Роль стратегического планирования в управлении предприятием

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Организация стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы стратегического планирования.

Примечание. Источник: 5, с.93.

Сейчас более подробно рассмотрим основные этапы процесса организации стратегического финансового планирования.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 22, с.4.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 22, с.6.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения продуктов и услуг.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность компании.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности компании и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях компании, а также охватывающих разные периоды времени.

На практике стратегический план часто заменяет бизнес-план, который является его составной частью. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем:

в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций;

в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

В дальнейшем более подробно остановимся на бизнес-плане предприятия. планирование финансовый стратегический

Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, направлений развития хозяйствующего субъекта и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Само по себе стратегическое планирование не может привести к определенным результатам - только во взаимосвязи с тактическим планом и оперативно-календарными мероприятиями оно отражает сущность планирования как функции менеджмента.

3. Бизнес-план - стратегический план предприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия

Бизнес-планом называется документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т.д. Горизонт планирования - от 1 года до 5 лет, как правило, бизнес-план разрабатывается с разбивкой по годам. Анализ экономической ситуации и выбор рациональных и выгодных для предприятия вариантов решения хозяйственных задач характеризует процесс составления бизнес-плана.

Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.

Бизнес-планы можно классифицировать по объектам бизнеса. Данная классификация представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация бизнес-плана.

Более подробно рассмотрим бизнес-план развития предприятия (бизнес-план предприятия).

Бизнес-план предприятия - экономическая программа эффективного управления производством, в которой на основе оценки сложившейся экономической ситуации и изучения рынка товаров разрабатываются производственная, коммерческая и финансовая стратегия развития производства конкурентной продукции и получения максимальной прибыли. Цель бизнес-плана предприятия - повышение эффективности функционирования предприятия и обеспечения роста прибыли на основе формирования комплексной системы развития и, прежде всего, активизации инновационно-инвестиционной деятельности предприятия. [9, с. 18].

Основные задачи бизнес-плана предприятия:

ь определение объема продаж своей продукции;

ь формирование производственной программы;

ь экономическое обоснование инновационных и инвестиционных проектов;

ь доказательство необходимости и определение пути структурных изменений в экономике предприятия;

ь обеспечение платежеспособности предприятия;

ь расчет экономической эффективности планируемых показателей.

Бизнес-план развития предприятия разрабатывается для обоснования возможности обеспечения сбалансированности основных экономических и финансовых показателей его деятельности на очередной календарный год и служит конкретным планом по мобилизации всех видов ресурсов и реализации организационно-хозяйственных мероприятий, направленных на достижение целей и задач, установленных прогнозом развития коммерческого предприятия на пять лет в увязке с направлениями и параметрами, определенными прогнозом социально-экономического развития Республики Беларусь на очередной год и программой социально-экономического развития Республики Беларусь на очередные пять лет.

Бизнес-план развития предприятия включает:

§ оценку текущего состояния коммерческого предприятия с определением закономерностей и тенденций его развития во взаимосвязи с тенденциями и приоритетами развития отрасли народного хозяйства;

§ обоснование целей и задач, важнейших направлений экономического развития коммерческой организации на очередной год;

§ определение внутренних и внешних факторов и условий эффективного развития коммерческого предприятия;

§ установление конкретных параметров и приоритетных направлений развития коммерческого предприятия на очередной год;

§ определение и описание конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение целевых параметров развития коммерческого предприятия.

Можно выделить общие подходы к подготовке бизнес-плана развития:

Ш бизнес-план развития составляется с учетом специфики текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности коммерческого предприятия;

Ш каждый раздел формируется на основании достоверных исходных данных, подтвержденных исследованиями и оформленных соответствующими документами;

Ш отдельными приложениями к бизнес-плану развития оформляются документы, подтверждающие исходные и другие данные, используемые в бизнес-плане развития (копии учредительных и отчетных документов, материалов аудиторской проверки и другие документы);

Ш исходные и выходные данные, заложенные в бизнес-плане развития, должны быть идентичными на всех этапах его рассмотрения в органах управления;

Ш время (шаг) отображения информации в таблицах бизнес-плана развития, содержащих финансово-экономические расчеты, принимается равным одному кварталу, информация приводится нарастающим итогом (первый квартал, первое полугодие, девять месяцев, год);

Ш расчеты бизнес-плана развития производятся в белорусских рублях (в действующих ценах).

В бизнес-планах развития указываются руководители и структурные подразделения коммерческих предприятий, ответственные за достижение доведенных и контролируемых органами управления показателей деятельности этих предприятий. [9, с. 22].

Процесс разработки бизнес-плана включает три укрупненных этапа. На первом этапе решаются экономические задачи анализа и оценки уровня производственной деятельности предприятия, характеристики производственного потенциала и сферы бизнеса. Второй этап - это решение задач по изучению рынка, разработке прогноза производства продукции и формированию эффективной системы управления. На третьем этапе разрабатывается стратегия финансирования мероприятий по развитию производства и реализации конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.

Реализация названных этапов разработки бизнес-плана предполагает:

o определение целей разработки бизнес-плана;

o анализ, оценку и прогнозирование собственных возможностей эффективного функционирования самого предприятия, обеспеченности его деятельности материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, результатов деятельности основных конкурентов, рынков сбыта, возможных видов риска;

o определение характеристики планируемой к выпуску продукции (работ, услуг), оценку сильных и слабых сторон деятельности как самого предприятия, так и его основных конкурентов, в сферах менеджмента, производства, маркетинга, финансов и кадровой политики;

o исследование рынков сбыта, уровня конкуренции, конкурентоспособности производимой продукции (работ, услуг);

o разработку плана производства и реализации продукции (работ, услуг) с учетом заданий программы социального и экономического развития предприятия и результатов анализа и прогнозирования его собственных возможностей. При этом определяют потребности в основных фондов, сырье, материалах и персонале, затратах на оплату труда;

o разработку маркетинговой стратегии предприятия, ценовой политики предприятия, системы продвижения товара на рынки, включая меры по формировании спроса и стимулированию сбыта;

o выбор типа организационной структуры предприятия и оценку ее эффективности;

o определение возможных рисков и разработку мероприятий по их снижению и предупреждению;

o прогнозирование финансовых показателей предприятия, включая разработки прогноза доходов и расходов, баланса денежных средств, баланса активов и пассивов, ключевых финансовых показателей;

o составление резюме - краткого изложения основных положений бизнес-плана деятельности предприятия.

Бизнес-план предприятия разрабатывается в пределах финансового года. В нем находят отражение затраты и результаты по всем видам деятельности, включая инновационные и инвестиционные проекты. Содержание бизнес-плана предприятия представляет интерес для собственников (так как в нем оценивается рентабельность капитала), администрации (оценка ее профессиональной деятельности и эффективности), персонала (сохранение рабочих мест и определение оплаты труда), поставщиков (оценка платежеспособности), для государственных и местных органов власти (стабильность трудового коллектива и налоговые платежи).

Содержание бизнес-плана, перечень разделов описательной части и его объем формируются на каждом предприятии самостоятельно. Текст планового документа, качество разработки и степень достоверности зависят в первую очередь от профессионализма управленческой команды (для частных предприятий), а также от отраслевых методических рекомендаций (для субъектов хозяйствования с государственной собственностью).

Структура и содержание разделов бизнес-плана определяются разработчиком самостоятельно с учетом особенностей применяемой (осваиваемой) технологии, рынка, конкурентоспособности и новизны продукта (услуг), степени проработанности тех или иных вопросов. В соответствии с рекомендациями Министерства экономики Республики Беларусь в состав бизнес-плана развития входят титульный лист, содержание, описательная часть, приложения, справочные и иные материалы, подтверждающие исходные данные. В содержании указываются названия основных разделов и подразделов бизнес-плана развития, его приложений.

Рассмотрим структуру бизнес-плана филиала «Слонимский хлебозовод», которая включает следующие разделы и подразделы:

1. Резюме.

2. Характеристика предприятия и стратегия его развития.

3. Организационный план.

3.1. Организационная структура.

3.2. Кадровый состав предприятия.

3.3. Организация труда и заработной платы.

4. Описание продукции.

5. Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга.

5.1. Предприятия-конкуренты.

5.2. Потенциальная емкость рынка.

5.3. Потребители.

5.4. Стратегия маркетинга.

5.5. Ценовая политика.

5.6. Товарная политика.

5.7. Сбытовая политика.

5.8. Ведомственная торговля.

6. Производственный план.

6.1. План производства и реализации продукции.

6.2. Производственные мощности.

6.3. Обеспеченность сырьем.

6.4. Стоимость (издержки) производства и сбыта продукции.

7. Инвестиционный план.

8. Энергосбережение.

9. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.

10. Показатели эффективности работы организации.

Приложение.

А сейчас более подробно остановимся на содержании каждого раздела.

1. Резюме. В нем в сжатой форме излагается суть предлагаемого плана развития предприятия, его преимущества, приводятся основные итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов: объем продаж, затраты на производство, прибыль и уровень рентабельности вложений и срок, в течение которого гарантируется возврат заемных средств; выводы и рекомендации, касающиеся всех основных аспектов реализации бизнес-плана. Раздел составляется на завершающем этапе разработки бизнес-плана развития, когда имеется полная ясность по остальным разделам. [15, с. 161].

2. Характеристика предприятия и стратегия его развития. В данном разделе даются описание отрасли и характеристика организации, ее роли и места в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом.

При описании организации раскрываются следующие вопросы:

· история создания; основные достижения и неудачи в деятельности организации;

· слабые и сильные места в производственно-хозяйственной деятельности, ее особенности;

· характеристика имеющихся технологий, основных производственных фондов с выделением их активной части;

· сведения о правах на имеющиеся основные фонды и наличии земельного участка и правах на него;

· информация о внедрении международной системы качества, об аттестации производств в соответствии с международными требованиями;

· располагаемые мощности по выпуску продукции и их загрузка;

· характеристика выпускаемой продукции;

· реализуемые (реализованные) организацией инвестиционные проекты, источники их финансирования;

· анализ финансово-хозяйственной деятельности организации за три года, предшествующие планируемому, а также за текущий период.

При описании стратегии развития организации указываются:

Ё главные цели и задачи перспективного развития;

Ё актуальность и новизна предлагаемого проекта;

Ё соответствие имеющихся производственных мощностей прогнозируемым объемам производственной программы;

Ё обоснование потребности в дополнительных, необходимых для выполнения производственной программы производственных мощностях на перспективу, способ их создания (строительство, покупка, аренда); перечень и обоснование требуемого оборудования и технологий;

Ё обоснование объема инвестиционных затрат, необходимых для подготовки и организации производства;

Ё обоснование выбора поставщиков оборудования;

Ё экологическая оценка проекта;

Ё стадии проработки основных этапов проекта;

Ё обоснование собственных источников финансирования;

Ё потребность в долгосрочных кредитах, займах и других привлекаемых финансовых средствах на капитальные вложения по проекту. [12, с. 50].

3. Организационный план. В этом разделе приводится описание организационно-штатной структуры предприятия, его кадровой политики, списочной численности работников, в том числе производственного и административно-обслуживающего персонала, планируемых фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы работников, в том числе производственного персонала. Отдельно отражаются планируемые организационные мероприятия по выбору рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и организацией в целом. Раскрывается комплекс мер по стимулированию труда специалистов, их переподготовке и обучению, подбору и расстановке кадров. При необходимости обосновывается потребность в проведении реорганизации (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование).

4. Описание продукции. Данный раздел содержит сведения о продукции, которую будет производить организация:

ь область применения;

ь основные характеристики (потребительские, функциональные, прочие);

ь контроль качества; соответствие международным и национальным стандартам качества;

ь обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания;

ь наличие патентов, лицензий, сертификатов;

ь новизна технических и технологических решений, потребительских свойств.

5. Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга. В данном разделе излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции, базирующиеся на анализе рынков сбыта и выработке стратегии маркетинга.

Анализ рынков должен включать:

Ё общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт продукции организации, оценку их емкости, в том числе свободной; долю организации на разных рынках;

Ё динамику развития рынков за последние 3-5 лет и прогноз тенденций их изменения; основные факторы, влияющие на изменение рынков;

Ё основные требования потребителей к продукции;

Ё оценка возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции - технический уровень, цена, качество; технологическое и финансовое состояние конкурирующих организаций и степень их влияния на рынок данной продукции;

Ё преимущества организации перед конкурентами.

Обоснование стратегии маркетинга приводится в отдельном подразделе, в котором отражаются:

§ стратегия сбыта;

§ расчет и обоснование цены с учетом действующего законодательства;

§ для продукции, которую планируется реализовывать на внешних рынках, при обосновании цены учитываются льготы, ограничения (квоты) и требования, устанавливаемые страной-импортером;

§ тактика по реализации продукции на конкретном сегменте рынка;

§ политика по сервисному обслуживанию;

§ оценка изменения объемов реализации продукции в перспективе;

§ затраты на маркетинг и рекламу.

6. Производственный план. Раздел содержит характеристику имеющихся основных производственных фондов, загрузку производственных мощностей, анализ соответствия существующих производственных мощностей объемам производственной программы в планируемом периоде, обоснование потребности в дополнительном оборудовании, выбора поставщиков оборудования и другие мероприятия.

7. Инвестиционный план. В данном разделе приводятся расчет потребности в инвестициях по каждому виду затрат, при этом первый год реализации проекта необходимо отражать поквартально.

При планировании инвестиционных затрат отдельно рассчитывается потребность в чистом оборотном капитале в первый период (год) реализации проекта и (или) его последующем приросте, учитываются структурные изменения в производстве, которые могут возникнуть на эксплуатационной стадии проекта.

По видам государственного участия в проекте указывается основание предоставления мер государственной поддержки (нормативный правовой акт, решение, распоряжение и иной распорядительный документ).

Отдельно приводятся финансовые издержки по проекту (плата за кредиты/займы, связанные с осуществлением капитальных затрат, проценты по кредитам/займам, плата за гарантию правительства, комиссии банков и другие платежи) и источники их финансирования.

8. Энергосбережение. В данном разделе приводятся мероприятия по энергосбережению на данном предприятии.

9. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности. Целью данного раздела является обоснование оптимального варианта организации производства, позволяющего получить наилучший финансовый результат. Назначение финансового планирования состоит в определении на предстоящий период величины источников поступления доходов, сумм расходов и отчислений, сбалансирование, а также активное воздействие на выработку реальной стратегии бизнеса на основе глубокого анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на его развитие и сокращение длительности оборота капитала.

Финансовый план включает расчеты и обоснования: баланса доходов и расходов, расчета прибыли от реализации продукции, чистой прибыли и направлений ее использования, расчет потока денежных средств. в этом разделе также освещаются вопросы имущественной и организационно-правовой реструктуризации, если в планируемом периоде намечается изменение формы собственности либо доли собственников в совместном капитале предприятия.

10. Показатели эффективности работы организации. При подготовке раздела используется комплексная система показателей, включающая основные финансовые показатели работы предприятия, а также показатели, характеризующие финансовое состояние и платежеспособность предприятия.

В данном разделе устанавливаются целевые показатели, по которым определяется выполнение бизнес-плана развития. С учетом отраслевых особенностей состав таких показателей может быть дополнен другими показателями по решению соответствующего органа управления. Невыполнение любого из установленных целевых показателей означает невыполнение в целом бизнес-плана развития за соответствующий отчетный период.

Бизнес-план развития предприятия включает основные показатели (нарастающим итогом за первый квартал, первое полугодие, девять месяцев, год), к которым относятся:

Ш объем и индекс объема производства продукции;

Ш запасы готовой продукции на конец отчетного периода к среднемесячному объему производства промышленной продукции;

Ш удельный вес новой и сертифицированной продукции в объеме промышленного производства;

Ш индекс выручки от реализации продукции;

Ш объем экспорта и импорта;

Ш удельный вес экспорта в объеме реализованной продукции;

Ш себестоимость и индекс себестоимости реализованной продукции;

Ш индекс доли материальных затрат в затратах на производство продукции;

Ш прибыль от реализации продукции;

Ш уровень рентабельности продаж, реализованной продукции;

Ш сальдо операционных доходов и расходов;

Ш сальдо внереализационных доходов и расходов;

Ш прибыль до налогообложения, чистая прибыль;

Ш остаток нераспределенной прибыли;

Ш суммы просроченной дебиторской (кредиторской) задолженности на конец отчетного периода;

Ш удельный вес просроченной дебиторской (кредиторской) задолженности в общей сумме дебиторской (кредиторской) задолженности;

Ш списочная численность работников;

Ш размер тарифной ставки разряда;

Ш среднемесячная заработная плата на одного работающего;

Ш инвестиций в основной капитал, их источники и другие необходимые показатели. [9, с. 29].

Например, экономико-организационная характеристика филиала «Слонимский хлебозавод»:

Филиал «Слонимский хлебозавод» является обособленным подразделением РУПП «Гроднохлебпром» без права юридического лица. Директору филиала выдана доверенность в том, что ему поручается представлять интересы РУПП «Гроднохлебпром» во всех учреждениях и организациях, связанных с деятельностью филиала.

Полное наименование - филиал «Слонимский хлебозавод» РУПП «Гроднохлебпром», сокращенное наименование - филиал «Слонимский хлебозавод». Форма собственности - государственная. Юридический адрес: г. Слоним, ул. Чкалова, 6. Дата регистрации: 29.06.2001 г.

Основным видом деятельности предприятия является производство хлебобулочных и кондитерских изделий, розничная торговля, оказание транспортных услуг по доставке своей продукции.

Хлебозавод является монополистом по производству хлебобулочных и кондитерских изделий и максимально полно обеспечивает город и район в этих изделиях.

Производственная мощность предприятия - 31 тонна в сутки хлебобулочных изделий и 130 тонн в год кондитерских изделий. Производственные мощности предприятия позволяют обеспечить хлебобулочными и кондитерскими изделиями население близлежащих районов: Дятловского и Зельвенского в случае закрытия хлебозаводов системы потребкооперации, находящихся в этих районах.

Филиал «Слонимский хлебозавод» был основан в январе 1945 года на базе 4 мелких пекарен, которые располагались в приспособленных помещениях в разных районах города. В 1962 году по улице Чкалова был построен типовой завод с 4 печами, а все пекарни закрыты. С 1969 года хлебозавод подвергался реконструкции, постепенно приобретая современный вид.

В настоящее время структуру предприятия составляют 3 основных участка по выпуску продукции: хлебобулочный, мелкоштучный, кондитерский. На предприятии организовано и вспомогательное производство - выпуск картонных ящиков. А выработанная котельной завода теплоэнергия отпускается для отопления соседнего предприятия - ЧТПП «Слонимское».

Филиал «Слонимский хлебозавод» самостоятельно организует свою деятельность, исходя из необходимости производства продукции, а также определяет перспективы развития. Организационная структура предприятия составлена в соответствии с поставленными задачами и функциями должностных лиц и отделов.

Управление деятельностью хлебозавода осуществляет директор предприятия, назначаемый Генеральным директором РУПП «Гроднохлебпром».

Директор предприятия возглавляет хлебозавод и через главного инженера и начальников служб руководит предприятием.

Главный инженер через подчиненные ему службы обеспечивает бесперебойную работу оборудования, проводит мероприятия по внедрению новой техники и технологии, планов технического перевооружения и осуществляет контроль за их выполнением.

Лабораторию возглавляет начальник ПТЛ, который осуществляет работу по внедрению новых технологических процессов, схем и режимов, установлению оптимальных параметров технологического процесса, разработке и освоению новых видов продукции.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который обеспечивает постановку и ведение бухгалтерского и налогового учета в организации.

Планово-производственной бюро возглавляет начальник бюро, который несет ответственность за прибыльность предприятия, организацию труда и заработной платы, обеспечение выполнения прогнозных показателей, ценообразование, составление перспективных и текущих планов, бизнес-планов.