждаются руководством. Также в диверсифицированных компаниях идеи и планы могут поступать и от средних уровней управления. Отчеты о выполнении плана идут снизу вверх.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений.

Показатели

2012 г

2013 г

2014 г

2015 г

1

2

3

4

5

Капитал и резервы

672851430

765543238

950477715

1031425480

Абсолютное изменение

0.0

92691808

184934477

80947765

Относительное изменение

0.0

13,7

41,2

53,2

Внеоборотные активы

862108659

1030647694

1344772454

1789651189

Абсолютное изменение

0,0

168539035

482663795

927542530

Относительное изменение

0,0

19,5

55,9

107,5

Долгосрочные кредиты и займы

32752485

47470080

167374546

210731801

Абсолютное изменение

0,0

14717595,0

134622061

177979316

Относительное изменение

0,0

14,5

-51,1

-64,3

Наличие собственных оборотных средств

667776064

759854379

944319637

1023900189

Абсолютное изменение

0,0

92078315

276543573

356124125

Относительное изменение

0,0

11,4

14,1

15,3

Краткосрочные кредиты и займы

20758024

34001731

33119423

27279361

Абсолютное изменение

0,0

13243707

12361399

6521337

Относительное изменение

0,0

16,4

16,0

13,1

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат

700528549

807324459

1111694183

1234631990

Абсолютное изменение

0,0

106795910

411165634

534103441

Относительное изменение

0,0

11,5

15,9

17,6

Запасы

27031130

30770894

41484666

33794699

Абсолютное изменение

0,0

3739764

14453536

6763569

Относительное изменение

0,0

11,4

15,3

12,5

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств

614265555

678382568

743825668

785889027

Абсолютное изменение

0,0

64117013

65443100

42063359

Относительное изменение

0,0

11,0

12,1

12,8

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат

647018040

725852648

911200214

996620828

Абсолютное изменение

0,0

78834608

264182174

349602788

Относительное изменение

0,0

11,2

14,1

15,4

Проблема

Причины возникновения

Проблемы бюджетирования как инструмента управления

1. Бюджетирование не связано со стратегическим управлением

2) Бюджеты не используются в управлении

3) Несогласованность плановых финансово-экономических показателей

4) Неисполнение бюджетов

2) Проблемы регламентации бюджетирования

1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования

2) Невыполнение регламента

3) Небольшой период планирования

4. Период финансового планирования меньше стратегического

5. Отсутствие ответственности за исполнение регламента.

3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования

1) Отсутствие интегрированной финансовой модели

2) Не описана управленческая учетная политика

3) Не описана классификация затрат

4) Не описана методика планирования и учета бюджетов

5) Искажение информации бюджетов

6) Финансовая модель не автоматизирована

4) Проблемы финансовой структуризации компании

1) Бюджетирование не связано с системой мотивации

2) Не описана финансовая ответственность за исполнение бюджетов

3) Дисбаланс между полномочиями и ответственностью

5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования

1) Генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования

2) Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования

3) Отсутствие бюджетного комитета

6) Проблемы постановки бюджетирования

1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования

2) Отсутствие комплексного подхода при внедрении бюджетирования

3) Работа выполняется в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу)

4) Отсутствие мотивации работы по постановке бюджетирования

Этапы работ

Документы

Результаты

1. Разработка финансовой структуры компании

Положение о структуре центров финансовой ответственности

Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням

2. Формирование системы показателей

Методика формирования показателей деятельности

Система показателей деятельности центров финансовой ответственности

3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании

Схема бюджетирования

Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.

Определение взаимосвязи между бюджетами

4. Разработка системы бюджетных форм бюджета

Положение о системе бюджетирования

Комплект бюджетных форм

Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.

Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей

5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета

Методика

Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.

Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах

6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности

Комплект бюджетных форм

Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы

7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности

Схема консолидации

Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов

8. Разработка регламентов взаимодействия

Регламент. Ограничение доступа

Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации

9. Разработка форм бюджетного контроля

Приказ

Определение форм контроля за составлением бюджетов.

Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений

10. Интеграция с существующей системой планирования

Инструкции по рабочим местам

Краткая характеристика альтернативных решений

Тип решения

Характеристика решения

Область применения

КИС

Система полностью поддерживает управленческий учет и краткосрочное планирование. Задачи среднесрочного и долгосрочного планирования решаются за пределами системы, другими средствами.

Производственные и торговые компании, ведущие «однородный» бизнес, не имеющие территориально удаленных подразделений.

Если такая компания имеет территориально распределенную структуру, то может применяться как данное решение, так и следующее (представленное ниже). Выбор будет зависеть от сложности и стоимости того или иного подхода в конкретных условиях.

Система бюджетирования, интегрированная с КИС

Учет на уровне дочерних предприятий и краткосрочное планирование осуществляются с помощью транзакционных систем (КИС) на каждом предприятии. Планирование, учет и контроль исполнения планов (анализ план-факт) на уровне всей корпорации (холдинга) выполняются с помощью системы бюджетирования. При этом данные управленческого учета поступают в систему бюджетирования из транзакционных систем дочерних предприятий.

Диверсифицированные компании, ведущие несколько направлений бизнеса. При этом не имеет значения, оформлены ли они юридически как холдинги. Компании с однородным бизнесом, территориально распределенные также могут использовать это решение, как более дешевое, по сравнению с созданием интегрированной распределенной учетной системы.

Отдельная система бюджетирования

Как плановые, так и фактические значения вводятся в систему бюджетирования вручную. Это могут быть агрегированные данные за период, либо данные, относящиеся к конкретным хозяйственным операциям. Таким образом, планирование, учет, контроль и анализ осуществляются в единой системе.

Небольшие предприятия, у которых относительно невелико число хозяйственных операций.