Политика ценообразования в ТНК на примере Проктер энд Гэмбл Россия

В Проктер энд Гэмбл отмечают, что все сырье, которое они используют при производстве биопластика, сертифицировано - тростник вырубается только в специально отведенных для этого местах.

Другой инновационный упаковочный материал (на основе камыша) разработан в результате сотрудничества Проктер энд Гэмбл с BeGreen Packaging. Этот биополимер в настоящее время используется при производстве упаковки для новой линейки бритвенных станков Gillette - Fusion Proglide. В ПРОКТЕР ЭНД ГЭМБЛ отмечают, что полученный материал ни в чем не уступает обычному пластику: он такой же прочный и выглядит так же хорошо на полках магазинов, как его нефтяной аналог.

На подготовку производственных мощностей, на которых изготавливается новый полимер из камыша, потребовалось всего шесть месяцев. Сообщается, что производство биополимера осуществляется пока только на заводе в Китае. По сравнению с прежней упаковкой для бритв Gillette новый вариант позволил сэкономить до 75% пластика, а ее общий вес сократился на 20%. В ближайшем будущем компания Проктер энд Гэмбл собирается представить новую упаковку и за пределами Азии.

Стадия жизненного цикла товара- зрелость, товар популярен и давно известен на рынке. Тип потребителей- физические и юридические лица, так как это товар массового производства. Спрос на товар не цикличен, не зависит от сезонности. Рынок можно отнести к олигопольному, т.к. рынок делят между собой несколько крупных производителей.

На рис. 1 приведены основные финансовые результаты.

Рис. 1. Основные финансовые результаты деятельности

Выручка от продаж 2012 года улучшилась на 3,08% или на 2,5 млн. долл.

SWOT-анализ компании показан в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ для компании Проктер энд Гэмбл

Конкуренция между организациями внутри отрасли: высокая. Конкуренция на рынке достаточно высокая, борьба происходит за преимущества конкретных торговых марок, за выбор потребителей. Борьба ведется между тремя крупными игроками, в нижнем сегменте им противостоит «серый» импорт.

Компания имеет весомое конкурентное преимущество и может усилить его путем дальнейшей диверсификации ассортимента.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза низка, т.к. для организации таких объемов производства требуются огромные финансовые вложения и годы работы.

Товары-заменители: товары данных трех компаний являются товарами-заменителями.

Конкурентная сила поставщиков: Каждая компания имеет длительные отношения с поставщиками, поставщики не пересекаются между собой.

Конкурентная сила потребителей: Сговор потребителей может выражаться в предпочтении определенных торговых марок, поэтому компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения путем агрессивного стимулирования сбыта. Переход потребителя к другой марке относительно простой, т.к. в товар удовлетворяет одинаковые потребности. Зачастую мотивом перехода служит цена. Рассматриваемая компания имеет ценовое преимущество.

Вывод: Рынок гигиены, косметики и бытовой химии характеризуется как привлекательный с высокими темпами роста. Уровень конкуренции на рынке низкий по признаку количества компаний и высокий между лидирующими компаниями. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие сильного влияния со стороны поставщиков, высокие барьеры входа. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится за счет интенсификации продвижения, а также увеличения конкуренции между фирмами в отрасли.

На основании проведенного анализа внешней среды организации, можно сказать, что сложившаяся обстановка положительно влияет на развитие организации и отрасли в целом. В стране сложилась стабильная политическая ситуация, власть поддерживает развитие предпринимательства.

Кроме того, наблюдается значительный рост спроса на косметические и гигиенические товары отрасли. Негативным фактором является высокий уровень конкуренции в отрасли, экономическая нестабильность, падение доходов населения. Однако завоеванная репутация на рынке, значительный опыт, контроль над высокой долей рынка позволяют Проктер энд Гэмбл оставаться лидером рынка. Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирме необходимо уделять внимание главным движущим силам отрасли, определяющим конкурентную позицию организации. Для отрасли гигиены, косметики и бытовой химии такими силами будут являться:

1. развитие современных технологий производства;

2. рост значения качества и безопасности продукции;

3. диверсификация ассортимента, как по развитию ассортиментных линеек, так и по ценовым сегментам.

Компания Проктер энд Гэмбл учитывает все отраслевые факторы в своей деятельности.

Используем анализ отрасли, в котором представлены основные показатели, характеризующие ее развитие.

Таблица 2. Основные характеристики отрасли

Вывод. Ситуация в отрасли в целом благоприятна, т.к. рынок является растущим в сегментах косметики и средств гигиены, в сегменте бытовой химии наблюдается спад, который компенсируется в компании ростом на другие продукты. Отрасль высокодоходна. Компания может экономить на издержках за счет эффекта масштаба, который выражается в централизованных поставках, распределении, сети сбыта. Компания является одной их трех ведущих компаний на рынке и конкуренция для нее не критична.

2.2 Анализ ценовой политики

Таблица 3. Анализ ценовой политики компании

На момент приведенного ниже исследования выявлено, что компания работает в динамично развивающейся отрасли с высоким уровнем конкуренции. Рынок стабилен и растет, экономическая ситуация стабильна.

Российский рынок подгузников почти полностью поделен между четырьмя крупнейшими игроками: Памперс, Хаггис, Либеро и Меррис. Памперс - крупнейший бренд, с долей рынка больше 50%.

При этом по итогам 1 кв. 2015 года ситуация на локальном рынке значительно ухудшается. В детском канале в Нижнем Новгороде доля бренда в рублях составляет 35%, при том, что в гипермаркетах доля в продажах сохраняется на прежнем уровне или незначительно уменьшается (50%). Эксперты связывают данное падение с фактором роста цены в 4 кв. 2014 года и 1 кв. 2015 года.

1. Увеличение цены +10% в декабре 2014 года,

2. Увеличение цены +50% в марте 2015 года.

3. Разработка путей совершенствования ценовой политики Проктер энд Гэмбл

Далее рассмотрим конкретную продуктово-рыночную комбинацию для выявления несовершенства процесса ценообразования в компании. Для проверки гипотезы работы были исследованы следующие продуктово-рыночные комбинации:

1. Десткие магазины - детские подгузники.

2. Гипермаркеты - детские подгузники.

Для выяления причин перекоса в продажах был проведен ряд анализов, направленных на выявление особенностей потребительного поведения в разных каналах продаж.

Таблица 4. Ценовой анализ на выявление соответствия ценовой стратегии компании

На основании приведенного ценового анализа выявлено, что по итогам 1 кв. 2015 года компания находится вне ценовой стратегии ввиду вынужденного роста цены на уровень девальвации национальной валюты. При этом повышение цены по-разному сказалось на различных каналах продаж.

Таблица 5. Данные по доле в продажах против основных конкурентов в разных каналах продаж

По итогам проведенного анализа видно, что доля в продажах бренда Проктер энд Гэмбл резко упала в детском канале.

Таблица 6. Для выявления причин была проанализирована эластичность спроса в различных каналах продаж

Исследование эластичности показывает:

1. В двух представленных каналах продаж одна и та же категория товаров играет различную роль. В гипермаркетах подгузники представляют собой сопутствующий товар, то есть для типичного посетителя гипермаркета товар не является целевым. Чаще он посещает гипермаркет с целью приобрести продукты питания или химию. Таким образом чувствительность к росту или снижению цены будет низкой.

2. В детских магазинах подгузники являются целевой категорией к покупке. Покупатель при выборе товара будет сравнивать цену не только между брендами, но и между магазинами. Это демонстрирует высокую осведомленность о среднерыночной цене товара и готовность переключиться на другой бренд или другой магазин в случае завышенной глазах покупателя цены.

3. В двух представленных каналах продаж не может быть одинаковая наценка на товар, так как воспринимаемая ценность товара в различных каналах различна.

Таким образом выявлено, что различные каналы продаж по-разному воспринимают увеличение цены, что влияет на продажи и долю на рынке.

3.1 Разработка модели гибкого ценообразования в компании Проктер энд Гэмбл

Для достижения целей по продажам в конкретном канале продаж (в данном случае - детские магазины) предлагается применить гибкую модель адаптации цены под конкретный канал продаж.

Предложен следующий алгоритм формирования цены на продукты:

1. Проведение анализа затрат для определения уровня целевой доходности продукта. Зона ответственности финансовой службы.

2. Проведение анализа для установления цены на продукт от рынка. Зона ответственности службы маркетинга.

3. Проведение и актуализация анализа и рекомендаций по скидкам. Зона ответственности службы корпоративных операций.

4. На регулярной основе проведение анализа эластичности спроса в разрезе продуктово- рыночных комбинаций и предоставление рекомендаций по уровню скидки (наценки) внутри неё.

5. Создание базы для оценки эффективности предоставленных скидок на основании данных о продажах и представленных скидок.

6. Анализ эффективности скидок методом экстраполяции на основании предыдущего опыта.

7. Формирование окончательной цены на период для канала продаж и различных линеек внутри канала продаж.

8. Оценка эффективности цены по результатам прошедшего периода.

Рассмотрим более подробно предложенные изменения в модели ценообразования:

1. Этап 4. На регулярной основе проведение анализа эластичности спроса в разрезе продуктово-рыночных комбинаций и предоставление рекомендаций по уровню скидки (наценки) внутри неё.

Наличие полного и регулярно обновляемого гайденса для продуктово-рыночной комбинации позволит на местах формировать цену, приближенную к воспринимаемой покупателем как объективная.

Для повышения эффективности планирования предлагается использовать текущие рекомендации по глубине скидки в зависимости от сезона/канала продаж/ линейки/ ценового диапазона.

Этап 5. Создание базы для оценки эффективности предоставленных скидок на основании данных о продажах и представленных скидок. Для реализации данного этапа необходимо на регулярной основе формировать на основании данных о продажах и данных о глубине скидок за период формировать консолидированный отчет по каждому заказчику.

Наличие подобной статистики позволит методом экстраполяции прогнозировать эффект от представленной скидки и позже - по истечении периода оценивать эффективность, разрабатывать корректирующие мероприятия и применять их.

Этап 6. Анализ эффективности скидок методом экстраполяции на основании предыдущего опыта.

Этап 7. Формирование окончательной цены на период для канала продаж и различных линеек внутри канала продаж.

В данном случае сотрудник отдела продаж, имеющий в зоне своей ответственности конкретных заказчиков, относящихся к тем или иным каналам продаж, формирует окончательную цену на товар.

Этап 8. Оценка эффективности цены по результатам прошедшего периода.

Данный этап проводится совместно с региональным руководителем группы. В рамках оценки проводится сопоставление вложенных инвестиций в скидки с уровнем полученного дохода, работа над ошибками и корректировка их в следующие периоды.

В случае, если цена эффективна, темпы роста инвестиций в цену будут ниже темпов роста продаж и наоборот. В случае неэффективного ценового промо необходимо провести анализ причинно - следственных связей и скорректировать дальнейшие ценовые прогнозы.

Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение экономических целей по росту выручки и прибыльности, так и, в конечном итоге, целей повышения удовлетворенности клиентов.

По итогам данной главы сделаны следующие выводы:

В соответствии с выявленными в компании проблемами предложена модель делегирования части функций ценообразования в отдел продаж.

Заключение

ценовой рыночный транснациональный

В рамках поставленных задач был проведен анализ процесса ценообразования, управления им и подходов к нему. При выполнении анализа были использованы методы изучения специальной литературы, изданий, а также диссертаций и статей по заданной теме, синтеза полученной информации. По итогам проведенного анализа были систематизированы подходы к вопросу ценообразования и сделаны следующие выводы:

1. На текущий момент на всех конкурентных рынках, кроме монополии и олигополии, применяется комбинированный метод ценообразования. Он представляет собой симбиоз затратного и маркетингового подхода. Оба эти подхода дополняют друг друга, так как затратный метод отталкивается от целевого уровня прибыльности от продаж продукта при заданных или прогнозируемых постоянных и переменных затратах. При этом заданных уровень прибыльности не всегда обеспечен продажами, так как установленная таким способом цена далеко не всегда находится «в рынке», а значит есть риск падения продаж. Метод же установления цены от рынка может не обеспечить необходимый минимальный уровень маржинальной рентабельности, а значит компания будет работать себе в убыток.

2. При использовании комбинированного подхода процесс ценообразования значительно усложняется и должен быть разделен между различными компетентными подразделениями: маркетингом, финансовой службой, ТОП-менеджментом и продажами. Важнейшей задачей руководства в таком случае является правильная организация процесса и его регулирование. Для этого необходимо определить исполнителей и ответственные подразделения. Проблематика заключается в сложности разделения компетенций, координации и разработке методологической базы управления процессом. В итоге, особенно в крупных компаниях, при неверном или недостаточном контроле они перерастают в проблемы иерархии управления на различных уровнях, согласования ответственности и компетенции, централизации и децентрализации различных процессов ценообразования.

При выполнении задачи по выявлению особенностей ценообразования в ТНК выявлено следующее:

1. Процесс ценообразования в транснациональных компаниях усложнен такими факторами как различность рынков, курсов валют и прочее. А значит требует значительных трудовых затрат для адаптации цены под конкретный канал продаж. При этом центры принятия решений о цене часто сконцентрированы в головном офисе, контакты с рынком минимальны. Ответственными за процесс ценообразования являются финансовая служба, маркетинг и отел по работе с дистрибьюторскими операциями (отвечающий за политику скидок).

2. В ходе исследования было выявлено, что каждый отдельный канал продаж по-разному реагирует на изменение цены. Наиболее сильная корреляция цены и спроса была выявлена в тех продуктовых категориях, которые являются для канала продаж целевыми, то есть теми, за которыми покупатель целенаправленно идет в магазин. То есть ценообразование в различных каналах продаж на разные типы товаров должно быть разным, а именно глубина скидки на целевую группу товаров должна быть ниже, а на сопутствующие категории - выше. За счет дифференцированной наценки компания достигнет заданных уровней прибыльности без потери продаж.

3. Использование такого подхода в рамках текущего функционального разделения представляется затруднительным, так как требует значительных трудовых ресурсов для изучения спроса в отдельно взятом клиенте на уровне головного офиса. Кроме того, эта функция была бы задублирована, так как международные компании имеют штат специалистов по продажам, внутри которого коммерсанты изучают этот вопрос по своим клиентам.

Таким образом для повышения эффективности текущего процесса ценообразования предложена модель делегирования части функций по управлению ценой в отдел продаж - а именно, формирование скидок по каждому отдельному продуктово-рыночному направлению. В рамках представленной модели:

1. Отдел маркетинга передает на регулярной основе текущие исследования по эластичности спроса внутри продуктово-рыночных комбинаций в отдел продаж.

2. Отдел маркетинга передает на регулярной основе исследования по влиянию сезонного фактора, рекомендации по глубине скидки, а также анализ наиболее продаваемых позиций внутри каждого канала продаж в отдел продаж.

3. Используя полученную информацию коммерсант формирует на каждый период (месяц) окончательную цену на товар с учетом допустимой максимальной или минимальной глубины скидки.

4. По итогам прошедшего периода головной офис консолидирует данные по использованным инвестициям, направленным на углубление скидки, и продажам. Что позволяет оценить эффективность процесса ценообразования.

5. По итогам проведенной оценки коммерсант совместно со своим руководителем разрабатывают корректирующие мероприятия, направленные на повышение эффективности цены товара внутри отдельно взятого канала продаж.

Литература

1. Абалкин Л.И. Зигзаги судьбы. Разочарования и надежды М. МИК, 1996 г. 328с.

2. Аганбегян А.Г. О реформе заработной платы. Человек и труд. 1998 г. N9.

3. Афанасьев М.П. Маркетинг - стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2008. 104с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общей ред. Багиева Г.Л. - М.: Издательство "Экономика", 2008. 170с.

5. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. - М.: Инфра-М, 2008.-224с.

6. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2012. 320с.

7. Божук С.Г., Ковалик Л.Н., Маслова Т.Д. Маркетинг. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2012. - 448с.

8. Волкова В.Н., Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. - М.: "Финансы и статистика", 2009. 450с.

9. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-Центр. 2013. 989с.

10. Гальперин В.М., Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Макроэкономика: Учебник. - СПб.: Экон. шк, 2011. 400с.

11. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы М. Финстатинформ 1995 г. 184с.

12. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2011. 222с.

Размещено на Allbest.ru