277010

307084

284239

30074

10.9

22845

7.4

7229

2.6

Оплата труда

32274

32353

34184

79

0.2

1831

5.7

1910

5.9

Начисления на фонд оплаты труда

8242

8313

8794

71

0.9

481

5.7

552

6.7

Амортизация

9985

9721

11090

264

2.6

1369

14.1

1105

11.1

Прочие затраты

12125

15184

13200

3059

25.2

1984

13.1

1075

8.9

Итого затрат:

339636

372655

351507

33019

9.7

21148

5.7

11871

3.4

Из Таблицы 6 можно подытожить: в целом затраты предприятия за исследуемый период увеличились на 11871 тыс. руб. или на 3,5%. Самый высокий темп роста наблюдается у такой статьи затрат как амортизация - 11,07%, меньше всего выросли материальные затраты предприятия - на 2,61%. В составе затрат ООО «Сервис» самыми значительными являются материальные, меньше всего составляют социальные отчисления с фонда оплаты труда.

За исследуемый период затраты по статьям выросли: материальные - на 7229 тыс. руб.; на оплату труда - на 1910 тыс. руб.; начисления на фонд оплаты труда - на 552 тыс. руб.; амортизация - на 1105 тыс. руб.; прочие затраты - на 1075 тыс. руб. Как положительный следует отметить факт незначительного увеличения затрат и в абсолютном и в относительном выражении. Состав и структуру затрат по статьям калькуляции рассмотреть не представляется возможным в силу отсутствия необходимых документов.

2.8 Анализ финансовых результатов предприятия

Значения коэффициентов показателей ликвидности представлены в таблице 7.

Таблица 7. Расчет коэффициентов ликвидности и платежеспособности за 2013 - 2015гг.

Показатель	Норматив	2013г.	2014г.	2015г.	2014/2013	2015/2014	2015/2013
					абс	отн	абс	отн	абс	отн
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,2279	0,0579	0,0233	0.03511	74.6	0.0346	59.8	0.2046	2.2
Коэффициент срочной ликвидности	0,8-1,0	2,2965	2,4501	1,8534	0.1536	6.7	0.5967	24.4	0.4431	19.3
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,0	3,2042	2,8905	1,4974	0.3137	9.8	1.3931	48.2	1.7068	53.3
К-т общей платежеспособности	1	0,5495	0,4434	0,4604	0.1061	19.3	0.017	3.8	0.0891	16.2
Чистый оборотный капитал, тыс. руб.		22869	48809	43637	25940	113.4	5172	10.6	20768	90.8

По Таблице 7 можно сделать следующие выводы:

Значение коэффициента абсолютной ликвидности в случае ООО «Сервис» в 2013-2015 гг. было достаточно низким - в этом периоде за счет имеющихся денежных средств предприятие могло погасить менее 20% кредиторской задолженности, а в 2015г. - менее 3%, т.е. значение показателя ниже нормативных значений.……………………………………….

Показателю срочной ликвидности обычно удовлетворяет соотношение 0,8 - 1,0. В случае ООО «Сервис» значение этого показателя было выше нормативного значения на протяжении 2013 - 2015гг. В принципе такие изменения значения коэффициента связаны только с изменением суммы дебиторской задолженности и их следует расценивать как отрицательные.

Коэффициенту текущей ликвидности удовлетворяет значение 1,5 - 2,0. На предприятии его величина была значительно выше нормативной в течение всего исследуемого периода.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность ООО «Сервис» как недостаточную на протяжении всего исследуемого периода. Кроме того, следует отметить наметившуюся тенденцию к снижению показателей ликвидности предприятия как явно негативную.

Показатель «Чистый оборотный капитал» говорит о наличии у предприятия временно свободных средств, в случае ООО «Сервис» эти суммы отрицательные, т.е. предприятие постоянно испытывает недостаток в оборотных средствах, а финансирование внеоборотных активов происходит за счет заемных источников, что в принципе недопустимо. Так как заемные средства привлекаются на краткосрочный период, а вложения во внеоборотные активы подразумевают долгосрочное вложение и окупаемость.

В значениях коэффициента общей платежеспособности наметилась незначительная тенденция к снижению, хотя за весь исследуемый период предприятие могло погасить 54,95% (в 2013г.), 44,34% (в 2014г.) и 46,04% (в 2015г.) кредиторской задолженности, что говорит о возможных просрочках платежей.

РАЗДЕЛ 3. АНАЛИЗ оплаты труда на предприятии ООО «Сервис»

3.1 Анализ использования фонда рабочего времени

оплата труд управление

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Анализ показателей использования рабочего времени в человеко-днях позволяет выявить причины неиспользования рабочего времени, измерить их величину, провести сравнительный анализ в динамике и в сравнении с другими производственными участками, наметить конкретные действия по более рациональному использованию рабочего времени.

Факторы отклонения фактического фонда рабочего времени от планового. Формула увеличения производства продукции за счет сокращения потерь рабочего времени. Показатели производительности труда: выработка продукции и трудоемкость, резервы их улучшения.

Проведем Анализ использования фонда рабочего времени.

Таблица 8. Использование рабочего времени на предприятии ООО «Сервис»

Наименование показателя	Условные обозначения	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение 2014 года
					от 2012 года	от 2013 года
Списочная численность рабочих	Ч	86	88	89	+3	+2
Время, отработанное всеми работниками, тыс. ч.	Т1	1231,6	1207,9	1227,9	-3,7	+20
В том числе сверхурочно отработанное время, ч	Тс	1379	1371	1510	+131	+139
Отработано тыс. чел.-дней всеми рабочими	Дн	159,901	156,708	158,568	-1,333	+1,86
Время, отработанное одним рабочим, ч.	Трч=Т1/Ч	14.32	13.72	13.8	-0.52	+0.08
Количество дней, отработанных одним рабочим	Дрн=Дн/Ч	1.86	1.78	1.78	-0.08	0
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	Тнз	345	338	211	-134	-127
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	Тсм=Т1/Дн	7,702	7,708	7,744	+0,042	+0,036

Для оценки влияния изменения численности персонала на рабочее время рассчитывают количество рабочего времени, исходя из фактической численности рабочих и количества часов работы одного рабочего в предыдущем году, которое составило 170016 (1932*88). Сравнив полученную величину с прошлым годом видим, что за счет этого фактора рабочее время увеличилось в сравнении с 2013 на 20 000 ч. (1227900-1207900), однако в сравнении с 2012 годом допущены потери рабочего времени за счет изменения численности на 3700 ч.(1227900-1231600).

Потери рабочего времени, как следует из таблицы, могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

Сопоставляя рабочее время за 2013 и 2012 года, рассчитанное на фактическую численность рабочих в 2014 году (1207900 и 1231600 соответственно), с отработанным рабочим временем в 2014 годом (1227900), видим, что в отчетном году произошло увеличение рабочего времени на 20000.

Суммарное увеличение рабочего времени подразделяется на целодневное и внутрисменное. Каждый работник в отчетном году проработал на 0,2 рабочих дня больше чем в 2013 году и на 4,5 дня больше 2012 года, а все работники - 126,4 и 2844 чел-дня соответственно по годам.

3.2 Анализ производительности труда

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели -- это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня

Таблица 9. Информация о динамике труда в ООО «Сервис»

Наименование показателя	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение 2014 года	2014 год в %
				от 2012 года	от 2013 года	к 2012 году	к 2013 году
Розничный товарооборот в действующих ценах	19552,98	18712,8	23702,2	+4149,12	+4989	121,2	126,7
Розничный товарооборот сопоставимых ценах	19552,98	17653,58	18851,68	-701,3	+1198,1	96,4	106,8
Среднесписочная численность торговых работников, чел.	86	88	89	+3	+2	103.5	101.1
в том числе торгово-оперативных работников	44	42	43	-1	+1	97.7	102.4
Удельный вес торгово-оперативных работников	50,9	47,8	48,8	-2,1	+1	95,87	102,09
Среднегодовая выработка на 1 торгового работника исходя из товарооборота в действующих ценах, млн. р.	32,4	32,04	40,2	+7,8	+8,16	124,07	125,5
Среднегодовая выработка на 1 торгового работника исходя из товарооборота в сопоставимых ценах, млн. р	32,4	30,22	31,95	-0,47	+1,73	98,55	105,72
Среднегодовая выработка на 1 торгово-оперативного работника исходя из товарооборота в действующих ценах, млн. р.	63,69	67,07	82,29	+18,6	+15,22	129,2	122,7
Среднегодовая выработка на 1 торгово-оперативного работника исходя из товарооборота в сопоставимых ценах	63,69	63,27	65,46	+1,77	+2,19	102,8	103,5
Фонд заработной платы, млн. р.	743,737	993,906	1366,057	622,32	372,151	183,7	137,4
Средняя заработная плата на одного работника, млн. р.	8.64810465	11.2943864	15.3489551	6.70085041	4.0545687	177.5	135.9
Уровень фонда заработной платы, %	3,8	5,3	5,8	+2	+0,5	152,6	109,4

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Опережающий рост средней заработной платы в ООО «Сервис» по сравнению с ростом производительности труда или аналогично опережающий рост фонда заработной по сравнению с ростом товарооборота означают увеличение удельных затрат на оплату труда на единицу товарооборота и наличие перерасхода на заработную плату.

Эффективность использования персонала, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда, т.е. так называемые трудовые факторы, анализируемые выше, являются факторами успешного развития розничного товарооборота ООО «Сервис».

Влияние изменения среднесписочной численности торговых работников и их выработки на развитие розничного товарооборота определяют применив интегральный метод, который обеспечивает большую репрезентативность расчетов. Для этого отклонение от данных прошлого года по численности торговых работников умножают на фактическую их выработку за прошлый период, а отклонение в динамике по выработке торговых работников умножают на фактическую среднесписочную их численность отчетного года.

3.3 Анализ формирования использования заработной платы

Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала, структуру заработной платы отразим в таблице 10.

Таблица 10 Размер денежного вознаграждения персонала ООО «Сервис»

№	Наименование должности	Оклад	Премия
1	Директор	20000	-
2	Главный бухгалтер	15000	По усмотрению руководства
3	Помощник бухгалтера	12000
4	Специалист по кадрам	11000
5	Старший менеджер по продажам	12000	+ 5000 за выполнение плана
6	Клиент-менеджеры	7000
7	Специалисты	8000	Премия начисляется по усмотрению начальника производственного цеха

Если сравнивать заработную плату сотрудников компании с организациями, оказывающими аналогичные услуги, то следует признать, что материальное вознаграждение находится на должном уровне.

При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. За каждый день нарушения срока исполнения виновному исполнителю основная премия решением директора уменьшается на 0,2%.

Также, согласно положению, величина премии может изменяться в соответствии с оценкой уровня работы, отделов и управлений по культуре сбыта услуг, охране труда и противопожарной безопасности.

ООО «Сервис» выплачивает работникам пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка.

Также оказывается материальная помощь работникам на неотложные нужды и медицинское обслуживание.

Выделяются средства на денежное вознаграждение в связи с юбилейными датами: 50, 55, 60 лет.

Работникам оплачивается ежегодный основной отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Предоставление отпусков рабочим, руководителям, специалистам и служащим производится в соответствии с графиком отпусков.

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Руководители подразделений ООО «Сервис» несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

ООО «Сервис» также активно использует и такую форму управления, как управление на основе предвидения изменений, которое исходит уже не из существующих тенденций и условий, а из тех, которые могут сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент отсутствуют.

Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и возможностях карьерного роста.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада

· доплат

· премий

Для оценки эффективности разработки и внедрения управленческих решений в сфере оплаты труда на предприятии следует провести опрос.

В опросе приняли участие 10 респондентов, являющихся штатными сотрудниками ООО «Сервис». Полнота заполнения анкет составила более 80%. Опрос носил анонимный характер, что позволило получить более честные ответы и уменьшить влияние фактора социальной желательности.

В ходе опроса выяснилось, что 35% опрошенных оценивают работу как интересную, но считают, что заработная плата низкая. Для 15% работников заработная плата является основным стимулом. По их мнению, хороша любая работа при высокой заработной плате. 8% работников смеют низкую лояльность по отношению к предприятию, их не устраивает ни работа как таковая, ни заработная плата (см. рис.4).

Рис. 4. Отношение к работе сотрудников ООО «Сервис»

36% хотелось сменить место работы, но они считают, что сделать это будет трудно (см. рис. 2). 36% - это достаточно большое количество. Предприятию следует задуматься об усилении лояльности работников по отношению к предприятию.

Рис. 5. Отношение к смене работы сотрудников ООО «Сервис»

В тоже время, на вопрос «Есть ли у Вас опасение потерять работу?» 43% ответили, что не боятся за то, что могут потерять работу. Таким образом, можно сделать вывод, что они оценивают свою работу как стабильную (см. рис.3).

Рис. 6. Отношение к возможности потерять работу у ООО «Сервис»

Особый интерес представляют так же ответы на вопрос о том, что опрашиваемых не устраивает в данной работе. Большинство, а это 23% отметили, что их не устраивает тот факт, что нет продвижения по карьерной лестнице. 13% отметили, что работа малоинтересная и малооплачиваемая, 10% назвали отсутствие элемента состязательности, 9% отметили пункт «отсутствие дружного коллектива». 57% опрошенных не совсем удовлетворены своим заработком, 10% категорически неудовлетворенны заработком и лишь 3% опрошенных удовлетворены заработной платой.

Для 54% опрошенных наиболее привлекательными стимулами являются различного вида премии, доплаты и надбавки, 24% отметили, что предоставление путевок на отдых и лечение так же явилось бы сильным стимулом.

Из опроса можно сделать вывод, что среди работников предприятия практически нет неконструктивной или эмоциональной критики руководства. Большинство работников, а именно 67%, считают, что производственные трудности на предприятии обусловлены безответственным отношением многих работников к выполнению своих обязанностей. Исходя из этого можно сказать, что у работников отсутствует стимул проявлять активность, выкладываться сверх нормы и проявлять инициативу.

Исходя из данных проведенного мною опроса, можно сделать вывод, что на предприятии имеет место отсутствии действенной системы стимулирования, и имеется большой резерв роста производительности труда.

В настоящее время кадровая служба предприятия реализует кадровую политику неэффективно. Основными проблемами реализации кадровой политики предприятий являются: трудности поиска квалифицированного и мотивированного персонала, низкая эффективность кадровых перестановок.

Низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Но нельзя ставить материальный стимул во главу угла, отбрасывая при этом значимость нематериального стимулирования. Если человеку будет некомфортно на своем рабочем месте, в коллективе, в котором он работает, его не удастся удержать никакими материальными стимулами. Внутреннее побуждение работника и его психологический настрой в работе так же играет немаловажную роль в повышении производительности труда.

Поскольку одним из возможных решений проблем является создание у ООО «Сервис» мотивирующей рабочей среды, которая позволила бы привить и усилить лояльность персонала к предприятию, то рассмотрим грейдирование и KPI как метод совершенствования системы оплаты труда как управленческого решения на предприятии и проведем оценку эффективности этих процедур.

Грейдинг - система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (рисунок 7).



Рис 7. Структура заработной платы до введения системы грейдов

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (рисунок 8).

Рис.8. Структура заработной платы после внедрения системы грейдов

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators -- Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI -- это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки КРI, отраженные в таблице 11.

Таблица 11. Ключевые точки технологии разработки КРI в компании

Технология работы	Содержание
Разработка функционала	-определить функции, цели, задачи проекта персонала подразделений.
Разработка показателей	-название процесса; -стандартное время на обработку; -возможные ошибки в данном процессе; -способ получения информации, варианты сравнений (время, объем); -приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок.
Мониторинг процессов.	-выявление стандартного времени на выполнение типовых операций; -выявление типов ошибок; критерии выявления ошибок. -описание процессов "как есть", "как должно быть"; -сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах); -фиксация теоретически возможного уровня ошибок;
Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений	-разработка показателей в рамках модели KPI; -определение "стартовых нормативов" численных значений KPI для улучшения эффективности.
Разработка методик измерения и расчета показателей.	-презентация показателей КРI и их численных значений для всего блока подразделений.
Мониторинг показателей, проведение оценки по новым показателям КРI.	-обучение ответственных технологии мониторинга; -корректировка показателей и нормативных значений KPI по результатам мониторинга; -выделение подразделений с уровнем KPI ниже и выше нормативного.

При завершении процесса по разработке КРI по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы показателей. Устанавливается баланс весов и нормативов КРI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов.

Стандартная система показателей КРI может быть представлена в виде:

· полной функциональной библиотеки показателей подразделения;

· сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;

· методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;

· примеров расчета показателей КРI по каждому подразделению.

Таким образом, мы обходим "подводный камень" непринятия показателей, и каждый менеджер среднего звена сам участвует в их разработке, понимает, что это такое, и в итоге принимает в целом систему КРI. Фактически в процессе разработки менеджмент компании готовится к использованию системы КРI: учится детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника); может отвечать за конечный результат своей работы, принимает вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.

В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки КРI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых КРI блоков подразделений.

Наконец, еще один "подводный камень" системы КРI - постоянная изменчивость. Ведь динамика изменений структуры и функций самостоятельных подразделений в современной компании очень высока, требуется постоянная доработка показателей КРI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезным является создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы КРI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять КРI руководству.

Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг, узнать, как работает данная система "здесь и теперь".

Можно также пронести обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, где осваивается технология мониторинга показателей и изменение системы отчетности в привязке к КРI.

Результаты мониторинга позволяют откорректировать нормативные значения КРI на 3-6 месяцев, а также выделить подразделения с уровнем КРI ниже нормативного от 20 до 40% и те подразделения, где показатели КРI выше нормативных на 30-40%. Все это дает возможность обратить внимание на данные структурные подразделения и принять решительные меры.

В результате пилотного мониторинга выделяются подразделения, показатели КРI которых позволяют "виртуально" начислять высокие премиальные бонусы и те подразделения, которые пока не могут достичь таких результатов.

В процессе работы проектных КРI - групп подразделений выделяются "агенты изменений" - активные и инициативные руководители и сотрудники, а также "сложные" руководители, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта КРI.

Несмотря на то, что многие руководители продолжают думать, что использование ключевых показателей эффективности (КРI) - слишком "заумно и теоретично", что это удел консультантов и крупных компаний, данная технология управления все больше проникает в практику российских компаний. Индивидуальный подход к разработке и применению КРI позволяет обойти неприятные моменты сопротивления персонала, а также кажущиеся сверхвысокими временные и финансовые затраты. Зато эффект от внедрения КРI превосходит все ожидания руководителя, мечтающего настроить свой персонал на результативность деятельности.

Наиболее эффективна объективная и сбалансированная система мотивации персонала, основанная па достижении ключевых показателей КРI. Перед каждым сотрудником либо руководителем ставятся конкретные задачи на определенный период времени, по их достижении утвержденный премиальный коэффициент автоматически формирует размер бонуса.

Польза от внедрения системы КРI для руководства компании очевидна. Она позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать "узкие места" в работе компании.

Мотивация персонала в компании будет основана на системе общего вознаграждения, включающего в себя:

-систему грейдов;

-систему КРI;

-бенефиты.

Грейд - набор должностей, которые имеют одинаковые минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и максимальный процент премии за достижение 100% -ной результативности.

Бенефиты - заданный вариант социальных льгот, которые обеспечивают деятельность сотрудника (так называемый социальный пакет).

С целью стандартизации основ политики, положений и процедур системы управления персоналом и оплаты труда в компании необходимо внедрить систему грейдирования. Система грейдов будет основана на следующих факторах оценки должностей: квалификация, характер труда, полномочия и ответственность, коммуникации, тип организации. Каждый из факторов оценки должности состоит в свою очередь из требований, предъявляемых к оценке фактора.

Графически система оценки должностей по грейдам представлена на рис.9. На рисунке отражены факторы оценки должностей и их содержание.

Рис. 9. Факторы оценки должностей по системе грейдов

Основные достижения проекта внедрения системы грейдирования:

· Формирование имиджа наиболее предпочтительного работодателя на рынке оплаты труда, с целью привлечения в компанию профессионалов для эффективного использования их возможностей и потенциала;

· Стандартизация основ политики, положений и процедур системы управления персоналом и оплаты труда, понятных и прозрачных для каждого сотрудника;

· Централизованное сопровождение эксплуатации системы управления персоналом, основанное на единых стандартах, позволяющее значительно сократить операционные издержки;

· Создание эффективной системы оплаты труда, позволяющей увязать переменную часть денежного вознаграждения - бонус с результатами труда компании и сотрудника, счет установления критериев показателей эффективности труда;

· Повышение объективности, прозрачности и упорядочение постоянной части заработной платы и рамках всей компании;

· Дифференциация условий и уровней оплаты труда в зависимости от должностной категории работника, построение современной системы грейдирования;

· Изменение структуры и содержания социального пакета для различной категории сотрудников, на основе проведенного анализа предпочтений.

Одной из проблем управления кадровым потенциалом у ООО «Сервис» является отсутствие кадрового резерва.

Под кадровым резервом мы понимаем специально сформированную и подготовленную группу перспективных работников:

· обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами;

· достигших положительных результатов в производственной (профессиональной) деятельности;

· прошедших аттестационный отбор;

· предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.

Цели формирования кадрового резерва:

· Обеспечение преемственности управленческих кадров;

· Предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);

· Стимулирование профессионального развития сотрудников;

· Сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Кадровый резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление проводится в соответствии с заданными критериями и на основе экспертных оценок уровня развития компетенций по итогам аттестации. Состав кадрового резерва оформляется и утверждается приказом генерального директора в форме таблицы 12.

Таблица 12. Список кадрового резерва

Резерв на должность в подразделение	Кадровый резерв (по алфавиту)
Подразделение	Должность	Ф.И. О. сотрудника	Занимаемая должность	Оценка уровня развития компетенций

В целях оптимизации подготовки специалиста к руководящей должности и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития на 3года.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат специальному учету в службе персонала. В их личные дела подшиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения квалификации, характеристики о результатах стажировки, результаты участия в конкурсах и выполнении индивидуального плана развития.

Состав кадрового резерва пересматривается 1 раз в год. При определенных показателях происходит исключение сотрудников из кадрового резерва:

· Достижение предельного возраста

· Состояние здоровья

· Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности

· Слабая работа по повышению квалификации

· Нарушения трудовой дисциплины.

Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов, зачисленных в резерв, и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами. При окончании срока пребывания в резерве сотрудник повышается в должности. При отсутствии вакансии ему назначается персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "индивидуального плана развития".

Руководитель службы персонала несет ответственность за планирование всей работы по подготовке резерва.

Польза от внедрения технологии кадрового резерва заключается не только в удержании наиболее квалифицированных и опытных работников, но и в прямой выгоде. Развивая кадровый резерв, компания экономит на гонорарах кадровым агентствам, происходит оперативное закрытие вакансий, отсутствие проблемы адаптации руководителей к новой корпоративной культуре, отсутствие опасности раскрытия коммерческих секретов компании.

Отсутствие кадрового резерва является одной из проблем кадровой политики ООО «Сервис». Внедрение кадрового резерва не требует больших материальных затрат, но при этом решит ряд важных вопросов по управлению персоналом.

У компании появиться возможность ориентироваться на внутренний рекрутинг, повысить мотивацию сотрудников, удерживать в компании квалифицированных работников, экономить на поиске персонала, оперативно закрывать вакансии.

Методом простого опроса работников ООО «Сервис» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Можно предположить, что если у ООО «Сервис» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

· мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

· удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

· демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру, администратора, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 13.

Таблица 13 Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод “Дельфи” - метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство ООО «Сервис» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов -- медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.14.

Таблица 14. Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжирован ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

(1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

(2)

где n - число экспертов, участвующих в экспертизе; хi - оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

(3)

Нижний квартиль Q0,25=1200

Верхний квартиль Q0,75=2500

Второй тур.

Таблица 15. Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Третий тур.

Таблица 16. Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Таблица 17. Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс.руб.)	Средняя оценка в туре (тыс. руб.)	Вариация,%
1	1200 - 2500	1864,3	35
2	1100 - 2000	1517,8	33,6
3	1100 - 1350	1221,4	13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно, премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам ООО «Сервис». К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 18. Составные части заработанной платы

Сотрудники	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
Администраторы	-основная часть -фиксированная премия	-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора 10%

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 17.

Таблица 19. Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники	Составные части	Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.)	Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.)
администратора	основная часть	25340	12670
	фиксированная премия	-	-
	надбавка за выработку	-	10136
	надбавка за выслугу лет	-	-
	коллективная премия	-	3801
	премия из фонда директора	-	2534
Итого:	25340	29141

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании грейдирования и KPI, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли предприятия, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

Заключение

Анализ существующей практики управления персоналом и реализации управленческих решений ООО "Сервис", проведенный в работе, показал, что предприятие использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления.

Следует отметить, что большая и сложная работа по управлению персоналом компании разделяется между специализированной службой кадров и руководителем подразделения. При этом в число задач службы кадров входит методическая и информационная помощь руководителям, координация всей работы с персоналом, для того чтобы проводить единую кадровую политику.

Внедрение системы грейдов дает следующие преимущества:

- формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

- повышение эффективности системы материальной мотивации персонала;

- определение ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия;

- оптимизация Фонда оплаты труда;

- создание эффективной системы вознаграждения;

- формирование стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

- прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;

- руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

В результате сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают», сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста, стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников).

С целью разработки решений, на основе методологии метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала "ООО Сервис":

· использование принципа формирования эффективных команд;

· вовлечение основного персонала компании в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

· использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

· внедрение гибких систем оплаты, о...